角色定位

1．一定的系統環境：即組織系統環境、體制系統環境、時間環境。

首先是組織系統環境。如，一個企業中，需要總經理，還需要財務、人力資源、市場等功能部門構成組織系統，及由此產生的各種角色分工。這是最根本的基礎，是 任何組織都具有的共同特徵。其次是體制系統環境。很多HR管理者和組織領導人認為組織有了角色分工，就認為組織已經實行角色定位，

其實“角色分工”只是 “角色定位”的前提，只有體制環境才是產生角色定位的決定性環境。再次是時間環境。角色是指在一定時間條件下的角色，組織對角色能力的要求是不斷變化的， 時間因素常常被很多人不知不覺地忽略，如果因為今天是不可代替的角色而不思進取，最終可能會被淘汰。

2．不可代替性：這是“角色定位”的根本特徵。 在一定的組織環境下和特定的時間段，體制系統基於以下幾個環節，決定了角色的不可代替性：

角色能力：這是不可代替性的核心，角色能力不強，就談不上角色定位。進行角色定位首先要關注入力資本的角色能力，並確立尊重、激勵和強化這種角色能力的流程和制度，以鼓勵每個人強化角色能力並朝某一角色方向定位。

角色權力：體制系統必須提供這樣一個環境：角色 不對某一權力負責，不對某一人負責，只對角色事務和角色原則負責，對於擁有出類拔萃的角色能力的人員，他擁有根據角色原則下最高的事務處理權力。也就是“角色終決權”。

角色責任：既然角色權力擁有根據角色原則下最高的事務處理權力，那麼，相應的，角色就必須承擔角色原則下最終和最高的責任。“首長負責制”就是典型的角色責任原則。看一個組織是否按角色定位原則運作，主要看角色責任而非角色權力。而角色責任的最高體現，是“引咎辭職”制度或“首長罷黜制”。

專業定位是角色定位的初級階段，但專業定位不等同於角色定位：剛剛畢業的大學生，具有某一專業素質，但不等於其一進公司就可以 擔當某一獨立的角色。角色是與時俱進的，30年前的專業計算人員(會計/統計)能熟練使用算盤，但今天如果不懂操作電腦，專家也要失業。企業中這種坐擁某 一專業資歷/資格而不思進取、最終遭到角色淘汰的職業生涯悲劇比比皆是。

1、你的企業是否形成了一套完善的基於角色分工的組織系統和推動這個系統健康運轉的機制，同時，隨着時間的變化，對角色的分工及其角色的職責都會有新的要求。有太多的企業，在成功後由於沒有及時對角色的職責作出調整，致使領導人不思進取，最後阻礙了企業的進步。真正實現了角色定位的企業，它會隨時自動作出標準上的調整。你的企業在這方面做出及時反應了嗎，如果是，那麼你的企業具備了角色定位的外在特徵。

2、每一個角色的能力是否足夠勝任，假設不能勝任，再好的分工、組織系統和機制都是一句空話。打個比方，如果羅納爾多的角色能力不強，巴西隊也許就失去了強大攻擊力。為了實現角色定位，企業首先要關注人力資本的角色能力，並確立尊重這種角色能力、激勵和強化角色能力的流程和制度，以鼓勵每個人強化角色能力並朝着某一角色方向定位。

3、企業是否提供了這樣一個環境：角色不對某一權力負責，不對某一人負責，只對角色事務和角色原則負責，對於擁有出類拔萃角色能力的人員，它擁有角色責任內的最高事務處理權力，就是“角色終決權”。我們仍以歐美國家的“三權分立”為例，根據這一原則，總統出了任何事，國家仍能正常運轉，不像古代皇帝駕崩，馬上引起派系之爭：因為總統只是一個“角色”，軍隊只聽命於“總統”，不管他叫小布什還是小明，而總統離職，也不可能先安排任何級別的內閣繼任人選。

4、是否實現了角色責任原則？一個角色有角色權力的同時，也就必須承擔角色責任。以實現“首長負責制”的組織為例，角色責任的最高體現，就是“引咎辭職”制度或“首長罷免制度”，2003年中國政府在“非典”事件的處理中獲得廣泛讚譽，就是因為中國政府在管理運作中體現了角色定位的責任原則——罷免了兩個必須輔最高責任的首長，而不再是隻處分直接責任人。這個原則體現在企業中就是，不能完全履行角色職責的相關人員，不管是誰，都必須讓位於賢。

所有者總是會自覺不自覺地採取利益定位。但是，如果他希望基業長青，而不是接受“富不過三代”的宿命，就必須承認：只有使公司的人力資本實現角色定位，才能建立自己長期的核心優勢，才能有長遠的利益。在實際工作中，所有者個人可以按照利益定位，但相對於公司的角色定位原則來説，所有者只能是所有者的角色，不能直接干預管理，例如，強行將某位不能勝任的親屬放置在高管的位置上。這一點做到了，其他都容易得多。　從CEO開始，首先必須摒棄這種觀念：“現在自己居於某一角色，就是角色定位。”而必須清除認識到：角色定位的核心是角色能力的不可代替性，也就是隨着時間的推移，角色必須在適應新的角色職責上作的最好。為此，公司有必要建立起角色職業生涯規劃機制：每個人都按照該機制的要求來不斷強化自己的角色定位。新員工從進公司開始，人力資源經理和直接主管就要努力協助其尋找合適的角色位置，並不斷強化其角色能力。

如果在公司中，某個員工是可有可無的角色，則該員工就未實現角色定位。角色職業規劃只是基礎，要讓員工自覺、自主按照角色定位規劃來發展自我，必須建立角色激勵機制。角色激勵機制是將薪酬提升、職務提升、技能評級都按角色原則設計，作為一種激勵。根據這種機制，也許部屬的職位不可能超越經理，但作為一個出色的角色，獨當一面，薪酬可能超越經理；如果按照經理的角色職責這個部屬更能稱職時，就必須有機制將這個部屬進行提升。

一個員工很難從一開始就是獨當一面而且不可代替的角色，公司必須建立角色能力培養機制來培養他，這種機制必須和角色規劃機制、角色激勵機制系統設計相配套。人力資源部門必須不斷跟蹤和測試員工的優勢能力領域，培養、引導其角色定位；同時，從角色能力和角色績效出發建立考核機制並進行考評，並根據考評結果，對稱職的予以提拔，不稱職的予以撤職。即使是對繼任的CEO的選拔，也要按角色原則而不是和某些大股東的關係原則、利益原則來進行，這樣角色定位才能徹底。

企業高層的角色定位對一個企業是至關重要的，無論是從職責還是能力角度來看，這都需要一系列的角色才能勝任。不僅如此，公司中層和普通員工也必須實現完美的角色組合。為此，必須從管理層開始就打造角色組合。

這就需要首先在管理高層形成一個優秀的互補組合，然後逐步細化下去：根據公司的使命，部門主管逐步優化角色能力，而後，部門主管在人力資源部門的配合下，努力將部門團隊打造上優勢組合，努力幫助每個成員實現角色定位。這就像一個球隊，它的出色並不一定是因為所有的球員都非常出色，但一定是因為每個球員都實現了很好的角色定位，而所有球員又實現了一個完美的角色組合。

戰略伙伴關係；

戰略完成的支持者；

員工關係的協調者；

後勤服務者；

變革的推動者；