領導權變理論

西方組織管理學中以具體情況及具體對策的應變思想為基礎而形成的一種管理理論。領導權變理論認為，每個組織的內在要素和外在環境條件都各不相同，因而在管理活動中不存在適用於任何情景的原則和方法。成功管理的關鍵在於對組織內外狀況的充分了解和有效的應變策略。

領導權變理論的研究始於20世紀60年代，並於70年代逐漸形成體系。其產生和發展反映了一定時代背景條件下實際管理活動的需要。系統管理學派以及經驗管理學派是領導權變理論的兩大淵源。系統觀念為它提供了直接的理論模式和分析手段；經驗管理學派注重研究特定情景和條件下的不同管理經驗，同樣否認有任何“普遍通用的管理準則”。社會系統學派和社會－技術系統理論等管理學説對它也有一定影響。

領導權變理論的中心思想是：①企業組織是社會大系統中的一個開放型的子系統，受環境的影響。因此，必須根據企業組織在社會大系統中的處境和作用，採取相應的組織管理措施，從而保持對環境的最佳適應。②組織的活動是在不斷變動的條件下以反饋形式趨向組織目標的過程。因此，必須根據組織的近遠期目標以及當時的條件，採取依勢而行的管理方式。③管理的功效體現在管理活動和組織的各要素相互作用的過程中。因此，必須根據組織的各要素的關係類型及各要素與管理活動之間相互作用時的一定函數關係來確定不同的管理方式。

這類理論都把企業組織作為一個開放系統,並試圖從系統的相互關係和動態活動中考察和建立一定條件下最佳組織結構的關係類型。例如，T.伯恩斯等人關於環境和組織結構的研究認為，市場和技術環境的變化與組織結構的功能有關，在變動的環境中有機型結構組織有較好的適應力，在穩定的環境中機械型結構組織有較高的工作效率。P.R.勞倫斯和J.W.洛爾施關於組織分化（組織和外界環境分別對應的程度）和整合（組織的統一和協調）的研究認為，組織分化程度和環境的穩定性成反比;而當分化少的組織採用集權結構,分化多的組織採用分權結構時，一般能較好地適應環境。

J.伍德沃德關於組織內工藝技術和結構的關係研究認為，企業的“工藝技術連續性”對組織結構有重要影響作用，大批量生產宜採用古典層峯結構組織，小批量單位生產宜採用靈活的有機結構組織。

H.黑格爾和J.W.斯洛克姆關於市場和產品特徵的兩維研究認為，根據市場變化的快慢和內部產品與工藝技術的差異,可把組織分解為4類與之相適應的結構模式，即產品事業部結構、矩陣組織結構、直線－職能組織結構和高度集權制組織結構。他們還提出企業組織結構既要有穩定性，也要有適應性，二者不可缺一。

H.L.託西和S.J.卡羅爾關於市場和技術特徵的兩維研究認為，根據市場或外部環境的穩定性和組織日常工作技術的變革速度,可分別建立4類與之適應的組織結構模式,即層峯結構組織,市場中心型組織，技術中心型組織和靈活的有機型組織。此外，還有一些研究探討了組織開發策略，信息處理程序等因素與組織結構之間的權變關係。

認為人是複雜的，要受多種內外因素的交互影響。因而，人在勞動中的動機特性和勞動態度，總要隨其自身的心理需要和工作條件的變化而不同，不可能有統一的人性定論。主要研究有J.J.莫爾斯和J.W.洛爾施的超Y理論(見組織行為中的人性理論)。

認為領導是領導者、被領導者、環境條件和工作任務結構4個方面因素交互作用的動態過程，不存在普遍適用的一般領導方式，好的領導應根據具體情況進行管理。這方面比較有代表性的是F.費德勒有效領導模式的研究和V.H.弗羅姆等人關於領導參與模式的研究。

領導權變理論被一些研究者譽為未來管理的方向。它整合了管理學科某些方面的基本認識和方法，建立了多變量和動態化的新管理規定，它提倡實事求是、具體情況具體分析的精神，注重管理活動中各項因素的相互作用。但是，領導權變理論存在着有些研究偏重組織的表面結構特徵、不夠深化、樣本過小等方面的不足。

領導權變理論（Contingency Theory）的核心概念是指世界上沒有一成不變的管理模式。管理與其説是一門理論，更不如説是一門實操性非常強的技術；與其説它是一門科學，更不如説它是一門藝術，權變管理能體現出藝術的成分。一名高明的領導者應是一個善變的人，即根據環境的不同而及時變換自己的領導方式。領導權變理論告訴管理者應不斷地調整自己，使自己不失時機地適應外界的變化，或把自己放到一個適應自己的環境中。

（1）如何管理組織沒有放之四海而皆準的普遍方式或最佳方式。

（2）組織、系統的設計必須符合它所存在的特殊環境。

（3）有效組織不僅與其所處環境相適，組織內部的次級系統之間也存在這種適應性。

（4）只有當組織形式設計適當、組織的管理風格既適應組織任務所需，又貼近組織屬性的時候，組織各項所需才能得到較好的滿足。

（1）決策品質及下級對決策的接受度。

（2）領導與下級所擁有的相關信息總量。

（3）下級接受獨斷決策的可能性，或者下級參與其中合作制定更好決策的可能性。

（4）與下級意見的分歧大小。

最早對領導權變理論作出理論性評價的人是心理學家費德勒（F.Fiedler）。 他於1962 年提出了一個“有效領導的權變模式（Contingency model of leadership effeveness）”，即費德勒模式。這個模式把領導人的特質研究與領導行為的研究有機地結合起來，並將其與情境分類聯繫起來研究領導的效果。他通過15年調查之後，提出：有效的領導行為，依賴於領導者與被領導者相互影響的方式及情境給予領導者的控制和影響程度的一致性。

費德勒認為，領導者的行為及其所要追求的目標具有多樣性。這種多樣性的存在，是由領導者之間在基本需求方面的差異決定的。因此，應當而且必須以此種需求結構來界定領導方式。這是費德勒領導權變理論的基本出發點。所以，費德勒將領導方式（領導型態）歸納為兩類，即“員工導向型”領導方式和“工作導向型”領導方式。前一領導方式以維持良好的人際關係為其主要需要，而以完成任務之需要為輔。後一領導方式則以完成任務為其主要需求，而以維護良好的人際關係之需求為輔。在這裏，費德勒將領導方式認定為領導者的一種人格特定，這種人格特質是一種具有持久性且不易改變之特徵。費德勒還設計出一種LPC 量表，用以鑑別不同的領導方式，並認為無論何種領導方式均有利弊，十全十美的領導方式是不存在的。

費德勒不僅對領導方式作了分類，而且還對領導效能作了界定，並在此基礎上深入地探討了如何使各種領導方式充分發揮其功能的問題。費德勒認為，一個領導者，無論他採取何種領導方式，其最終目的都是為了獲取最大的領導效能，要想取得理想的領導效能，必須使一定的領導方式和與之相適應的領導情勢相配合。領導情勢亦稱“團體-任務”情境，是指發生領導行為所處的人際環境。它包括領導者與成員之間的相互關係、任務結構和職位權力三個要素。領導者與成員的關係是指團體成員對其領導者的情感，它包括尊重、友誼、信任、合作、接納、支持以及忠誠程度。任務結構是指團體目標與任務的界定是否充分明確而妥當，它包括目標對成員來説是否清晰，成果的可測度如何，解決問題的方法是否具有正確性及完成任務的途徑或手段之多寡等。職位權力則指領導者現居職位所具有的權力之多寡或能使部屬服從指揮的程度。換句話説，也就是領導者現居職位能對部屬施展多大影響力，包括領導者的地位、權威與責罰、升貶、任黜、加薪、指派等能力。在領導情勢的三個因素中，領導者與成員的關係是最重要的因素。在費德勒看來，一個領導者要想取得理論的領導效能，必須通過一定的領導方式來對領導情勢實施有效的控制，而領導者對領導情勢程度又決定於領導者使領導情勢三因素相互配合的狀況。根據這三個因素不同的配合情形，可以看出領導對情勢的控制程度有多高。因此，費德勒模式的最大優點於在它吸收了過去有關領導行為的研究成果，分清了不同領導方式能夠發揮領導效能的情境。繼費德勒的權變論之後，70年代初，一種新型的領導權變理論頗受重視，這就是加拿大多倫多大學教授豪斯（R.J.Howse）的路徑-目標理論（Path goal theories）。該理論把伊萬斯（W.G.Evans）的研究加以延伸，又把期望理論與俄亥俄大學的領導行為二因素理論結合起來。該理論的基本前提是：某些領導行為之所以有效，乃是因為在該情境之中，這種行為有助於下屬人員達成和工作有關的目標。豪斯等人認為：領導是一種激勵部下的過程。領導方式只有適用於不同的部下和環境時，才是有效的。該理論的核心是要求領導者用抓組織、關心生產的辦法幫助職工掃清達到目標的通路，用體貼精神關心人，滿足人的需要；幫助職工通向自己預定的目標。因此，豪斯提出了四種領導方式：指令型的、支持型的、參與型的、成就型的。而這四種領導方式必須根據部下的不同情況分別選擇，選擇時主要考慮兩個方面的因素，即部下的人格特性和環境因素。人格特性包括能力、需求等。環境因素包括任務的性質、組織的權力系統和工作羣體等。

與費德勒理論不同，路徑-目標理論認為這四種領導方式可由同一領導者在不同情況下使用，這就比費德勒的二維領導模式更進了一步。但通路——目標理論關於高效率的領導行為的預言，並未完全得到一致性結果。這可能是由於領導行為的測定方式以及工作結構的測量尺度不完善所致。因此和其它領導權變理論一樣，“路徑-目標”論也是瞭解有效領導行為的主要方向之一，但是必須更進一步研究，以提高本理論的有效性。 1973年，佛魯姆（V.H.Vroum）和耶頓（P.W.Yeton）又提出了領導-參與模式（Leader—participation model）。這種模式主要是研究決策中的領導行為。模式指出：領導在進行決策時，會有各種選擇的可能性，有效的領導應根據不同的情境讓成員不同程度地參與決策。佛魯姆認為有五種領導方式應有不同情境中靈活選擇。而佛魯姆這個模型是規範性的——它以決策樹的形式提出了一系列應遵循的連續的規則，來確定在不同的情境中選擇參與決策的方式和程序。

費德勒和耶頓的領導權變理論也把領導情境劃分為八種情況，但劃分的標準不同。費德勒是根據上下級關係、任務結構、職位權力來劃分的，而耶頓是根據決策樹所揭示的方案來選擇擔任經營決策任務的經理們的興趣。費德勒模式將領導人的行為特點看成是固定不變，要通過調整領導者所處的環境以適應其特點，而領導——參與模式則認為領導行為應根據環境的需要而變化。

80年代以來，Heller和Wilpert（1984 ）進一步提出Heller-Wilpert權變模型，更加引起人們的重視，進行了大規模的跨文化國際比較研究。這一模型在理論上探討了決策行為、資源利用、工作滿意和管理的功效之間的相互作用關係，同時分析了各種權變量對決策行為及其結果的影響， 在他人研究的基礎上提出了“影響——權力連續體（Influence——Continum）”的概念。他們認為領導決策過程中參與的程度事實上反映了下級在決策過程中能夠施加的影響及權力的大小。這種影響和權力可以在一個連續體的一端，一級對於決策制度沒有任何影響和權力，另一端下級則擁有充分的權力和全面的影響。

對傳統的權變模型公式：Y=f（x），Heller和Wilpert提出了異議與批評。他們指出，組織活動是極其複雜的，很難確定哪個變量是“因”，哪個是“果”。例如，如果參與的決策方式與組織績效相關，很難説是參與導致了較高的組織績效，還是與之相反的結果。因此，他們在研究中採用“核心變量”和“周圍變量”的術語，而不能規定“自變量”和“因變量”。而所謂的“核心變量” 是指研究者在研究中所關注的行為，“周圍變量”則是那些對核心變量發生影響的變量。周圍變量包含許多內容，Heller（1976）在研究中規定了五層次，它們構成了心理學上有意義的變量子系統。這種變量的劃分，的確比費德勒、豪斯等模式進了一大步，並且，Heller和Wilpert（1981 ）進一步提出，在具體研究中至少存在着三種類型的權變模式：等值模型、層次模型、緩衝器模型，這三種權變模型，對於他們研究總體模型的建立起着十分重要作用。當然，Hellert和Wilpert的領導權變理論仍只是一種理論假設，而未見到實證性研究的驗證。這種權變思想是否與實際情況相符，還值得深入研究。

更多的管理學者和心理學家認為，管理者的領導行為不僅取決於個的品質、才能，還取決於他所處的環境，因此，領導行為應隨環境因素的變化而變化，研究成果中以菲德勒模型、領導生命週期理論和路徑—目標理論最為典型。

伊利諾大學的菲德勒(Fred Fiedler)從1951 年開始，首先從組織績效和領導態度之間的關係着手進行研究，經過長達15 年的調查試驗，提出了“有效領導的權變模式”，即菲德勒模型。他認為任何領導形態均可能有效，其有效性完全取決於是否與所處的環境相適應。他把影響領導者領導風格的環境因素歸納為三個方面：職位權力、任務結構和上下級關係。

職位權力指的是與領導者職位相關聯的正式職權和從上級和整個組織各個方面所得到的支持程度，這一職位權力由領導者對下屬所擁有的實有權力所決定。領導者擁有這種明確的職位權力時，則組織成員將會更順從他的領導，有利於提高工作效率。

任務結構是指工作任務明確程度和有關人員對工作任務的職責明確程度。當工作任務本身十分明確，組織成員對工作任務的職責明確時，領導者對工作過程易於控制，整個組織完成工作任務的方向就更加明確。

上下級關係是指下屬對一位領導者的信任愛戴和擁護程度，以及領導者對下屬的關心、愛護程度。這一點對履行領導職能是很重要的。因為職位權力和任務結構可以由組織控制，而上下級關係是組織無法控制的。

領導權變理論在其出現後即以它特有的魅力而使以往的領導理論黯然失色。

首先，領導權變理論統合了領導現象的複雜性。領導是一個極為複雜的社會現象。一種領導現象的出現，不僅是領導者本人的行為結果，而且還有賴於周圍的領導環境。領導者特質研究和領導者行為研究皆以領導者為出發點，而以領導者個人之內在素質或行為來探究領導現象，程度不同地忽略了與領導現象相關的領導環境的重要作用，忽略了被領導者在領導過程中的作用。領導是一種動態的羣體過程或社會關係，領導者與被領導者的交互影響是領導過程之本質。在領導過程中，領導者是發生影響作用的主體，被領導者是被影響的客體。沒有被影響的客體，發生影響作用的主體也就失去了存在的依據，若忽略對被領導者的研究，便難於瞭解領導現象之全貌，因而有偏頗之嫌。權變領導理論研究把領導者個人特質、行為者行為及領導環境相互聯繫起來，從而創造了一套比較完善的領導理論體系。

其次，領導權變理論的另一個重要貢獻是它為人們提供了一套有效的領導方法。領導者特質研究重點在於分析領導者應具備的各種特質，以此作為選拔領導者的依據，而沒有涉獵領導方法之領域。領導者行為研究雖已涉足領導方法領域，但其研究旨趣是企圖從眾多的成功領導者的行為中概括出一套理論的、固定不變的和放之四海皆適用的領導方式。而權變領導理論則以領導者個人特質、領導者行為及領導環境交互影響來解釋領導現象，否認有任何固定不變、普遍適用的領導方式的存在，認為任何領導方式在與環境作適當搭配下，均可能成為最有效能的領導方式，因此它沒有提出有關最佳領導方式之主張，而代之以領導方式與情境搭配之模式。 第三，權變領導理論更切合實際領導工作者的需要，由於領導本身是一種極為複雜的社會現象，加之研究者的觀點和研究方法的不同，不論是領導者特質研究還是領導者行為之研究，所得研究結果都矛盾叢生，使實際領導工作者有無所適從之嘆。由於權變領導理論以統合之方式和權變之觀點解釋了領導現象的複雜性，吸收了前人的有益研究成果，從而為人們提供了研究領導現象的新途徑和提高領導效能的新方法，這就在很大程度上拉近了領導理論與領導實際的距離，滿足了實際領導工作者對領導理論的需要。

領導權變理論的侷限性主要體現在以下三個方面： （1）僅僅以簡單的兩維模型來描述多重複雜的管理實踐，解決管理問題，尤其是忽視了人這一決定性的因素，未能把人作為領導權變理論基礎中的能動變數，從而制約了管理理論的發展與創新。

（2）把情況與普遍趨向對立起來，把具體和一般對立起來。只強調特殊性，否認普遍性；只強調個性，否認共性。其不可避免地滑到經驗主義的立場上去。

（3）排斥用科學的方法論進行概念分析，使得概念缺乏統一性，內容缺乏有機聯繫，從而使管理理論和管理實踐缺乏相應科學的標準。

該理論由赫塞(Paul Hersey)和布蘭查德(Ken Blanchard)提出，他們認為下屬的“成熟度”對領導者的領導方式起重要作用。所以，對不同“成熟度”的員工採取的領導方式有所不同。

所謂“成熟度”(readiness)是指人們對自己的行為承擔責任的能力和願望的大小。它取決於兩個要素：工作成熟度和心理成熟度。工作成熟度包括一個人的知識和技能，工作成熟度高的人擁有足夠的知識、能力和經驗完成他們的工作任務而不需要他人的指導。心理成熟度指的是一個人做某事的意願和動機。心理成熟度高的個體不需要太多的外部激勵，他們靠內部動機激勵。

在管理方格圖的基礎上，根據員工的成熟度不同，將領導方式分為四種：命令式、説服式、參與式和授權式。

命令式

表現為高工作低關係型領導方式，領導者對下屬進行分工並具體指點下屬應當幹什麼、如何幹、何時幹，它強調直接指揮。因為在這一階段，下屬缺乏接受和承擔任務的能力和願望，既不能勝任又缺乏自覺性。

説服式

表現為高工作高關係型領導方式。領導者既給下屬以一定的指導，又注意保護和鼓勵下屬的積極性。因為在這一階段，下屬願意承擔任務，但缺乏足夠的能力，有積極性但沒有完成任務所需的技能。

參與式

表現為低工作高關係型領導方式。領導者與下屬共同參與決策，領導者着重給下屬以支持及其內部的協調溝通。因為在這一階段，下屬具有完成領導者所交給任務的能力，但沒有足夠的積極性。

授權式

表現為低工作低關係型領導方式。領導者幾乎不加指點，由下屬自己獨立地開展工作，完成任務。因為在這一階段，下屬能夠而且願意去做領導者要他們做的事。

根據下屬成熟度和組織所面臨的環境，領導生命週期理論認為隨着下屬從不成熟走向成熟，領導者不僅要減少對活動的控制，而且也要減少對下屬的幫助。當下屬成熟度不高時，領導者要給予明確的指導和嚴格的控制，當下屬成熟度較高時，領導者只要給出明確的目標和工作要求，由下屬自我控制和完成。

路徑—目標理論是以期望機率模式和對工作、對人的關心程度模式為依據，認為領導者的工作效率是以能激勵下屬達到組織目標並且在工作得到滿足的能力來衡量的。領導者的基本職能在於制定合理的、員工所期待的報酬，同時為下屬實現目標掃清道路，創造條件。根據該理論，領導方式可以分為四種：

指示型領導方式

領導者應該對下屬提出要求，指明方向，給下屬提供他們應該得到的指導和幫助，使下屬能夠按照工作程序去完成自己的任務，實現自己的目標。

支持型領導方式

領導者對下屬友好，平易近人，平等待人，關係融洽，關心下屬的生活福利。

參與型領導方式

領導者經常與下屬溝通信息，商量工作，虛心聽取下屬的意見，讓下屬參與決策，參與管理。

成就指向型領導方式

領導者做的一項重要工作就是樹立具有挑戰性的組織目標，激勵下屬想方設法去實現目標，迎接挑戰。

路徑—目標理論告訴我們，領導者可以而且應該根據不同的環境特點來調整領導方式和作風，當領導者面臨一個新的工作環境時，他可以採用指示型領導方式，指導下屬建立明確的任務結構和明確每個人的工作任務；接着可以採用支持型領導方式，有利於與下屬形成一種協調和諧的工作氣氛。當領導者對組織的情況進一步熟悉後，可以採用參與者式領導方式，積極主動地與下屬溝通信息，商量工作，讓下屬參與者決策和管理。在此基礎上，就可以採用成就指向式領導方式，領導者與下屬一起制定具有挑戰性的組織目標，然後為實現組織目標而努力工作，並且運用各種有效的方法激勵下屬實現目標。