決策方式

弗魯姆將一個領導者可以採取的決策方式分為五種基本類型： ^[1] 

(1)、權利主義方式(A1)：領導者運用手頭現有資料，自行解決問題，作出決策；

(2)、權利主義方式(A2)：領導者向下級取得必要的資料，然後自行決定解決問題的方法。向下級索要資料時，可以説明情況，也可以不説明。在決策過程中，下級只向領導提供必要的資料，而不提供或評價解決問題的方案；

(3)、協商方式(C1)：以個別接觸的方式，讓有關下屬瞭解問題，聽取他們的意見和建議，然後由領導做出決策。決策可以反映下屬意見，也可以不反映；

(4)、協商方式(C2)：讓下屬集體瞭解問題，聽取集體的意見和建議，然後由領導作出決策，決策方案可以反映下屬意見，也可以不反映。

(5)、團體決策(G)：讓下屬集體瞭解問題，並且與領導者共同提出和評價可供選擇的決策方案，努力就決策方案的選擇取得一致。討論過程中領導者僅作為組織者而不用自己的思想去影響羣體，並願意接受和落實任何一個集體支持的方案。

在弗魯姆所研究的這五種基本決策方式中，弗魯姆認為，一般來説，第一、第二種方式所需時間比較少，但決策質量和執行程度都得不到保證，而第三、第四種方式在決策質量和執行程度上都得到了提高，但需要花費較多的時間，第五種方式的執行程度最高，而所需的時間也最長。

從整個決策過程來看，弗魯姆所研究的決策方式中，沒有包括髮現問題和界定問題階段，即在他的研究中，是在問題已經明確了的情況下，決策者在分析問題、擬定方案、評價方案和選擇方案過程中可能採用的方式。在組織管理過程中，針對不同性質的問題。在決策過程的每一階段，實際上都存在着不同的資源運用方式，而且，決策方式問題也並不僅僅只與領導者有關，在組織運行過程中，每個組織成員都面臨着決策問題，因此，從整個組織的角度來看，必須根據不同類型的問題，以制度形式確定其決策方式。

在決策的每個階段中，決策者可以採用的方式實際上包括兩種基本類型：獨立工作和與組織中其他成員共同工作，而對於處於基層的工作人員來説，在採用與其他成員共同工作的方式來完成某一決策步驟時，又會涉及到合作範圍的問題，這樣，就會形成如表1所示的決策方式矩陣：

表1 決策方式矩陣

根據表1可以看出，對於任何一個決策者，可以採用的決策方式有35 種，即243種，而如果問題性質已經確定，可以採用的方式就有34 種，即81種。例如B1C1D1E1 方式實際上就相當於弗魯姆所討論的C1 方式，即在分析問題和擬定方案時，小範圍地聽取組織成員的意見，利用他們所擁有的知識和獲取的信息，而在對方案進行評價和選擇的階段，則由決策者個人獨立完成。

從理論上説，在決策過程的每一階段，決策者可以選擇的合作範圍可以是從零到無窮大的無限區間，合作範圍為0，表示決策者獨立工作。而在實際工作中，決策者實際採用的合作範圍一般限於這樣三種情況：獨立工作、和部門內成員合作、充分利用組織內的各種資源。這就是將決策方式劃分為獨立工作、小範圍合作和大範圍合作的原因。

決策方式的發展大致可以劃分為核心型、精英型、民意型三個階段。 ^[2] 

在核心型決策體制中，由於各種原因而居於資源控制中心的領導者個人具有對各類事務的絕對發言權與判定權。核心型決策體制具有高效的動員能力，但是藴含着較為重大的決策風險。從長線而論，資源高浪費及潛隱的決策層與公眾的“自然隔離效應”在所難免。

精英體制是通過建立某種遴選程序產生出數量影響範圍上均較少數核心領導者更為廣泛的專業人才，並使其在決策預案的提出、選擇建議及決策實施監控方面擁有相對獨立的責任及權利。精英型決策具備專業效率，但整體而論，精英是在大眾中形成的“意見貴族”，即他們的意見有較大的權重，並被假定為代表普通公眾意見。但實際上“精英化”的本質是一種將精英從普通公眾中“抽離”的過程，他們會更多地反映一種專業模式化的觀察視角，而並不能保證他們仍然可以始終忠實、持續、全面地反映公眾意見(例如在社會生活方式兩極化的過程中，大眾媒體充斥着代表“新生活”一級的具有強有力輿論影響能力的“網絡人士”、有車階層、時尚消費者的意見，就是一種典型的精英化思路的表現)。

在民意型體制下，公眾意願及其變化成為政策與決策演化的依據。從短期來看，民意型體制，需要投入更多的資源去把握動態變化的民意，成本相對更高。但從遠期而言，可以降低失誤型決策的幾率，同時在出現合理失誤的情況下，可以擁有公眾分擔責任與後果的社會心理機制。

目前，一種有可能實際被接受或使用的模式是改善民意獲得機制條件下的精英支持制度。尤其在民意由於利益、信念多樣化的原因而趨於分歧的情形下，強有力的精英介入較易獲得最低限度反映民意需要的選擇方案。而在公眾整體的活動範圍、社會見識、基本理念仍然有待發展和提高的情況下，民意調查是一項成本低廉、可高效實施、經常進行並可具備較強針對性的實用民意反應工具。

在美國的組織機構中，決策常常由個人作出，且通常只有少數人蔘與。一般採用自上而下的方式，由最高層管理者主要根據個人判斷制定，然後層層下達執行。上級擁有明確的作出最後決策的權力，重大決策一經制定就具有法律效力。

這種決策的優點：一是制定決策很快，有利於企業對外部環境的變化作出快速反應；二是可充分發揮管理者的才能；三是決策責任非常明確。誰決策，誰負責，可以增強個人責任感。

但這種決策也有缺點，就是決策實施較慢，而且實施的決策可能並非最佳。其主要原因在於上層作出決策後，在下達實施過程中應將決策思路灌輸給他人，即那些價值觀念不同、對問題的性質及解決問題持不同態度的人。這樣實施決策的週期很長，而且有時需要向持不同觀點的管理人員進行妥協。

日本式的管理中，決策方式頗具特色。在組織中，需要幾個層次的人員參與決策。關鍵性的決策可能從最高管理層到基層管理部門，然後再回到最高管理層。非關鍵性的決策可能始於基層，然後提交給上層管理人員。最高管理層享有最終決策權。但是，在把提議遞交給最高管理層正式批准之前，組織機構的各個部門就問題本身和可能的解決方法展開討論。提議要在各級管理人員中傳閲。提議書通常由那些參與決策或受決策影響的人起草，需要許多人的合作與參與，這樣就可以確保從多個不同的角度來看待問題或決策。

日本式的決策特點是集體決策，集體負責；決策時間慢，但實施快，而且實施效果較好。缺點是決策責任模糊化。

中國式的決策一般是集體決策，但決策權主要集中在上層少數管理者手中，基層管理人員很少有制定決策的權力。一旦決策制定後，下級就必須嚴格執行。上下級之間的信息溝通一般以自上而下的命令式為主，雙向溝通較少。

中國式的決策特點是：制定慢，執行也慢；原則上集體決策，集體負責，但實際上當決策出現失誤時，集體負責常常變成無人負責。

(1)、影響着決策過程中所使用的信息和知識。如果一項決策由決策者採用封閉的方式做出，他就只能使用其自身所擁有的知識和信息，而如果採用公開討論的方式，則可以起到“集思廣益”的效果。 ^[3] 

(2)、影響着判斷準則。儘管決策者的價值觀是較難改變的，但是，採用不同的決策方式，對決策者選擇具體的判斷準則是有不同影響的。“兼聽則明”在很大程度上表明瞭決策者在聽取不同意見後，會改變判斷準則的道理。

(3)、不同的決策方式影響着決策的時間。顯然，完全由個人進行決策所需時間最少。

(4)、不同的決策方式會影響到決策的執行。從理論上説，採取民主方式進行的決策，比較容易得到貫徹執行。但是，需要注意的是，決策方式與決策的執行效果之間的關係還取決與組織的文化。