競爭戰略

該書除緒論外，共由3部分組成，論述了一般分析技巧、基本產業環境下的分析和戰略決策。該書以一組用以對產業和競爭者進行分析的綜合性方法和技巧的介紹開篇，進而逐個剖析了零散型產業、新興產業、成熟產業、衰退產業和全球性產業中的競爭戰略。該書的最後部分介紹了企業面對重大戰略決策時所需的分析技巧縱向整合、業務能力擴展、放棄通信進入新業務領域等。有助於經理們對競爭者的突然行動、自身產業的新闖人者以及產業結構的轉化做出預測並做好準備。 ^[2] 

邁克爾·波特作為一個產業組織經濟學家，一直試圖在企業戰略和產業經濟學兩個領域之間架起“橋樑”，以改變戰略理論研究脱離於企業競爭實踐這一現象，該書正是邁克爾·波特在產業組織經濟學和企業競爭戰略方面的研究成果。 ^[1]  這些研究成果來自於邁克爾·波特准備教學的過程中，來自於工商管理碩士們對實際問題的討論中，也來自於邁克爾·波特為美國公司和其他國際公司的工作之中。作者希望通過該書有助於經理們對競爭者的行動、自身產業的闖入者及產業結構的轉化做出預測並做好準備，也有助於採取積極有力的行動，通過競爭戰略來提高企業的競爭地位。 ^[6] 

“在一個行業裏，無論它是國內或是國際，提供產品或是服務，競爭規則總是以5種競爭力量的形式出現。”邁克爾·波特在書中寫道。也就是説，邁克爾·波特認為，一個產業內部的競爭狀態取決於5種基本競爭力：新競爭者的進入，產品或服務的威脅，買方討價還價能力，供應商討價還價能力以及現有競爭對手的對抗力。這些作用力彙集起來決定着該產業的最終利潤潛力。最終利潤潛力會隨着這種合力的變化而發生變化；這些作用力隨產業不同而強度不同。

結構分析是確立競爭戰略的基石。各產業在形成競爭時，會有不同的作用力佔據顯著地位。競爭作用力強弱因素表現出來的產業深層結構應區別於許多短期影響因素，這些因素只對競爭和利潤率有短暫的影響。而產業結構分析的焦點在於辨識根植於其經濟與技術中的、基本的、深層次的產業特徵。競爭戰略就是在這種由產業經濟和技術形成的競技場中確定的。產業結構可能隨着時間逐漸變化，但理解產業結構永遠是戰略分析的起點。

對於一個產業來講，新競爭者的進入構成的威脅大小取決於呈現的進入壁壘加上準備進入者可能遇到的現存“守城者”的反擊。

這些壁壘和反擊主要由以下因素構成：規模經濟、產品歧異、資本需求、轉換成本、與規模無關的成本劣勢、政府政策。

規模經濟即表現為一定時期內產品的單位成本隨總產量的增加而降低。產品歧異意味着現有的公司由於過去的廣告、顧客服務、產品特色或第一個進入該產業而獲得商標信譽及顧客忠誠度的優勢。競爭需要的大量投資構成了一種進入壁壘，特別是高風險或不可回收的前期廣告、研究與開發等。轉換成本的存在構成一種進入壁壘，即買方由從原供應處採購產品轉換到另一供應商那裏時所遇到的一次性成本。新的進入者需確保其產品的分銷，這也構成進入壁壘。已立足企業可能具有一些潛在進入者無法比擬的成本優勢，如專有的產品技術、原材料來源優勢、地點優勢等。還有一種主要的進入壁壘是政府政策，政府可限制甚至封鎖某產業的進入。

另外，潛在的進入者對於現有競爭對手的反擊預測也將對進入的威脅產生影響。若進入者認為現有競爭對手會有力地反擊從而使自己在產業中處於不利的境地，那麼進入極可能被扼制。

總之，企業能否進入一個行業，是由企業攻破這些壁壘的實力決定的。

激烈的競爭是大量結構上的因素相互作用的結果。這些因素主要有：眾多的或勢均力敵的競爭對手；產業增長緩慢；高固定成本或高庫存成本；歧異或轉換成本欠缺；大幅度增容，有些產業中規模經濟性要求必須大幅度增容，由此造成產業供需平衡的長期破壞；形形色色的競爭對手，競爭對手的多樣化表現在戰略上、起源上、個性方面及與母公司的關係上；高額戰略利益，若在某一產業中取得成功對許多公司具有很高的戰略利益，則那裏的爭奪活動將更加變化多端；退出壁壘，退出壁壘包括經濟上的、戰略上的以及感情上的因素。這些因素使一個公司即使在收益甚微的條件下仍維持在該產業中的競爭力。

儘管一個公司的生存必然伴隨着許多決定產業競爭激烈程度的因素，但仍存在通過戰略變遷，改進現狀的活動餘地。

企業進入某一行業以後，在市場獲取資源必須要花成本。具體表現在：對供方來説，是提供投入產品的差異；對企業來説，要考慮行業中供方和企業的轉換成本；需考慮替代品投入的現狀和供方的集中程度；批量大小對供方的重要性與產業總成本及特色。

代用品指的是那些與本企業具有類似功能的產品，除非企業能生產獨一無二的產品，否則代用品取而代之的可能性不容抹殺，特別是價格便宜、性能良好的代用品更具威脅。而用户討價還價能力與代用品的存在密不可分。在邁克爾·波特看來，代用品是一個企業產品生存的主要威脅之一。

邁克爾·波特指出，對於進入的企業來説，購買企業產品的買方是決定企業生存的主要力量。他們主要從砍價槓桿和價格敏感性兩個方面影響企業。

邁克爾·波特認為，通過討價還價即砍價，形成買方砍價槓桿。構成買方砍價的因素主要有：雙方地理上的集中度比較（即買方的集中程度相對企業的集中程度）；買方數量（包括買方組成的數量和買方購買的數量）；買方轉換成本相對企業轉換成本；買方信息獲取的成本和代用品對企業的影響。

買方對價格敏感是行業獲利能力的關鍵因素之一。構成買方對價格敏感的因素主要包括：價格；購買的總量；產品差異；品牌專有；產品質量及性能；買方購買後所能形成的利潤。

以上5種作用力構成了行業分析的框架。並非所有的作用力都同等重要，邁克爾·波特特別指出，這些因素是否重要，需要根據行業所依據的結構最終確定。

邁克爾·波特還指出，行業5種作用力決定了行業結構，也決定了行業的盈利能力，它們影響價格、成本和企業所需的投資。它們共同決定產業競爭的強度以及產業利潤率，最強的一種或幾種作用力佔據着統治地位，並且從戰略形成的觀點來看起着關鍵性作用。這5種競爭作用力的總和，決定企業在該行業獲取超出資本成本和平均投資收益率的能力。 ^[6] 

正如許多其他管理難題一樣，長期戰略也困擾着大多數企業。邁克爾·波特提出了一個理性主義解決方案，他認為有3種“普遍性策略”，策略在邁克爾·波特的眼裏，已被過濾為關於“如何”競爭的選擇。

成本領先策略是指依靠低成本取得行業中的領先地位。成本領先要求積極地建立起達到有效規模的生產設施，在經驗基礎上全力以赴降低成本，抓緊成本與管理費用的控制，以及最大限度地減小研究開發、服務、推銷、廣告等方面的成本費用。成本領先戰略的優勢：可使公司在與競爭對手的價格戰中保護自我；有利於公司採取靈活定價策略，排擠競爭對手；當公司面臨強顧客時，仍能獲得足夠的利潤，有利於建立行業壁壘等。此戰略對風險也十分敏感。這些風險主要有：技術進步帶來的變化；競爭對手可以較低的成本進行模仿學習；由於將注意力放在成本上，無法看到所需產品或市場營銷的變化，企業缺乏靈活性；顧客的價格敏感性下降。

差異化策略是指將公司提供的產品或服務標新立異，形成一些在全產業範圍內具有獨特性的東西。

邁克爾·波特認為，為了更好地實行差異化戰略，企業應具備的前提條件有：在產品的研究和開發上具有較強的創新能力；在生產技術上具有較高的適應能力和應變能力；在市場營銷中要有明確的目標市場，並能採取有效的經營手段和方法。

差異化戰略一般都極為可行，如果企業能很好地運用這種戰略，在行業中將會獲得超過一般水平的利潤。其優勢主要表現在客户對好產品有消費忠誠性。當這種產品的價格發生變化時，顧客的敏感程度很低。另外，產品差異化能增加邊際收益，降低企業的成本；產品差異可以藉助於其所產生的邊際收益，增強企業對供應者討價還價的能力；由於購買者沒有選擇的餘地，對價格的敏感程度又低，從而使得企業可以運用產品差異戰略來削弱購買者討價還價的能力；顧客對品牌的忠誠度給競爭者形成了強有力的障礙。其他廠商想進入該行業則需要克服這種產品的獨特性；由於企業極具特色，又贏得了顧客的信任，便可在與代用品的較量中，比其他同類企業處於更有利的地位。

差異化戰略可以有很多種實現方式，比如：設計品牌形象、技術特點、外觀特徵、客户服務、經銷網絡及其他方面的獨特性等。企業可以使公司的產品或服務在這幾個方面都能獨樹一幟，這樣，不但能滿足用户的需要，而且也無法被同行業內的競爭者所取代。

邁克爾·波特認為，推行差別化戰略有時會與爭取佔有更大的市場份額的活動相矛盾。推行差別化戰略往往要求企業警惕這一戰略的排他性，它與提高市場份額不可兼顧。在建立企業的差別化戰略的活動中總是伴隨着很高的成本代價，有時即便全產業範圍的顧客都瞭解企業的獨特優點，也並不是所有顧客都願意或有能力支付公司要求的高價格。

差異化策略在給企業帶來優勢的同時，也使企業承擔着一定的風險：可能要放棄獲得較高市場佔有率的目標；買方可能放棄差異化公司提供的某些特性以節省開支；模仿使已經建立的差異不斷縮小；同行業的競爭者隨時都有可能創造出更高級的差異化戰略等。

實行差異化戰略的企業要防患於未然，積極地採取適當的措施以很好地避免這一風險。

重點策略又稱目標集聚策略，是主攻某個特定的顧客羣，某產品系列的一個細分區段或某一地區市場。它依據業務單一化、專一化以更好效果、更高效率為狹窄區服務，從而在一方面或一點上超過具有較寬業務的對手。結果是，公司或通過較好滿足特定對象的需要實現了標新立異，或在為這一對象服務時實現了低成本，或二者兼得。目標集聚戰略包括的風險：大範圍提供服務的競爭對手與目標集聚公司間的成本差距增大，從而使針對一個狹窄目標市場的服務喪失成本優勢或使目標集聚戰略產生的歧異優勢被抵消；競爭對手又找到細分市場，因而使目標集聚公司顯得不夠集聚。 ^[6] 

在最寬廣的範圍內確定了上面3種長期可行的競爭戰略後，邁克爾·波特介紹了分析對手的基本方法。分析競爭對手的目的，是瞭解每個競爭對手所可能採取戰略行動的實質和成功的希望；各競爭對手對其他公司在一定範圍內的戰略行動傾向可能做出的反應；各競爭對手可能發生的產業變遷和對廣泛的環境變化可能做出的反應等。

對競爭者的分析有4種診斷要素：未來目標、現行戰略、假設和能力。

要素一：考察競爭對手的目標。對目標的瞭解可預測每位競爭對手是否將改變戰略以及對外部事件或對其他公司的戰略舉動做出反應的魄力。

要素二：識別每個競爭對手的假設。有兩類假設：競爭對手對自己的假設；競爭對手對產業及產業中其他公司的假設。

要素三：明瞭每個競爭對手現行戰略。把競爭對手的戰略看成業務中各職能領域的關鍵性經營方針以及瞭解它如何尋求各項職能的相互聯繫。

要素四：評估競爭對手實力。競爭對手的強項和弱項將決定它發起或反擊戰略行動的能力及處理所處環境或產業中事件的能力。

競爭對手的行為以多種多樣的方式提供信號。發現和準確地識別市場信號，對於制定競爭戰略也是至關重要的。

邁克爾·波特在給出了一個產業中所有公司競爭的環境後，還解釋了為什麼有些總是保持着比其他公司高的利潤及這一問題與它們的戰略姿態有何關係，將結構分析的概念擴展到產業內部。事實證明，產業內部的結構分析是戰略制定中的一種很有用的分析工具。 ^[6] 

邁克爾·波特認為，一個企業盈利能力的關鍵是企業能否獲得其為買方創造的價值，或是否確保這種價值不落入他人之手。價值是買方願意為企業提供給他們產品所支付的價格，價值用總收入來衡量，總收入則是企業產品得到的價格與所銷售數量的反映。如果企業所得的價值超出了創造產品所花費的各種成本，那麼企業就有盈利。

邁克爾·波特用價值鏈的分析方法揭示了企業內部活動的秘密。價值鏈是用來判斷競爭優勢來源的基本工具。競爭優勢來源於一系列相互關聯而又不連續的活動，如營銷、生產、服務、交貨和產品設計等，其中的每一項活動都對公司的成本結構有特殊的影響，它們分別為創造產品差異提供基礎。

價值鏈反映了公司創造它們時的記錄、選擇、成功和失敗。因此，即使在同一行業裏，不同公司的價值鏈，也各不相同。

價值活動是競爭優勢的各種相互分離活動的組合。每一種價值活動與經濟效果結合的情況，決定一個企業在成本方面相對競爭能力的高低；每一種價值活動的進行也將決定它對買方需要以及特異方面的貢獻。與競爭對手價值鏈的比較揭示了決定競爭優勢的差異所在。

每一個企業都是用來進行設計、生產、營銷、交貨以及對產品起輔助作用的各種活動的集合。所有這些活動都可以用價值鏈表示出來。而這個價值鏈中的各種活動反映了企業的歷史、戰略、推行戰略的途徑和這些活動本身的根本經濟利益。因此，一定水平的價值鏈是企業在一種特定行業內活動的組合，且競爭者價值鏈之間的差異是競爭優勢的一個關鍵來源。

價值鏈有9個一般活動的類型組成，分別是：進貨後勤、作業、出貨後勤、市場營銷、服務、採購、技術開發、人力資源管理和公司輔助機構。

其中前5項活動是主要任務，後4項活動是輔助性任務。每一項活動都要購入物力作為投入，還要使用人力資源、技術以及信息，而又都會生產出信息、產品、金融資產和負債。

各項具體活動對價值創造過程有着不同的作用和貢獻。一項活動的作用和貢獻可能有：做出直接的貢獻；通過維護、促進、提供文件資料或類似手段支持直接的活動；通過監督、檢測或矯正其他促成活動及其成果的手段，保證這些活動的質量。

能否區分並且獨立地評估直接的、間接的，以及與質量保證有關的各項活動的作用，對準確界定競爭優勢至關重要。 ^[6] 

自從1980年面世以來，《競爭戰略》始終被視為一部重要作品。全球各地的商學院都將它作為培養商界領袖瞭解競爭市場的教材。哈佛商學院以該書內容為基礎，為財富500強*(由美國《財富》雜誌評選的美國最大的500家公司）新任CEO開設培訓課程。該書提出的“五力”分析法有助於企業高管經營業務時設立明確的戰略目標，做到知己知彼，洞悉行業發展趨勢。波特的工具能夠幫助業界人士提前謀劃，猶如下棋時比對手多想幾步，而不是一味關注短期運營問題。除了提供有關競爭分析的理論框架，《競爭戰略》還為企業提供具體指導。舉例而言，定位為低成本戰略的公司可以從波特理論中的五個競爭因素中得到啓發，免遭任一因素會帶來的不利影響。既不屬於低成本策略，又不屬於差異化策略的公司可以賺取溢價,但也容易陷入不上不下的困境，需要長時間努力方能擺脱。波特研究了這一現象，稱之為“中區陷阱問題”。

《競爭戰略》獲獎無數，其中包括管理科學院頒發的管理思想傑出貢獻獎。對於希望瞭解公司應該如何制定戰略，從而獲得競爭優勢的讀者來説，1980年前出版的《競爭戰略》仍然屬於必讀書目。 ^[8] 

美國管理學家加里·哈默爾：邁克爾·波特在《競爭戰略》中做了一項偉大的工作——將所有經濟學家知道的決定了行業和企業盈利的因素整合起來。即使《競爭戰略》對於發現盈利戰略沒有什麼太大的幫助，但它卻是一個有效的標準，用於判斷一個特定的戰略能不能產生利潤。《競爭戰略》大大超過當時的絕大部分商業書籍的原因在於它堅固的概念基礎。 ^[3] 

多倫多大學羅特曼商學院院長羅傑·馬丁：“如果有人談及如何獲得可持續競爭優勢，那他必定是運用了從波特的《競爭戰略》一書中衍生的商業概念。” ^[8] 

邁克爾·波特（Michael E.Porter，1947—），哈佛大學商學院教授，被譽為“競爭戰略之父”。1983年被美國總統里根任命為產業競爭委員會主席，將競爭戰略理論引入國家層面的競爭力研究，引發了美國乃至世界範圍內的競爭力討論。邁克爾·波特的三部經典著作《競爭戰略》《競爭優勢》《國家競爭優勢》被稱為競爭三部曲。在2005年世界管理思想家50強排行榜上，他位居第一。 ^[4]