物流戰略

近十幾年來，不斷延續的環境變化和新型營銷體制的確立已成為物流企業在戰略上不斷求新、求變，追求競爭優勢的壓力和動力。首先是貨主物流需求不斷向高度化方向發展，經營環境和新型營銷體制對戰略的影響除了需求方面的因素外，供給方面也有相當大的作用，這主要表現在從事物流經營的企業之間競爭日益激烈。在這一背景下，企業該如何根據自身的經營特點適時、有效地開展物流戰略成為企業謀求長遠發展的重大課題。隨着經濟全球化和區域經濟一體化，物流在企業的發展過程中的地位逐漸從幕後走到了幕前，從為主業做配套支撐的成本中心演變成可以作為產業來發展的利潤中心，為此，物流戰略規劃對企業發展的重要性顯得至關重要。

從總體上看，企業物流的 ^[2]  革新與發展都是緊緊圍繞產、銷、物緊密結合而開展的，其表現出來的戰略主要有以下幾方面。

1、成本最小

成本最小是指降低可變成本，主要包括運輸和倉儲成本，例如物流網絡系統的倉庫選址、運輸方式的選擇等。面對諸多競爭者，公司應達到何種服務水平是早已確定的事情，成本最小就是在保持服務水平不變的前提下選出成本最小的方案。當然，利潤最大一般是公司追求的主要目標。

2、投資最少

投資最少是指對物流系統的直接硬件投資最小化從而獲得最大的投資回報率。在保持服務水平不變的前提下，我們可以採用多種方法來降低企業的投資，例如，不設庫存而將產品直接送交客户，選擇使用公共倉庫而非自建倉庫，運用JIT策略來避免庫存，或利用TPL服務等。顯然，這些措施會導致可變成本的上升，但只要其上升值小於投資的減少，則這些方法均不妨一用。

3、服務改善

服務改善是提高競爭力的有效措施。隨着市場的完善和競爭的激烈，顧客在選擇公司時除了考慮價格因素外，及時準確的到貨也越來越成為公司的有力的籌碼。當然高的服務水平要有高成本來保證，因此權衡綜合利弊對企業來説是至關重要的。服務改善的指標值通常是用顧客需求的滿足率來評價，但最終的評價指標是企業的年收入。

總之，企業物流戰略的制定作為企業總體戰略的重要部分，要服從企業目標和一定的顧客服務水平，企業總體戰略決定了其在市場上的競爭能力。

1、降低系統成本。單個企業或者是企業集羣都可以稱之為“系統”，物流戰略的着眼點不一定是企業局部成本最低，而是系統成本最低，實現這一目標需要系統成員共同努力，並分享其效率提高帶來的價值。 ^[2] 

2、加快反應速度。通過跨企業的協同反應，加快供應鏈上各種流（如資金流、信息流、工作流等）的運行速度，一方面可以實現用供應鏈反應上的“時間”去消滅庫存上的“空間”；另一方面可以為顧客提供準時的服務。 ^[2] 

3、創造增值服務。系統成本的降低，直接為各種系統成員創造價值，除了快捷的反應時間價值外，成本減低還可以給企業提供一個良好的條件，即面向顧客創造更多的增值服務。 ^[2] 

自20世紀80年代中期以後，企業的經營管理逐步向精細化、柔性化方向發展，其中即時制管理（Just－In－Time）得到了廣泛的重視和運用。它的基本思想是“在必要的時間、對必要的產品從事必要量的生產或經營”，因而不存在生產、經營過程中產生浪費和造成成本上升的庫存，即所謂的零庫存。即時制管理是即時生產、即時物流的整合體。即時化的物流戰略又表現為以下兩個方面。

1．即時採購。即時採購是一種先進的採購模式或商品調達模式，其基本思想是在恰當的時間、恰當的地點，以恰當的數量、恰當的質量從上游廠商向企業提供恰當的產品。它是從平準化生產發展而來的，是為了消除庫存和不必要的浪費而進行持續性改進的結果。平準化生產是為了及時對應市場變化而組織的一種以小批量、多品種為生產特點的敏捷作業管理體制，其特點表現為：在生產方式上，在生產線上同時加工由多個品種組成的生產批量；在生產計劃上，以天為單位制定每個品種的生產計劃，而且允許生產計劃的隨時變更；在生產工程上，各種零部件被放置在生產線旁的規定位置，不同的零部件以小批量的方式混合裝載搬運。顯然，平準化生產的一個重要之處在於物料或上端產品的採購必須是即時化的，亦即採購部門根據生產經營的情況形成訂單時，供應商立刻着手準備作業，與此同時，在詳細採購計劃編制的過程中，生產部門開始調整生產線，做到敏捷生產，在訂單交給供應商的時候，上游廠商以最短的時間將最優的產品交付給用户。所以，即時採購是整個即時制生產管理體系中的重要一環。

要做到即時採購，一個很重要的方面是如何確立與上游供應商的關係。在傳統的採購活動中，企業與供應商只是一種簡單的買賣關係，所以，供應商的數量也較多。而在即時採購條件下，由於要求供應商的經營行為能充分對應下游企業的平準化生產，做到同步工程，一方面只有建立穩固的長期交易關係，才能保證質量上的一致性；另一方面只有強化、指導對供應商作業系統的管理，才能逐步降低採購成本。因此，在即時採購條件下，企業是與少數供應商結成固定關係，甚至是單源供應。但是，在實際運作中，為了防止因為單源供應而產生競爭力弱化，或因意外原因產生生產停滯，一般都是採用數個供應商作為採購源，以加強供應商之間的競爭和能力的不斷提高。除了通過供應商的選擇來實現即時採購外，還有一個很重要的問題是如何對供應商實行有效的評價。通常在即時採購中企業對供應商績效的監控是通過供應商行為能力的劃分來實施的，而這種能力已不僅僅是合約的履行能力（表現為質量、交貨期等外在要素），還包括為使即時生產順利而擁有的工程設計能力（即及時按照企業的設計圖紙靈活組織作業生產的能力）、價值工程能力（即在企業設計的基礎上改善設計、降低成本的能力）和部件設計的創發能力。以上三種能力是一個能力不斷髮展、提高的序列，也是企業決定供應商地位的參考基礎。

2．即時銷售。對於生產企業而言，物流管理的另一個重要機能就是銷售物流。在構築企業自身的物流系統、確立即時銷售過程中，生產企業與零售企業出現了不同的發展趨勢。對於生產企業而言，推行即時銷售一個最明顯的措施是實行廠商物流中心的集約化，即將原來分散在各分公司或中小型物流中心的庫存集中到大型物流中心，通過數字化備貨（DIgital Packing）或計算機等現代技術實現進貨、保管、在庫管理、發貨管理等等物流活動的效率化、省力化和智能化，原來的中小批發商或銷售部以轉為廠商銷售公司的形式專職從事銷售促進、零售支持或訂貨等商流業務，從而提高銷售對市場的反應能力以及對生產的促進作用；而在零售企業當中，物流中心有分散化、個性化發展的趨勢，即物流系統的設立應充分對應一定商圈內店鋪運營的需要，只有這樣才能大大提高商品配送、流通加工的效率，減少銷售中的損失，同時也使物流服務的速度迅速提高。當然，還應當看到的是，即時銷售體制的建立除了通常所説的物流系統的構建外，信息系統的構築也是必不可少的，如今很多企業一方面通過現代信息系統提高企業內部的銷售物流效率（如 POS系統、數字庫存管理系統等）；另一方面，也積極利用EOS、EDI等在生產企業與批發企業或零售企業之間實現訂、發貨自動化，真正做到銷售的在線化、正確化和即時化。

企業戰略是競爭、生存和發展。實際上學術界和產業界越來越多的人已逐漸認識到，現代企業的競爭實質上是供應鏈之間的競爭，供應鏈的競爭更多更好的物流能力和水平的競爭。物流更具有戰略性，是企業發展戰略的一部分，而不是一項具有操作性任務。這是當然非常盛行的一種説法，應該説這種看法把物流放在了很高的位置。

物流戰略中心説是當前非常盛行的説法，物流會影響企業總體的生存和發展，而不是在哪個環節搞得合理一些，省了幾個錢。這一學説把物流提到了一個相當重要的地位，認為物流會影響到企業總體的生存與發展，應該站在戰略的高度看待物流對企業長期發展所帶來的深遠影響。將物流與企業的生存和發展直接聯繫起來的觀點，對提高企業的核心競爭力和促進物流的發展具有重要意義。

郝聚民博士在其研究中構築第三方物流公司的發展戰略簇。馬士華從供應鏈治理的角度，提出物流治理戰略全局化的觀念。還有學者從供給鏈的角度提出了“即時物流戰略”、“一體化物流戰略”、“網絡化物流戰略”和“物流戰略聯盟”等。物流規劃是物流發展（戰略）的理論的重要組成部分，此外戰略投資、戰略技術開發也是近幾年企業發展現代物流的重要內容。

物流的核心內容是物流系統的宗旨（又稱為系統使命）和戰略目標，其中，物流系統宗旨的確立，直接影響到運輸企業（集團）參與物流系統設計與運營的任務、目的和目標。物流戰略要點主要包括：物流戰略導向、物流戰略優勢、物流戰略類型和物流戰略態勢。

物流戰略導向，是指物流系統生存、成長與發展的主導方向。

物流戰略優勢，是指物流系統能夠在戰略上形成的優於競爭者的形勢、地位和條件。研究物流戰略優勢，關鍵是要在物流系統成功的關鍵因素上形成差異優勢或相對優勢，這是取得物流戰略優勢比較經濟有效的方式，當然也要注意發掘潛在優勢，關注於未來優勢的開發。

物流戰略態勢，是指物流系統的服務能力、營銷能力、市場規模在當前的有效方位及沿戰略邏輯過程的演變過程和推進趨勢。

物流戰略類型，是指依據不同的標準對物流戰略所作的劃分，以助於更深刻地認識所擬定的物流戰略基本特點，進一步完善物流戰略規劃方案。

企業外部環境的變化和新營體制的出現，已成為企業在物流戰略上不斷求新、求變，追求的競爭優勢的壓力和動力。像準時供應制、限時配送制、訂單生產製等新型企業物流運作方式也在企業逐漸得到普及，在這一背景下，企業該如何根據自身的經營特點適時、有效地開展物流戰略成為企業謀求長遠發展的重大問題。許多學者對這一問題開展了廣泛而深刻的探討，企業物流戰略學説隨之形成。