競爭戰略

根據邁克爾·波特教授的競爭戰略理論，企業的利潤將取決於：同行業之間的競爭，行業與替代行業的競爭，供應方與客户的討價還價以及潛在競爭者共同作用的結果。

從上世紀九十年代末以來，在美國著名戰略學家邁克爾·波特提出在成本領先戰略、差異化戰略和集中化戰略的三種基本競爭戰略指引下，企業幾乎都採取了價格戰、功能戰、廣告戰、促銷戰、服務戰、品類戰來建立自己的競爭優勢，以此來打敗競爭對手。然而，良好的願望並未轉換成美好的現實，過度的打擊對手並未使自己變得更好，而是所在領域的企業家族們面臨普通低利潤或者虧損的局面，大家都陷入了價格戰、功能戰、廣告戰、促銷戰、服務戰、品類戰的困境，大家越是想打敗競爭對手，大家越是變得更差，最後出現雙敗、多敗的格局。如果用形象的比喻，競爭戰略是一場“血”的戰鬥。

針對競爭戰略理論的缺陷，韓國戰略學家W·錢·金教授和美國戰略學家勒妮·莫博涅教授2005年提出了藍海戰略理念。“藍海”是相對“紅海”而言。傳統的競爭極端激烈的市場是“紅海”，而“藍海”是一個未知的市場空間，沒有競爭的領域。企業可以通過價值創新手段得到嶄新的市場領域，獲得更快的增長和更高的利潤。

第一種競爭是產品形式競爭，這是最狹義的一種競爭，它反映了企業競爭主要是產品品牌競爭的觀點。這些品牌屬同類產品，具有相同的產品特徵，面對同樣的細分市場。

競爭的第二個層次是具有類似特徵的產品或服務之間的競爭，稱為產品品類競爭。在界定競爭對手時，企業應重點考慮這一層次的競爭對手。

例如，如果不考慮目標市場的話，所有針對個人電腦的企業都可以相互視為競爭對手。

競爭的第三個層次是產品屬類競爭。屬類競爭以更長的時間跨度為導向，着重於可替代的產品分類，是滿足同一顧客需求的產品或服務之間的競爭。

比如，軟飲料與橙汁在“解渴”上競爭，快餐與正餐的“方便”上的競爭等等。

第四個層次的競爭更廣泛，是營銷大師菲利普·科特勒提出的“對抗”，即預算競爭。這個層面的競爭考慮了市場上爭奪同一消費者錢包份額的所有產品和服務。

例如，一位消費者有5000元的可自由支配收入，這筆錢可以用來度假、買戒指、投資到金融市場或者是做其他的事情。

1、總成本領先戰略（Overall cost leadership）；

2、差異化戰略又稱別具一格戰略（differentiation）；

3、集中化戰略又稱目標集中戰略、目標聚集戰略、專一化戰略（focus）。

第一種戰略就是最大努力降低成本，通過低成本降低商品價格，維持競爭優勢。要做到成本領先，就必須在管理方面對成本嚴格控制，儘可能將降低費用的指標落實在人頭上，處於低成本地位的公司可以獲得高於產業平均水平的利潤。在與競爭對手進行競爭時，由於你的成本低，對手已沒有利潤可圖時，你還可以獲得利潤。你就主動，你就是勝利者。

第二種戰略是公司提供的產品或服務別具一格，或功能多，或款式新，或更加美觀。如果別具一格戰略可以實現，它就成為在行業中贏得超常收益的可行戰略，因為它能建立起對付五種競爭作用力的防禦地位，利用客户對品牌的忠誠而處於競爭優勢。

最後一種戰略是主攻某個特定的客户羣、某產品系列的一個細分區段或某一個地區市場。其前提是：公司能夠以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰略對象服務，從而超過在更廣闊範圍內競爭對手，可知該戰略具有贏得超過行業平均水平收益的潛力。

邁克爾·波特的競爭戰略理論乍看複雜，其實脈絡清楚，他的學説重點主要有：五力模型、三大一般性戰略、價值鏈、鑽石體系、產業集羣。

決定企業獲利能力的首要因素是“產業吸引力”。企業在擬定競爭戰略時，必須要深入瞭解決定產業吸引力的競爭法則。競爭法則可以用五種競爭力來具體分析，這五種競爭力包括：新加入者的威脅、客户的議價能力、替代品或服務的威脅、供貨商的議價能力及既有競爭者。

這五種競爭力能夠決定產業的獲利能力，它們會影響產品的價格、成本與必要的投資，也決定了產業結構。企業如果要想擁有長期的獲利能力，就必須先了解所處的產業結構，並塑造對企業有利的產業結構。

競爭戰略的第二個中心問題是：企業在產業中的相對位置。競爭位置會決定企業的獲利能力是高出還是低於產業的平均水平。即使在產業結構不佳，平均獲利水平差的產業中，競爭位置較好的企業，仍能獲得較高的投資回報。

每個企業都會有許多優點或缺點，任何的優點或缺點都會對相對成本優勢和相對差異化產生作用。成本優勢和差異化都是企業比競爭對手更擅長應用五種競爭力的結果。將這兩種基本的競爭優勢與企業相應的活動相結合，就可導出可讓企業獲得較好競爭位置的三種一般性戰略：總成本領先戰略、差異化戰略及專一化戰略。

“總成本領先戰略”要求企業必須建立起高效、規模化的生產設施，全力以赴地降低成本，嚴格控制成本、管理費用及研發、服務、推銷、廣告等方面的成本費用。為了達到這些目標，企業需要在管理方面對成本給予高度的重視，確保總成本低於競爭對手。

“差異化戰略”是將公司提供的產品或服務差異化，樹立起一些全產業範圍中具有獨特性的東西。實現差異化戰略可以有許多方式，如設計名牌形象，保持技術、性能特點、顧客服務、商業網絡及其他方面的獨特性等等。最理想的狀況是公司在幾個方面都具有差異化的特點。但這一戰略與提高市場份額的目標不可兼顧，在建立公司的差異化戰略的活動中總是伴隨着很高的成本代價，有時即便全產業範圍的顧客都瞭解公司的獨特優點，也並不是所有顧客都將願意或有能力支付公司要求的高價格。

“專一化戰略”是主攻某個特殊的顧客羣、某產品線的一個細分區段或某一地區市場。低成本與差異化戰略都是要在全產業範圍內實現其目標，專一化戰略的前提思想是：公司業務的專一化能夠以較高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰略對象服務，從而超過在較廣闊範圍內競爭的對手。公司或者通過滿足特殊對象的需要而實現了差異化，或者在為這一對象服務時實現了低成本，或者二者兼得。這樣的公司可以使其贏利的潛力超過產業的平均水平。

競爭優勢是所有戰略的核心，企業要獲得競爭優勢就必須作出選擇，必須決定希望在哪個範疇取得優勢。全面出擊的想法既無戰略特色，也會導致低於水準的表現，它意味着企業毫無競爭優勢可言。

競爭優勢源自於企業內部的產品設計、生產、營銷、銷售、運輸、支援等多項獨立的活動。這些活動對企業的相對成本地位都有貢獻，同時也是構成差異化的基礎。因此，分析競爭優勢的來源時，必須要有一套系統化的方法，來檢視企業內部的所有活動、及活動間的相互關係。

價值鏈就是一套分析優勢來源的基本工具。它可將企業的各種活動以價值傳遞的方式分解開來，藉以瞭解企業的成本特性，以及現有與潛在的差異化來源。企業的各種活動既是獨立的，也是互相鏈結的。

企業應該根據競爭優勢的來源，並透過了解組織結構與價值鏈，價值鏈內部的鏈結，以及它與供應商或營銷渠道間的鏈結關係，制訂一套適當的協調形式，而根據價值鏈需要設計的組織結構，有助於形成企業創造並保持競爭優勢的能力。

公司的價值鏈，進一步可與上游的供應商與下游的買主的價值鏈相連，構成一個產業的價值鏈。

在企業競爭的成功上，國家扮演了重要的角色。因此，波特將他的研究更延伸到了國家競爭力上。針對這個主題，波特提出“鑽石體系”（又稱菱形理論）的分析架構。他認為可能會加強本國企業創造競爭優勢的速度包括：

●生產要素：是指一個國家將基本條件（如天然資源、教育、基礎建設）轉換成特殊優勢的能力。如高度的專業技巧與應用科技。例如，荷蘭的花卉業很發達，它並不是因為位居熱帶而有了首屈一指的花卉業，而是因為它在花卉的培育、包裝及運送上具有高度專精的研究機構。

●需求狀況：是指本國市場對該項產業所提供的產品或服務的需求數量和成熟度。例如，日本家庭因為地狹人稠，所以，日本的家電都朝小型、可攜帶的方向發展。

●企業的戰略、結構和競爭對手：這是最後一個影響競爭優勢的因素。企業的組織方式、管理方式、競爭方式都取決於所在地的環境與歷史。若是一個企業所在地鼓勵創新，有政策與規則刺激企業往訓練技術、提升能力與固定資產投資的方向去努力，企業就會有競爭力。另外，當地若有很強的競爭對手，也會刺激企業不斷地提升與改進。

●相關產業和支持產業表現：一個產業想要登峯造極，就必須有世界一流的供貨商，並且從相關產業的企業競爭中獲益，這些製造商及供貨商形成了一個能促進創新的產業“族羣”。例如，意大利具有領導世界的金銀首飾業，就是因為意大利的機械業已經佔領了全球珠寶生產機械60%的市場，而且意大利回收有價金屬的機械也領先全球。

鑽石體系是一個動態的體系，它內部的每個因素都會相互拉推影響到其它因素的表現，同時，政府政策、文化因素與領導魅力等都會對各項因素產生很大的影響，如果掌握了這些影響因素，將能形塑國家的競爭優勢。

區域的競爭力對企業的競爭力有很大的影響，波特通過對10個工業化國家的考察發現，產業集羣是工業化過程中的普遍現象，在所有發達的經濟體中，都可以明顯看到各種產業集羣。產業集羣是指在特定區域中，具有競爭與合作關係，且在地理上集中，有交互關聯性的企業、專業化供應商、服務供應商、金融機構、相關產業的廠商及其他相關機構等組成的羣體。不同產業集羣的縱深程度和複雜性相異。

許多產業集羣還包括由於延伸而涉及到的銷售渠道、顧客、輔助產品製造商、專業化基礎設施供應商等，政府及其他提供專業化培訓、信息、研究開發、標準制定等的機構，以及同業公會和其他相關的民間團體。因此，產業集羣超越了一般產業範圍，形成特定地理範圍內多個產業相互融合、眾多類型機構相互聯結的共生體，構成這一區域特色的競爭優勢。產業集羣發展狀況已經成為考察一個經濟體，或其中某個區域和地區發展水平的重要指標。

產業集羣的概念提供了一個思考、分析國家和區域經濟發展並制定相應政策的新視角。產業集羣無論對經濟增長，企業、政府和其他機構的角色定位，乃至構建企業與政府、企業與其他機構的關係方面，都提供了一種新的思考方法。

產業集羣從整體出發挖掘特定區域的競爭優勢。產業集羣突破了企業和單一產業的邊界，着眼於一個特定區域中，具有競爭和合作關係的企業、相關機構、政府、民間組織等的互動。這樣使他們能夠從一個區域整體來系統思考經濟、社會的協調發展，來考察可能構成特定區域競爭優勢的產業集羣，考慮臨近地區間的競爭與合作，而不僅僅侷限於考慮一些個別產業和狹小地理空間的利益。

產業集羣要求政府重新思考自己的角色定位。產業集羣觀點更貼近競爭的本質，要求政府專注於消除妨礙生產力成長的障礙，強調通過競爭來促進集羣產業的效率和創新，從而推動市場的不斷拓展繁榮區域和地方經濟。

在不同的行業，不同的環境中，每個企業的競爭戰略都是不同的。

大型企業的競爭戰略目標在於：

1. 控制運作成本（採購，物流，銷售，運營等成本，以此提高毛利），許多大企業不盈利不是市場和產品不好，而是企業運營成本過高，大型企業該問題尤為突出，因為資金充裕。好的企業應該是個精壯的人，而不是個高大的胖子。

2. 敏鋭觀察，分析市場，確保主行業值得長期經營及投資，如果主業是個衰退行業，或者可能被某些革命性的產品取代，那麼大型企業應及早發現，及時研發拷貝該產品。如果行業及該市場本身因為各種原因在衰退，那麼應嘗試開拓新的市場。

3. 然後根據各類原理分析市場、行業，建立屬於自身的有競爭力的戰略。

而中小企業的競爭戰略在於：

1.提供客户更需要的產品；

2.控制成本（運作，生產，採購，物流，運營）；

3.創新；

4.從內部培養人才。

戰略優勢創建的基本構想

競爭戰略是在企業總體經營戰略的導向下，為創建相對於競爭對手的戰略優勢而開展活動的規律體系。競爭戰略是企業總體經營戰略的重要組成部分，而戰略優勢又是競爭戰略的核心。無論是霍爾（W·K·Holr）的從“價格與質量”二者之中取得競爭戰略的優勢，還是波特（M·E·Poter）的以“全部低成本指導原則、產品的差異化、集中優勢重點攻關”來維持和提高企業在行業內的競爭戰略優勢，都是界定在企業——行業、產品——市場的範圍，來考慮企業以創建區別於其競爭對手的戰略優勢而展開競爭的。然而，當今面臨經濟全球化的大環境、大趨勢，一個企業要在與眾多的國內外的競爭對手進行的同台競爭中取勝，企業以往成功的戰略優勢將難以勝任，而代之以更強調從形成競爭戰略的公司、顧客和競爭對手三個主體角色的“戰略三角”邏輯關係角度出發，來創建公司強於競爭對手的具有獨特性、持久性的新的戰略優勢。而這種新的戰略優勢的成功在很大程度上卻取決於公司與顧客需求變化之間能否保持一種動態的優於競爭對手的協調。據此，企業創建戰略優勢可從以下幾個方面進行基本構想：

第一，在企業的經營理念上，必須由滿足顧客需求提升到向顧客提供價值。企業最大的財富莫過於它的忠誠顧客，因而企業之本就在於為顧客提供價值。這是當今企業經營理念的重大轉變，與以滿足顧客需求的經營理念相比較，其內涵僅僅是滿足顧客的需求和向顧客提供最佳的服務是遠遠不夠的，企業應考慮如何將其優勢與既定的目標，顧客的需求和需要相匹配，即向顧客提供卓越的價值，這是創建戰略優勢的源泉。

第二，要以優勢資源為核心設計企業競爭戰略優勢創建的格局。資源競爭理論認為企業是以自己的資源與其競爭對手爭奪顧客，資源是最關鍵的戰略因素。然而，新的競爭條件下一個企業的競爭優勢並不是與其對資源的佔有量成正比的，而取決於優勢資源的擁有量，優勢資源決定新贏家。例如，美國規模並不大的西南航空公司得意於它的主動、實惠、風趣服務，而制勝了西北航空和聯合航空等大航空公司。為旅客的特色服務就是一種特殊資產，企業擁有的相對於競爭對手的特殊資產就是優勢資源。它可以是有形的，例如黃金地段、先進生產線等；也可以是無形的，例如專有技術、特殊技能、先進管理方式、知識產權、商業秘密、名牌商標、良好的公眾形象等。因此，企業應將自己的事業從立足於產品轉向立足於優勢資源。這是創建戰略優勢的根本。

第三，讓顧客瞭解、認識公司的戰略優勢，從而吸引顧客的注意力，以鎖定顧客。公司既要客觀地宣傳自己的競爭戰略優勢，更要注重宣傳媒體的創意特色，以致顧客感知到這種優勢而產生注意力。進入信息時代，隨着因特網的使用激增，“注意力就是貨幣單位”，吸引顧客的注意力是創建戰略優勢的關鍵。

第四，不斷提高資源，保持戰略優勢。提高資源意味着將自己原來已做好的要做得更好，不斷提高資源的質量。因此，企業應持續投資，使優勢資源不斷升級，並採取有效策略發揮優勢資源的最大效用，以保持戰略優勢。這是創建戰略優勢的真諦。

以優勢資源為核心的戰略優勢創建格局

不少曾經堪稱優秀的企業領略到了競爭的失敗。導致企業失敗的原因繁多，但其中一個最重要的原因是這些企業大都只着力於單一戰略優勢的創建，勢單力薄，當然難敵整合戰略優勢的進攻。以優勢資源為核心的戰略優勢創建格局就是一種整合戰略優勢的設計。這種格局是以企業的優勢資源為核心要素，再與企業使命、競爭領域兩項關鍵戰略要素整合為一個有機整體，構成戰略優勢金三角，面對競爭環境的變化進行戰略優勢的適時轉換，就能超越競爭對手。

(1)定義企業的使命

企業的使命是什麼？這是戰略優勢格局設計首先必須明確的。例如：順風空調淨化設備有限公司從激烈的市場競爭中悟出其存在的理由是滿足用户對“淨化空氣”的需要，而不是空調設備這種產品。因為純淨的空氣將是用户持久不變的需要，是用户購買空調設備的價值取向。為滿足用户的這種價值取向，研究開發出“綠色風”系列空調淨化設備，使公司得到長足的發展。因此，完全可以將企業存在理由定義為企業的使命。即企業希望未來成為一個怎樣的組織？企業要為其顧客提供什麼樣的價值？有何戰略優勢能比競爭對手向顧客提供更好的價值？等等。定義企業的使命並確其涵義是設計戰略優勢創建格局的指導思想與方針，明確了上述企業使命的定義及其內涵，才能夠規範戰略優勢的創建並確保戰略優勢的有效發揮。

(2)正確選擇競爭領域

20世紀70年代末期，日本的企業在激烈競爭的環境中成功地滲透到世界市場的事實，除了日本文化上的特色外，就是他們巧妙地選擇了能充分發揮自己戰略優勢的競爭領域。因此，正確選擇競爭領域或項目是創建戰略優勢格局的重要基礎。這主要從以下幾個方面進行思考：

(1)企業經營領域的反省。主要是通過分析企業當前的經營領域或考察即將進入的新經營領域，明確企業從事什麼事業？顧客是誰？提供什麼產品？市場的地理區域？主要競爭對手及各種制約因素？等等。然後,回答經營範圍多大為宜？是否繼續保持現有的經營領域？新的經營領域是否適合自己的戰略優勢的有效發揮？等等。

(2)企業競爭地位的評價。即是將公司的各種關鍵戰略因素進行分類，並與競爭對手進行比較；尋找出競爭領域中的成功與失敗的戰略因素有哪些等，來正確評價公司現有的競爭地位。具體可運用SWOT矩陣結構圖法、SPACE戰略地位變量組合圖解法等手段進行定性與定量相結合的科學評價。

(3)選擇有利的競爭領域或項目。競爭地位的比較只是對公司與競爭者之間競爭實力的一個度量，更重要的是公司的優勢競爭地位要與選擇的經營領域相匹配，即在所選擇的經營領域或項目中要能建立起明顯的戰略優勢，這樣在競爭中就可穩操勝券了。在有利的競爭領域中創造了戰略優勢，反過來，戰略優勢又強化了優勢競爭地位，而進入了一個良性循環，確保戰略優勢的持久。

(3)合理地分配與協調優勢資源

對企業有限的有形、無形資源中的優勢資源進行合理的分配與協調是創建戰略優勢的核心內容。

首先，對企業資源的價值進行評估，確定優勢資源。通常，經營者都為擁有眾多的資源而自豪。然而在現實中並不是企業的每項資源都是難能可貴的，有的資源能為企業創造戰略優勢，而有的資源卻不能。因此，必須從戰略角度出發，以優於競爭對手和市場需要為標準，並與其它競爭要素綜合權衡，客觀評估。本公司何種資源最有價值，何種資源能持久發揮，何種資源是獨家擁有等，進行分類、測試，確定優勢資源。也許企業的每一項資源都不具有很高價值，但通過有效的協調和培育能夠使其成為優勢資源。

其次，優勢資源的保持。在瞬息即變的市場競爭中，企業不僅要擁有優勢資源，更重要的是如何保持優勢資源。然而，優勢資源往往難以持久，但只要企業積極進取和不懈努力，集中投入，不斷提高優勢資源的質量和數量，比過去做得更好完全是有可能的。保持優勢資源可從兩個方面着手：一是通過對優勢資源不斷進行投資與更新，提高其等級來保持優勢資源。例如夏普公司20世紀60年代電視機和收音機技術是它的優勢資源；為了保持自己的優勢資源，實施逆向整合，研究、發展特殊半導體、電子計算器；到90年代初發展液晶顯示器、攝像機；30年來每提高一次優勢資源的等級，就顯著地增強了自己的戰略優勢。二是通過發揮優勢資源達到最大效用來保持優勢資源。發揮優勢資源的滲透與輻射能力，擴大競爭領域。例如，長虹品牌深受廣大消費者青睞，長虹公司將這種無形資源優勢從彩電業延伸到通訊業、空調業等，使優勢資源在市場上達到最大效用，而一直處於行業競爭的領先者地位。

最後，優勢資源的有效分配與協調。現實中每個企業一般都有自己的優勢資源，為什麼有的企業興旺發達，有的企業捉襟見肘呢？這裏有一個對自己的優勢資源管理的藝術問題，即合理分配與協調。一般可考慮以下幾種分配與協調方式。

(1)集中優勢資源。集中優勢資源於某一與其相匹配的競爭領域，制定專業化的產業發展戰略，不斷投入、培養、保持、提高這些優勢資源，就能創建戰略優勢而使公司立於不敗之地。聯想集團、北大方正等企業所以能在市場競爭中獲得成功，正是因為它們審時度勢，瞭解自己的競爭領域，集中優勢資源於專業化的產業發展戰略的結果。相反，巨人集團將自己的優勢資源分配給非相關領域的發展，盲目擴大戰線，而走向了消亡。

(2)轉移優勢資源。當公司現有的優勢資源不能得到最大效用之時，就要尋求明智的再分配。將優勢資源轉移到與之相匹配的事業上，這是通過優勢資源的外轉移以創建戰略優勢。另外，公司經營的經驗、方法、技能等是公司的無形資源優勢；然而這些優勢資源大都保存在管理人員的腦子裏，往往得不到充分的發揮；因此，將管理人員在公司內各部門之間轉換，乃至與其它企業轉換，就可將這些無形的優勢資源轉移到公司各部門及其它企業，發揮最大的效用，這是通過優勢資源的內轉移以創建戰略優勢。

(3)共享優勢資源企業CTMS集成系統、遠程工作、虛擬公司、電子商務等先進的經營模為企業創造了強大的競爭戰略優勢，其根本就在於知識、信息等優勢資源的共享所起到的舉足輕重的作用。科技是第一生產力，它將成為未來企業的核心優勢資源，讓其在公司內充分共享，則將創造出爆發性的戰略優勢。

一種卓越的戰略優勢的創建，通常始於創新的構想，即創意，再加上企業常年不懈的投資建立、保持和提高優勢資源，同時還要經受與競爭對手爭奪顧客的較量考驗，才能看得到戰略優勢所帶來的效果，這是一個較長時期而又複雜的過程。面對不確定的未來，創建的戰略優勢效果如何？這無疑增加了戰略優勢創建效果評價的難度，採用傳統評價技術進行評價並不能提供滿意的答案。未來的確是不確定的，但企業為顧客服務，向顧客提供價值的使命卻是不會改變的，創建的戰略優勢是否有價值，也只有顧客的評價最具説服力。因此，基於顧客的觀點，以顧客為中心，同時與前述創建戰略優勢基本構想相匹配，以價值(Values)、吸引力(Attraction)、持久力(Lasting-Power)三個主要因素即可建立起戰略優勢創建的三元(VAL)評價思考模式。

當今市場競爭中成功的企業認為企業經營的過程是向顧客提供價值的過程。“顧客想購買的東西，他認為有‘價值’的東西，才是決定性的”。因此，能向顧客提供的價值是衡量戰略優勢創建的首要標準。價值的評價可以從以下幾個方面思考：(1)有與特定顧客需求相匹配的優勢資源；(2)有提供給顧客價值的具體內涵；(3)比競爭對手向顧客提供的價值更高。

在市場競爭中，顧客決定了企業的命運。因此，為實現企業經營的目的就要創造顧客。為創造顧客所創建的戰略優勢只有真正為顧客所感知、所接受，受到顧客的青睞，能鎖定顧客，才具有吸引力。吸引力是評價戰略優勢創建的核心標準。吸引力的評價可從以下幾個方面思考：

第一，有體現戰略優勢的令人可信賴的證據。具體可測試：(1)替代性，即在一定時期內不被競爭者所替代的戰略優勢；(2)獨特性，即特有資產，競爭者無法模仿的資產；(3)價值比，即與競爭對手為顧客提供的價值比較。

第二，向顧客傳遞價值的方式。例如，以一定的形式向顧客陳述公司的使命；戰略優勢的客觀宣傳，如媒體選擇、廣告創意、定位及表現形式等。

第三，顧額對公司戰略優勢的感知度。如果顧客沒有注意到公司某種戰略優勢就根本談不上吸引力，談不上鎖定顧客。

企業有一定的優勢資源，也有創建戰略優勢的機會，超越競爭者並不難，但戰略優勢要持久地超越競爭對手是需要有持久力的。持久力是評價戰略優勢的關鍵標準。持久力的評價可以從以下幾個方面思考：

(1)企業在競爭中要持久地領先競爭對手一步。主要通過考察與競爭對手的競爭態勢來進行評估。

(2)優勢資源提高的速度與等級。主要考察建立優勢資源的投資及投資回報率等；

(3)審視公司優於競爭對手的競爭地位。

(4)突出重點戰略優勢，為顧客所永久記憶。例如顧客把“海爾”與品質和形象聯繫在一起。

(5)創造新的戰略優勢。戰略優勢創新是持久力的靈魂，不斷創造新的戰略優勢又在為顧客提供了新的價值，從而永葆戰略優勢的青春活力。

在當今市場競爭節奏快速化的環境中，戰略優勢愈來愈重要，沒有戰略優勢的企業，將面臨着被市場競爭淘汰的風險。因此，創建戰略優勢，創建以優勢資源為核心的戰略優勢，才能超越競爭對手而使企業長盛不衰。