大客户

有兩個方面的含義，其一指客户範圍大，客户不僅包括普通的消費者，還包括企業的分銷商、經銷商、批發商和代理商；其二指客户的價值大小，不同的客户對企業的利潤貢獻差異很大，20%的大客户貢獻了企業80%的利潤，因此，企業必須要高度重視高價值客户以及具有高價值潛力的客户。

企業不應把以下幾類客户視為大客户，這些都是“假大户”：一是不要把偶然大量消費的團購客户理解為大客户，因為他們未必是企業可持續獲利的源泉；二是不要單純把需求量大的重複消費客户視為大客户，而忽略其利潤提供能力、業績貢獻度；三是不要把盤剝企業的“扒皮大户”視為大客户，這類客户對企業來説可能不具備長期維護的價值。

流失原因

在產品或服務過剩的過度競爭時代，大客户對於各企業的意義是不言而喻的，因此大客户成為各個企業客户資源爭奪的重點。在這種背景下，大客户面對各種“誘惑”或者出於自身發展戰略考慮，隨時都有可能投入其他企業懷抱，或者自立門户而甩掉合作已久的事業夥伴。可以説，大客户擁有足夠的“跳槽”資本，並且具有不可控性。那麼，大客户“跳槽”都常見原因有哪些呢？

一、大客户業務發展戰略調整。業務發展戰略可以分為市場收縮戰略和市場擴張戰略。市場收縮戰略則表現為經營業務方向調整、業務範圍縮小或出售轉讓部分產業，導致需求減少或不再需求；而市場擴張戰略主要是大客户進入上游領域，而與原有供貨商終止合作或逐步終止合作。

二、在選擇與優化過程中拋棄“老朋友”。當企業供給能力已滿足不了大客户需求時，大客户就需要擴大采購範圍，接觸併合作的企業越來越多，乃至在不斷選優化擇中最終徹底拋棄原來的合作企業。大客户先通過企業間競爭獲得低成本，為提升供給鏈效率並降低成本，必然要重新規劃與整合供給鏈。 ;

三、客户的問題或投訴得不到妥善解決。對於商業大客户，這主要表現為渠道衝突。理性的大客户會正視渠道衝突，因為渠道衝突總是存在的，要害是出現渠道衝突時最大化予以化解並在此基礎上獲得“互諒”。然而，渠道衝突涉及到合作雙方的最根本利益時，可能也會無藥可治，大客户也就會揚長而去。

四、遭遇其他競爭企業的“排擠”。面對大客户這一商業機會，企業會經常遭遇競爭對手的非常競爭手段排擠，如藉助於政治力量、藉助於以商業賄賂為基本手段的黑金營銷、製造大客户與企業矛盾等反社會、反倫理、反常規營銷方式，而這種情況在中國這個“人情”國度並不少見。

五、遭遇更加強有力的競爭對手。在這種情況，競爭對手可能會以更低廉的價格、更具有技術優勢的產品、更加完善的服務、更優惠的銷售政策等優勢獲得大客户的青睞。在這種情況，企業最輕易為競爭對手而替代，正如菲利普?科特勒所説的那樣：“沒有兩分錢改變不了的忠誠”。

流失預防

企業要防止大客户“跳槽”，最根本是提升大客户的滿意度，進而形成忠誠度。通過建立戰略合作伙伴關係，有利於形成長久合作機制；通過策略化運作可以穩固日常合作關係，二者結合才能“長治久安”。根據經驗，防止大客户“跳槽”的主要措施如下：

在企業內建立大客户管理部門。組建專業管理部門，並實現組織管理職能，這在通信、郵政、銀行等很多行業都已實施。為更好地管理大客户，有必要建立下面工作組織職能鏈條：企業→大客户管理部門→交叉工作組→大客户。其實，跨國公司也是這樣做的，諸如辦公設備巨頭——施樂公司，公司擁有250個大客户，與這250個大客户之間的業務就是由大客户管理部來處理的，而其他客户的管理工作，則由一般的銷售隊伍來做。

採取最適應的銷售模式。大客户與企業的合作具有一定的特殊性，而其特殊性就體現在模式創新性、價格特殊性、服務緊密性等諸多方面。而這些特殊性就要求企業最大化接近大客户，掌握客情需求，為此很多銷售模式應運而生，諸如以直銷為基本特徵的俱樂部營銷、顧問式銷售、定製營銷等等，這對於把握對大客户的時間投入、精力投入、信息收集、個性化策略制定以及個性化服務大有裨益。

建立銷售激勵體系。企業必須給大客户建立銷售激勵政策，通過激勵使其更加感覺到合作的“甜頭兒”。其實，很多企業把客户劃分為關鍵客户、重點客户、一般客户等幾個級別加以管理，並根據不同級別制定不同的管理政策，目的就是對那些對企業貢獻度高的客户予以激勵，包括物質激勵（如資金、實物等）和精神激勵（榮譽證書、牌匾等）。

建立信息管理系統。企業有必要引入大客户管理系統，以大客户的信息資料為基礎，圍繞大客户進行大客户發展分析、大客户價值分析、大客户行為分析、代理商貢獻分析、大客户滿意度分析、一對一大客户分析等工作，是決策層對大客户的發展趨勢、價值取向、行為傾向有一個及時準確的把握，並能對重點大客户進行一對一分析與營銷。

建立全方位溝通體系。大客户管理部門中的大客户營銷人員、客户經理及其主管要定期或不定期地主動上門徵求意見，客户經理能隨時與大客户碰面，發現大客户的潛在需求並及時解決。要加強與大客户間的感情交流，根據企業實際，也要定期組織企業高層領導與大客户高層之間的座談會，努力與大客户建立相互信任的朋友關係及互利雙贏的戰略伙伴關係，這樣有利於化解渠道衝突。

不斷分析研究大客户。管理大客户要堅持“動態分析，動態管理”的原則，把握大客户動態的同時，也不斷創新大客户管理。大客户分析包括大客户發展分析、大客户服務分析、大客户流失分析、大客户費用分析、大客户價值分析、大客户經理分析等方面，這是進行大客户管理決策的基礎，也可以“防患於未然”。

提升整合服務能力。提升整合服務能力應以客户為導向，包括以下內容：量身打造服務模式（如顧問服務、駐紮服務）；建立服務溝通平台（如網絡、電話等）；開通大客户“綠色通道”（為大客户提供便利措施）；強化基本服務（基本服務項目保障）；提供增值服務（不斷為客户創造產品之外的新價值）；建設企業服務文化（企業內部文化傳播和對客户傳播）；提供完善的服務解決方案等等。

對企業的影響

所謂大客户，是指那些對企業具有戰略意義的、能對企業盈利作出重大貢獻的企業。所謂大客户忠誠夥伴關係，是指由供應商與選定的目標大客户建立長期戰略合作伙伴關係，雙方出於對整個市場的預期和企業總體經營目標、經營風險的考慮，為達到共同擁有市場、共同使用資源和增強競爭優勢等目的，通過各種協議或方式而結成的優勢互補、共擔風險的組織，以謀求供需雙方長期利益最大化。夥伴關係的興起，説明企業的價值視角從內部價值鏈擴大到企業間價值鏈環節的優勢互補，以及企業能力的相互提高。當前，企業越來越重視與大客户建立忠誠夥伴關係，這主要是因為大客户能給企業帶來巨大的價值。具體來説，建立大客户忠誠夥伴關係對企業的影響體現在以下幾方面：

1.建立大客户忠誠夥伴關係是企業利潤持續增長的重要來源。一個企業要發展，必須要有相當的利潤作支持。特別是與大客户建立起來的良好關係，可以使企業有一個穩定的業務基礎。大客户對於企業在完成銷售目標上是十分重要的。雖然這些客户的數量較少，但在企業的整體業務中處於舉足輕重的地位。重視與大客户建立忠誠夥伴關係，對企業未來的業務也有着巨大影響。大客户一旦實施了忠誠策略，那麼，企業的利潤就會有一個持續增長的趨勢。

2.建立大客户忠誠夥伴關係是樹立企業良好公眾形象與品牌的重要手段。關係營銷強調合作雙方的利益均得到增長。建立與大客户穩定的關係，通過雙方業務的合作、利益的雙贏、資源的共享，就可以使企業在客户中具有較好的競爭地位，特別是擁有大客户的企業，在與其他企業的競爭中具有相當的競爭力，併成為企業樹立品牌的優勢力量。

3.建立大客户忠誠夥伴關係是促進員工對企業和決策者充滿信心的一個重要保證。每個成功的企業，都有一個成功的理由，對於大多數企業來説，成功的因素很多，但人才是一個最重要的因素。擁有大客户的企業，通過與客户建立良好的營銷關係，提高其在市場上的競爭地位，獲得市場相當的份額，就可以增強員工的信心與力量，使員工更加忠誠於企業，更有積極性與創造性，從而更多地為企業作出貢獻。

4.建立大客户忠誠夥伴關係是企業持續發展的重要動力來源。不論企業規模大小，每個企業都希望基業長青，但只有那些擁有市場並不斷得到客户理解與支持的企業，才能得到長期發展的基礎和條件。對於擁有大客户的企業來説，它們相比其他企業，所擁有的市場將是良性發展的、具有發展潛力的、並能長期給企業提供資源的市場，而這又恰恰是企業保持持續發展不可缺少的條件。

對企業的作用

1、大客户是企業實現生存和發展的保證。在聯強公司的30家年度合同量超百噸的客户中，有16傢俱有國企或集體企業背景，其餘各户多為優秀的民營企業。這些企業，絕大多數與聯強公司的合作年限超過兩年，最長的達到二十四年，合作關係良好，基礎紮實，屬於聯強公司珍貴的市場資源。聯強公司年度合同量排名前5位的客户河北鋼鐵、山東鋼鐵、南鋼、沙鋼和東北特鋼為例，這些企業多年來分別為聯強公司貢獻年均500噸以上的合同，是聯強公司維持正常生產經營、實現利潤的最根本保證。

2、大客户通常是規模大、技術管理水平高，具有行業影響力的大客户，代表着行業的技術發展方向，對提高企業的管理水平和技術實力有着巨大的推動作用。企業的大客户，在其行業中通常也是大中型企業。由於其自身管理規範、對供方的產品質量要求嚴格，因此，所要求供貨商的生產體系和質量保證體系標準較高；由於大中型企業通常是行業內新產品和新技術的最早嘗試者和引導者，因此，有利於供貨商不斷提高其產品和技術創新能力。

3、大客户對供方產品的推薦對企業拓寬市場渠道有着巨大的推進作用。由於大中型客户業內影響力大，如果在這些客户產品使用效果令其滿意，這些客户就自然而然地成為了企業產品品牌的推薦者，而且這種客户的推薦比起企業自身的推銷更有説服力。經統計，在聯強公司現有的九十六個客户中，有近三十個客户是通過老客户和大客户推薦，而與之建立了合作關係。正是有了這些大客户的大力推介，義務營銷，聯強公司的品牌美譽度才達到了業內公認的高度。

為了能更好地實施“大客户戰略”，建立良好的、開放的、信任的、相互合作的、忠誠的夥伴關係，企業應主要從以下幾個方面進行努力：

（一）分析客户需求，增加客户價值。 　企業建立大客户忠誠夥伴關係，必須首先從研究大客户的需求入手，這是建立忠誠夥伴關係的起點。企業對目標大客户的需求進行分析時，既要考慮大客户的顯在需求，又要考慮其潛在需求。客户的顯在需求是明顯地表現於在外的需求，企業可以察覺到，因此比較容易得到滿足，而潛在的需求則往往表現為報怨、不滿或懷疑。出現這種情況，企業的銷售人員要分清客户需求的顯在性與潛在性，努力通過為客户提出解決問題的方案，把隱性的需求轉變為顯在的需求。只有當大客户的隱性需求變成長期需求時，才有夥伴關係產生的可能。在企業的運作中，挖掘大客户的需求對每一個營銷人員來説都是一項重要的工作。因為對大客户的交易不同於一般消費品交易，它通常都要簽訂採購合同，通過合同要規定單價、總價、優惠幅度、到貨時間、售後服務等內容。而且大客户的需求也是分層次的。

市場競爭主要還是客户競爭，而對客户的競爭又往往表現在對客户價值的創造上，誰為客户創造更多的價值，誰就在爭奪客户中擁有主動權。要為大客户創造價值，首先必須瞭解大客户所重視的價值是什麼；其次要明白大客户價值能否與企業的能力相平衡。關於客户價值，載瑟摩爾認為，客户價值就是感知價值，即客户所能感知到的利益與其在獲取產品或服務時所付出的成本進行權衡後對產品或服務效用的總體評價。而科特勒則把客户的價值稱為客户讓渡價值，即客户總價值與客户總成本之差。它是指客户從某一特定的產品或服務中獲得的一系列利益與付出的成本之間的差異。二者儘管視角不同，但都是從客户的利益出發，詮釋了客户利益的最大化。最後所要闡明的是，隨着對客户尤其是對大客户爭奪的加劇，企業能否與大客户建立忠誠的夥伴關係受到日益嚴峻的挑戰。這就要求企業必須不斷增加大客户的感知利得，提供專門為大客户量身定做的產品和服務來滿足大客户的需要。

（二）轉變觀念，實現從競爭到合作的轉變。 　傳統的營銷觀念認為，企業對供應商的關係是用户關係，供應商有責任與義務在各方面對客户進行支持與幫助。這種思想當市場情況較為穩定時，供應商是可以接受的。當市場環境發生變化時，如果一味地持這種觀點，就有可能使客户流失。因為長期的低成本運作，可能使供應商的收益減少，生產積極性受挫，當供應商的價值得不到保證時，就無法再向企業提供良好的資源；而且長期使供應商保持低成本運作，高質量、高服務，這也是不太現實的情況。特別是當供應商投入新產品時，就會轉變市場，選擇新的客户，這對企業的打擊有時可能是致命的。對企業來説，要保證資源的不間斷性，保證生產的可靠性，除了要不斷調整新的營銷策略外，一個更為重要的轉變就是觀念的轉變，必須將營銷的觀念從競爭轉向合作。這也是與大客户建立忠誠夥伴關係的一個重要保證。菲利普·科特勒先生曾經指出：“只有以客户為中心的公司才能贏得勝利，這需要它向目標客户提供優質的價值。”

要轉變觀念，必須從管理層入手，要通過與客户的瞭解，提供價值上的最大限度的幫助。大客户作為企業的稀缺資源，是許多企業爭奪的焦點，基於傳統營銷交易的做法已經越來越不適應與客户這種簡單的用户關係，在確保價值實現的同時，必須善待供應商。

（三）規範運作模式，做到程序流暢化。 　企業能否與大客户建立健康、忠誠的夥伴關係，不僅要看企業的營銷能力，更重要的是要看企業在與大客户交易中所採用的一些營銷組織制度。不同的企業採用了不同的營銷組織模式，其中，對建立大客户忠誠夥伴關係制約比較大的模式是以分工為主的職能式組織模式。這種模式對於建立大客户忠誠夥伴關係主要有三個方面的制約：一是分工過細而導致的內部管理部門過多，對大客户的反應速度過慢，交易費用過大，不利於大客户夥伴關係的建立；二是內部導向觀念使企業更多地考慮內部營銷，沒有與客户形成良好的關係基礎；三是由於等級制定的規範化，使得組織中人與人之間、部門與部門之間形成一種穩定的工作環境，組織的適應性減弱，難以適應日益變化的客户需要。為此，企業可以從三個方面着手進行改革：

1.運用內部營銷打造大客户忠誠夥伴關係建立的基石。許多企業希望通過內部營銷這一手段更好地為客户提供優質的產品與服務，但效果並不明顯。其中的原因主要是沒有理解內部營銷的真正涵義。內部營銷首先要求企業的管理者把內部員工看作第一客户，理解他們的需求，讓他們滿意。內部客户滿意與外部客户滿意是企業利潤鏈的兩個端點。其次，要使企業內部各個部門之間具有一個互相協調、互相配合的關係。同時，還要使員工對企業活動有更高的參與，這有利於企業客户夥伴關係制度的推行。通過引入企業內部的“市場化運作”，使各個部門之間既有總戰略協調，又有小計劃規範，提高適應市場的能力；通過培訓，提高員工的素質，加強企業內部的有效管理；建立客户管理系統，通過各種信息的處理，及時瞭解大客户的最新需求。

2.建立以大客户為中心的跨職能團隊是建立大客户忠誠夥伴關係的重要手段。企業要與大客户建立忠誠的夥伴關係，就必須從組織上關注與大客户關係的培養。關注的問題也不僅僅是為了達成交易，更為重要的是全面關注客户的持續增長。企業已經不僅僅是為大客户提供產品或者服務，而應提供產品和服務的整體解決方案，使大客户對企業各個部門的技術依賴性逐步增加，以增加大客户的忠誠。在我國的許多大企業中，都建立有大客户部，這已經從形式上對建立大客户忠誠夥伴關係提供了重要的前提。周文輝在他的著作《大客户忠誠戰略：夥伴關係營銷》中為我們提供了兩種模式：一種是三位一體式，一種是“足球隊”模式。兩種模式都反映了企業要與大客户建立忠誠夥伴關係的要求與必然。

大客户銷售是指企業為某個集團大客户提供的特別銷售服務。

企業的大部分銷售額來自少數的大客户。這些交易量大的客户對企業顯然非常重要，企業在設計銷售組織時必須予以特別關注。大客户組織指以客户的規模和複雜性為劃分依據的市場專業化銷售組織，企業設專門的機構和人員來負責大客户的銷售業務。

對大客户的銷售業務管理，企業通常實行銷售人員負責制。建立一支獨立的大客户銷售隊伍，由專門的銷售人員專門負責對大客户的銷售和服務，給大客户提供一些特殊的關照。每位大客户銷售人員通常負責一個或多個大客户，並且負責協調企業與大客户的關係。