康柏

法伊弗上任後立即着手改善公司的成本結構，他將員工減少14%，每個單元的管理費砍掉63%，並且削減了經銷商的利潤。這些大刀闊斧的措施使公司重新獲得了從前的利潤率。法伊弗發誓，康柏電腦公司1996年將成為全球領先的個人電腦公司。他在1994年就提前實現了目標。

為了使康柏公司恢復從前的增長率，法伊弗實行了幾項創舉。康柏進入新市場，並加快新產品開發。1992年康柏為了同複製品競爭，個人電腦最低下降10%~35%。1991~1996年，康柏推出了一些新產品，如文件與打印服務器，低價商用PC機、應用服務器、中程服務器、NT職業工作站和超級服務器。與此同時，公司對製造部門和銷售系統進行了大規模調整，降低了單位成本。

在贏得新客户的同時，康柏公司積極擴展業務範圍，先從西歐開始，後來發展到日本、拉美、東歐和亞太地區。

1997年，康柏完成了對一家高終端服務器製造商天騰（TANDEM）公司的收購。1998年6月，它又收購了數字設備公司，這使康柏公司在微型電腦和電腦服務器市場的地位更加鞏固。

1982年　康柏公司成立。

1984年　收入達1.112億，創美國商業紀錄。

1985年　年收入達3.29億，創行業紀錄。股票在美國紐約證券所上市。

1986年　收入達5.039億，創美國商業紀錄。個人電腦銷售達到500000台，進入全球財富500強。

1987年　第一百萬台個人電腦售出。

1988年　銷售收入報告銷售額達到12億。

1989年　推出康柏筆記本。推出第一台服務器server。

1992年　推出第一台打印機。

1993年　把PC　Division分成Desktop和Notebook PC兩個部門。停止打印機業務。

1995年　取得全球範圍內第一大PC市場份額。

1997年　建立大中華區。

1998年　Forbes雜誌命名康柏為1997年度公司。推出基於Windows NT服務器的遠程存取服務器April

2001年　宣佈惠普康柏合併。

1998年年初，美國電腦業出現兩位天王巨星，一位是格羅夫先生，他被《時代》週刊評為“年度風雲人物”；另一位則是康柏公司首席執行官普飛伊琺。美國權威經濟雜誌《福布斯》經過認真評選，確定“康柏”公司為全美年度最佳公司。評選結果一經問世，愛克哈德·普飛伊琺（Eckhard Pfeiffer）頓時聲名大噪，躋身電腦界巨擘之林。

普飛伊琺於1991年開始執掌康柏，嘔心瀝血，卧薪嚐膽，歷經七年磨鍊，終成正果，率領康柏公司打進國際信息業10強之中。據統計，1997年康柏公司的收入高達250億美元，年增長速度為24%，位居世界前列。

由於《福布斯》將康柏公司評為年度最佳公司，普飛伊琺理所當然地成為全美最佳首席執行長。普飛伊琺先生絕非偏執狂，他是一位冷靜的管理人才，作為普魯士人，他依靠理智、科學和實幹，將康柏公司帶上一條康莊大道。當他風頭正勁之時，如果沿着他的經營軌跡稍加留意的話，就不難發現，康柏公司已不再是昔日的廉價電腦裝配廠家了，一個嶄新的經營模式業已出現。歷來保持低調的普飛伊琺已不再需要隱瞞自己的戰略意圖了，康柏已經羽翼豐滿，作為一家年收入250億美元的國際超級公司，不屑仰承別人鼻息，跟在他人背後，亦步亦趨，惟強者馬首是瞻。康柏已是國際信息產業中一棵參天大樹，可以將自己的觀點向全世界宣佈，康柏將在2000年達到年收入500億美元，並將在大型計算機領域展開搏殺。此次康柏矛頭所指，不是別個，卻是世界電腦帝國——IBM公司！

原先人們一直以為，當今世界上，能夠向IBM發出挑戰的，舍微軟與英特爾其誰？但是，現在人們方才恍然大悟，從不顯山露水的康柏才是後起之秀，力圖逐鹿中原，取而代之。

確實，比爾·蓋茨和格羅夫的個人魅力使人難忘，在這個崇拜英雄的時代裏，媒介鋪天蓋地的宣傳往往使人們忽略了一個關鍵事實：微軟強則強矣，終不過是一家軟件公司；雖説軟件是魂，但是，沒有硬件系統支撐，魂將焉附？英特爾公司作為芯片帝國，實力雄厚，對此無人否認，但是，僅僅依靠芯片，何以進行戰略決戰？英特爾公司最近已經進行了戰略調整，揮師進軍網絡產品市場，但是，要取得一定的戰略控制權，恐怕還得假以時日。時勢造英雄，在這種情況下，康柏公司一躍而起，脱穎而出，不再獨善其身，而是兼濟天下。康柏不甘當老二，對老三、老四的地位更是嗤之以鼻，兼併Tandem公司，進軍大型主機市場，其問鼎之心，遂已大白天下。

電腦業歷來是一場跳背遊戲，今天你跳過我，明天我跳過你。這是IBM公司第二代領導人小沃森的警句。這一次康柏公司開始向IBM王位發出挑戰，有道是“來者不善，善者不來”，康柏此次有備而來，精兵強將，自不消説，陣法分明，進退有序，擺開一副全面決戰的陣勢。看來，IBM不得不展開一場衞冕大戰了。戰端一開，電腦業從此不得安寧。誰是最後的贏家？人們正拭目以待。

微軟公司比爾·蓋茨先生在其名著《未來之路》一書中，在回顧國際計算機發展歷史時，曾經談到康柏公司的起家過程。他説：“有三位工程師，看準了IBM進軍個人計算機市場帶來的機會，辭去了德州儀器公司的工作，組建了一家新公司——康柏計算機公司。他們生產的硬件，採用與IBM個人計算機相同的附件卡，並獲許使用MS—DOS，這樣他們的計算機就可以與IBM個人計算機運行同樣的應用軟件。他們生產的計算機與IBM個人計算機功能完全相同，卻更便於攜帶。”

當年，隨着IBM286電腦上市，許多電腦公司也推出了IBM兼容電腦，其中康柏286電腦由於圖形能力更強，外觀設計精巧，很快受到市場矚目。康柏立即成為美國商界一個成功典範，開業第一年銷售額高達1億多美元。

後來，IBM公司推遲發售裝有英特爾386芯片的個人計算機，以保護自己低端大型計算機銷售市場。IBM希望採用自己的微處理器，應用CMOS技術開發自己的286產品，同時發展IBM專有16位元作業系統OS/2，以使用在286電腦中。

當時大型電腦均採用32位元架構，因此，IBM認定32位元是大型電腦領域，如果發展386電腦，則會影響大型電腦市場，因此他們試圖以16位元個人電腦作為連接大型電腦的基本終端權，拒絕採用386芯片。

IBM這一次卻錯誤估計了市場形勢。天下者，乃天下人之天下，已非IBM獨家所能控制。IBM拒絕生產386，其他幾家電腦公司卻躍躍欲試，乘虛而入。一馬當先的就是康柏公司。康柏歷來強調要生產百分之百與IBM相容、卻比IBM微機產品更好的個人電腦，一直和英特爾保持聯繫，對386深具信心。在英特爾開發芯片的同時，康柏公司已開始着手設計386電腦，並於1986年9月率先推出了世界上第一台386桌上型電腦，頓時聲望陡增，大獲全勝。

但是，驕兵往往容易失敗。康柏電腦的市場口號是：比IBM電腦更為精巧，更為廉價；可到後來愈賣愈貴，製造成本日益高昂，江河日下，日子越來越不好過。

2001年9月4日，在惠普公司與康柏公司共同發表的聲明中宣佈了一個確定的合併協議，一個年營業額為870億美元的高新技術企業由此誕生。美國時間2002年5月1日，美國惠普(Hewlett-Packard)發表了與美國康柏合併案的股東投票正式結果：合併案正式通過。 ^[1]  全新的惠普將向商業與消費類用户提供業界最為完善的IT產品與服務，並承諾用開放系統與架構來服務用户。合併後的公司將在服務器、接入設施、圖像與打印方面擁有全球最大的營業額，同時在IT服務、存儲以及管理軟件方面處於全球領先地位。

八年前康柏吃掉DEC，今天惠普吃掉了康柏。螳螂捕蟬，黃雀在後。

今天看來康柏收購DEC基本上屬於一個失敗。而收購康柏，對惠普來講也是一個很大的挑戰，惠普會不會重蹈康柏收購DEC的覆轍，合併會不會成功？從康柏收購DEC的經驗中，會對今日的惠普有所啓示。

DEC、惠普、IBM，這些都是近百年的老店，而康柏才只有十幾年的歷史，就成了今天這樣的規模，等於是奇蹟了。八年前康柏雄心勃勃，收購DEC後，康柏和惠普的營業額幾乎旗鼓相當，急於趕到前面去。實踐證明事與願違，三年來康柏的業務與原來的預期增長相差得太遠了。當年康柏與DEC合併時，其銷售額為390億美元，惠普是395億美元。到現在，康柏前四個季度銷售額是404億美元，而惠普則達到了470億美元。

康柏收購DEC失敗，最主要的教訓，第一是文化方面的衝突，至少雙方沒有足夠的準備；另外一方面，銷售渠道充滿衝突，康柏對銷售的整合是不成功的，沒有一定的章法，雙方在銷售模式、目標的銷售渠道和目標的定位上都沒有很好的整合。

比較聰明的整合是尊重彼此的不同，不同的方式別往一塊捏，捏一塊就會出現問題，應該在某一種層次上、某些技術方面去溝通，而不要把整個組織機構都打亂。

DEC原本是一個技術非常優秀的企業，文化也是適應於技術非常優秀的年代的文化，所以其基本的第一位的概念是高科技投入，曾有一度其研發投入佔收入的13個百分點，非常高，在技術方面，到今天為止DEC仍然是先進的。DEC的經營觀念在某種程度上是酒好不怕巷子深，很少講經營，總是講技術，一宣傳就講技術，以為技術好了就一切都好了。

而康柏是以其經營方面的表現而著稱，最著名的説法是其資金最高時一年可以週轉14次。但是康柏的科技投入、研發投入非常低，大概是少於3個百分點。康柏原來是做PC的，所以康柏那個時候膨脹得很厲害。成了PC老大了，就想到收購DEC，想把經營的高手康柏和技術的高手DEC結合起來。

可是真正結合時，才發現很難，問題很大，兩個公司文化差異太大。DEC有40年以上的歷史，總部在波士頓，是出科技精英的地方，有點科技貴族的味道。康柏總部在德克薩斯的“霍斯特”，不是在太繁華的地方，而且歷史只有短短的10來年，深厚的文化根基是沒有的。康柏收購DEC以後，由於文化的不相融，原來DEC的人就覺得技術不會再受到重視了，於是人才大量地走掉，失去了掌握技術的人才，大批的人到了微軟和Intel等技術公司。

康柏收購DEC以後，在銷售前線也不容易融合，康柏是賣PC機的，講究渠道、分層，主渠道、一級代理、分銷商，一筆買賣做成300台、500台都是少的，預期就是這個月幾萬台，那個月幾萬台。他們主要追求的是資金週轉，其整個的分銷渠道裏面沒有多少技術層次，更多的是服務維修。而DEC的代理都是行業，大客户，一年可能也就賣三、五台機器，然而這個機器價值都特別大，每台都幾百萬元，他們做的主要是小型機或者是叫服務器，不是把機器搬到人家那兒就完了，他們還給人家提供應用，提供解決方案。DEC和康柏的代理，是兩種不同的模式，DEC的代理看不上康柏的代理，康柏的代理看不上DEC的代理，代理商的前線比較混亂。結果，在康柏收購了DEC的三年中，銷售隊伍、銷售渠道折騰來折騰去，整個銷售渠道的消化、吸收很困難。

今天的惠普吃掉康柏和當年的康柏吃掉DEC，不完全相同。當年的康柏吃掉DEC，感覺是相當好，有錢，目的就是擴張，那時候沒有考慮現在人們特別關注的市場環境好不好，要一起齊心協力抵禦一下風浪的問題，那個時候康柏是單向的，就是要收購DEC，DEC踏踏實實地被收購了就完事了。今天康柏被惠普收購是有大環境的問題，除了爭市場的位置以外，還有相當的一些被動的成分，因為如果康柏不被收購的話，也許會糟糕得一塌糊塗。

惠普和康柏，雙方好多地方互補性很強。乍一看，高端服務器、PC服務器、PC，雙方都有，其實這裏面高端服務器還有不同的檔次，PC服務器也有不同檔次，PC工作站也是一樣，所以整個來看，雙方產品線互補的部分還是挺多的，所以合併之後新惠普的產品線會非常整齊，當然肯定也有重合的部分，但是層次、檔次等等還是不一樣的，所以惠普與康柏合併，互補要比重複的部分多。

惠普整體思路是很清楚的，從一二十年前開始，它就是打印機、PC、高端服務器全部都有，系統部負責高端產品，PC部門就負責PC，打印機部門就負責打印機。當時很多人都説惠普的儀器儀表和計算機都挺好，而且可以互補，東方不亮西方亮，為什麼把它分開？其實惠普很清楚，PC、打印機屬於低端產品，惠普一直都相對保持高端產品經營的獨立性。惠普做了一些嘗試，讓一些可以共享的資源部分共享起來。所以收進康柏之後，惠普的產品線看起來會非常地整齊，互補的部分比重複的部分要多，而惠普又有非常多的將不同產品在一塊運作的經驗。

惠普到2002年已是個有62年曆史的公司了，它是第一個在硅谷創建的高科技企業，可謂硅谷的發祥地，技術底藴非常雄厚。惠普文化是以人為本的。惠普走到現在，在技術、經營和對整個市場的把握方面都相當成熟了。所以，惠普和康柏合併後，惠普應該是有能力把新惠普管理好的。從惠普的整體來看，在很多方面，有可能避免康柏以前出現的錯誤。再加上其董事會主席兼首席執行官卡莉女士對收購和往外分都有相當的經驗，她是敢做敢為的，她就是要往前衝，搶佔市場、佔領地位，把惠普的地位再提高。

惠普收購康柏，還可能獲得康柏服務方面的份額和比例。卡莉女士認為惠普比IBM弱的地方，就在於服務方面。IBM在過去的20年來，特別是從郭施納掌控IBM以後，很重要的一方面是擴展服務。而原來DEC有自己很強的一套服務諮詢體系，在技術高端的諮詢這方面康柏今天仍然保持那一套諮詢的技術服務。