牛鞭效應

營銷過程中的需求變異放大現象被通俗地稱為“牛鞭效應”。 (指供應鏈上的信息流從最終客户向原始供應商端傳遞時候，由於無法有效地實現信息的共享，使得信息扭曲而逐漸放大，導致了需求信息出現越來越大的波動。)

“牛鞭效應”是市場營銷活動中普遍存在的高風險現象，它直接加重了供應商的供應和庫存風險，甚至擾亂生產商的計劃安排與營銷管理秩序，導致生產、供應、營銷的混亂，解決“牛鞭效應”難題是企業正常的營銷管理和良好的顧客服務的必要前提。

長鞭效應（bullwhip effect）,在管理學上俗稱“牛鞭效應”。 ^[1]  動力系統中常稱為蝴蝶效應都是説初始條件十分微小的變化經過不斷放大，對其未來狀態會造成極其巨大的差別。有些小事可以糊塗，有些小事如經系統放大，則對一個組織、一個國家來説是很重要的，就不能糊塗。

寶潔公司（P&G）在研究“尿不濕”的市場需求時發現，該產品的零售數量是相當穩定的，波動性並不大。但在考察分銷中心的訂貨情況時，吃驚地發現波動性明顯增大了，其分銷中心説，他們是根據彙總的銷售商的訂貨需求量訂貨的。通過進一步研究後發現，零售商往往根據對歷史銷量及現實銷售情況的預測，確定一個較客觀的訂貨量，但為了保證這個訂貨量是及時可得的，並且能夠適應顧客需求增量的變化，他們通常會將預測訂貨量作一定放大後向批發商訂貨，批發商出於同樣的考慮，也會在彙總零售商訂貨量的基礎上再作一定的放大後向銷售中心訂貨。這樣，雖然顧客需求量並沒有大的波動，但經過零售商和批發商的訂貨放大後，訂貨量就一級一級地放大了。在考察向其供應商，如3M公司的訂貨情況時，驚奇地發現訂貨的變化更大，而且越往供應鏈上游其訂貨偏差越大。這就是營銷活動中的需求變異放大現象，人們通俗地稱之為“牛鞭效應”。

“牛鞭效應”是營銷活動中普遍存在的現象，因為當供應鏈上的各級供應商只根據來自其相鄰的下級銷售商的需求信息進行供應決策時，需求信息的不真實性會沿着供應鏈逆流而上，產生逐級放大的現象，到達最源頭的供應商（如總銷售商，或者該產品的生產商）時，其獲得的需求信息和實際消費市場中的顧客需求信息發生了很大的偏差，需求變異係數比分銷商和零售商的需求變異係數大得多。由於這種需求放大變異效應的影響，上游供應商往往維持比其下游需求更高的庫存水平，以應付銷售商訂貨的不確定性，從而人為地增大了供應鏈中的上游供應商的生產、供應、庫存管理和市場營銷風險，甚至導致生產、供應、營銷的混亂。

產生“牛鞭效應”的原因主要有6個方面，即需求預測修正、訂貨批量決策、價格波動、短缺博弈、庫存責任失衡和應付環境變異。 需求預測修正是指當供應鏈的成員採用其直接的下游訂貨數據作為市場需求信息和依據時，就會產生需求放大。例如，在市場銷售活動中，假如零售商的歷史最高月銷量為1000件，但下月正逢重大節日，為了保證銷售不斷貨，他會在月最高銷量基礎上再追加A%，於是他向其上級批發商下訂單（1+A%）1000件。批發商彙總該區域的銷量預計後（假設）為12000件，他為了保證零售商的需要又追加B%，於是他向生產商下訂單（1+B%）12000件。生產商為了保證批發商的需貨，雖然他明知其中有誇大成份，但他並不知道具體情況，於是他不得不至少按（1+B%）12000件投產，並且為了穩妥起見，在考慮毀損、漏訂等情況後，他又加量生產，這樣一層一層地增加預訂量，導致“牛鞭效應”。

在供應鏈中，每個企業都會向其上游訂貨，一般情況下，銷售商並不會來一個訂單就向上級供應商訂貨一次，而是在考慮庫存和運輸費用的基礎上，在一個週期或者彙總到一定數量後再向供應商訂貨；為了減少訂貨頻率，降低成本和規避斷貨風險，銷售商往往會按照最佳經濟規模加量訂貨。同時頻繁的訂貨也會增加供應商的工作量和成本，供應商也往往要求銷售商在一定數量或一定週期訂貨，此時銷售商為了儘早得到貨物或全額得到貨物，或者為備不時之需，往往會人為提高訂貨量，這樣，由於訂貨策略導致了“牛鞭效應”。

價格波動是由於一些促銷手段，或者經濟環境突變造成的，如價格折扣、數量折扣、贈票、與競爭對手的惡性競爭和供不應求、通貨膨脹、自然災害、社會動盪等。這種因素使許多零售商和推銷人員預先採購的訂貨量大於實際的需求量，因為如果庫存成本小於由於價格折扣所獲得的利益，銷售人員當然願意預先多買，這樣訂貨沒有真實反映需求的變化，從而產生“牛鞭效應”。

當需求大於供應時，理性的決策是按照訂貨量比例分配現有供應量，比如，總的供應量只有訂貨量的40%，合理的配給辦法就是按其訂貨的40%供貨。此時，銷售商為了獲得更大份額的配給量，故意誇大其訂貨需求是在所難免的，當需求降温時，訂貨又突然消失，這種由於短缺博弈導致的需求信息的扭曲最終導致“牛鞭效應”。

庫存責任失衡加劇了訂貨需求放大。在營銷操作上，通常的做法是供應商先鋪貨，待銷售商銷售完成後再結算。這種體制導致的結果是供應商需要在銷售商（批發商、零售商）結算之前按照銷售商的訂貨量負責將貨物運至銷售商指定的地方，而銷售商並不承擔貨物搬運費用；在發生貨物毀損或者供給過剩時，供應商還需承擔調換、退貨及其它相關損失，這樣，庫存責任自然轉移到供應商，從而使銷售商處於有利地位。同時在銷售商資金週轉不暢時，由於有大量存貨可作為資產使用，所以銷售商會利用這些存貨與其他供應商易貨，或者不顧供應商的價格規定，低價出貨，加速資金回籠，從而緩解資金週轉的困境；再之，銷售商掌握大數量的庫存也可以作為與供應商進行博弈的籌碼。因此，銷售商普遍傾向於加大訂貨量掌握主動權，這樣也必然會導致“牛鞭效應”。

應付環境變異所產生的不確定性也是促使訂貨需求放大加劇的現實原因。自然環境、人文環境、政策環境和社會環境的變化都會增強市場的不確定性。銷售商應對這些不確定性因素影響的最主要手段之一就是保持庫存，並且隨着這些不確定性的增強，庫存量也會隨之變化。當對不確定性的預測被人為宣染，或者形成一種較普遍認識時，為了保持有應付這些不確定性的安全庫存，銷售商會加大訂貨，將不確定性風險轉移給供應商，這樣也會導致“牛鞭效應”

“牛鞭效應”在如今的供應鏈管理無疑是表現得最為突出的了。1998年，在英國舉辦的供應鏈管理專題會議上，一位與會者提及，在他的歐洲日雜公司，生產、供應環節發生着這樣的現象：從漁場碼頭得到原材料，經過加工、配送到產品的最終銷售需要150天時間，雖然消費者得到這樣的商品沒有感覺到不好，而且所有的中間環節也都是按照他們原本的最優效率運轉着，但是這位管理者做了一個數據對比後，感到非常驚愕，他的產品加工的整個過程僅僅佔用了150天中的45分鐘。為什麼供應鏈條被拖得這麼長，而真正最有價值的只有45分鐘，大部分時效被如何浪費掉了呢？

在整條供應鏈上，各個環節：零售商、批發商、分銷商和製造商等等，每一個節點企業的訂單都會產生波動，需求信息都有扭曲發生（這不過是或多或少罷了），這樣下來，通過零售商、批發商、分銷商、製造商，逐級而上，信息的扭曲越來越嚴重。美國著名的供應鏈管理專家HauL.Lee教授解釋Bullwhip Effect為：儘管特定產品的顧客需求變動不大，但是這些商品的庫存和延期交貨波動水平卻相當大。

解決牛鞭效應最好的方法是將這個鞭子縮得越短越好，這樣引起的變化也會很小。透過高效的供應鏈管理系統，可以減少牛鞭效應，直接降低企業的營運成本，實現實時響應客户需求的理想境界。”高效的整合供應鏈被認為是解決方法的最有效武器。但是一些傳統的模式必須改變才能達到真正的高效運轉。因為通過分析，管理學家認為，問題不在於是否對供應鏈進行了管理，而在於沒有通過新的管理模式，尤其是在分銷與庫存管理方法上。

傳統上，由於供應鏈每一個環節都是自己管理的庫存，都有自己的庫存控制目標和相應的策略，而且相互之間缺乏信息溝通，彼此獨佔庫存信息，因此不可避免地產生了需求信息的扭曲和時滯，使供應商無法快速準確地滿足用户的需求。主要問題發生在快速響應用户需求的整個供應鏈上，供應鏈各個環節的活動都應該是同步進行的，而傳統的庫存和分銷管理思想顯然無法滿足這一要求，必須從這兩方面入手解決問題。在國外首先出現了一種全新的供應鏈庫存管理——VMI（Vender Managed Inventory，供應商管理庫存），正在成為生產製造的避免“牛鞭效應”的突破點。VMI與RMI（Retailer Managed Inventory，零售商管理庫存）的傳統庫存管理方式完全相反。庫存不在由各自企業自行管理，而是作為供需雙方共同管理的“第三方庫存”。

從供應商的角度看，“牛鞭效應”是供應鏈上的各層級銷售商（總經銷商、批發商、零售商）轉嫁風險和進行投機的結果，它會導致生產無序，庫存增加，成本加重，通路阻塞，市場混亂，風險增大，因此妥善解決就能規避風險，減量增效。企業可以從如下7個方面進行綜合治理。

訂貨分級管理

從供應商的角度看，並不是所有銷售商（批發商、零售商）的地位和作用都是相同的。按照帕累託定律，他們有的是一般銷售商，有的是重要銷售商，有的是關鍵銷售商，而且關鍵銷售商的比例大約佔20%，卻實現了80%的銷量。因此供應商應根據一定標準將銷售商進行分類，對於不同的銷售商劃分不同的等級，對他們的訂貨實行分級管理，如對於一般銷售商的訂貨實行滿足管理，對於重要銷售商的訂貨進行充分管理，對於關鍵銷售商的訂貨實現完善管理，這樣就可以通過管住關鍵銷售商和重要銷售商來減少變異概率；在供應短缺時，可以優先確保關鍵銷售商的訂貨；供應商還可以通過分級管理策略，在合適時機剔除不合格銷售商，維護銷售商的統一性和渠道管理的規範性。

這種方法在一些優秀企業已經得到很好的應用，效果明顯，如3M公司為他的關鍵客户提供訂貨服務。為了提高服務的質量，確保關鍵客户，3M公司推行了一種稱之為“白金俱樂部”的服務措施。3M公司對“白金俱樂部”的成員實行了各種意外事故保障措施，以便在主要供貨地點缺貨時，能夠獲得所需的存貨來完成 “白金”客户的訂貨。這些保障措施包括從次要的儲備地點將存貨轉移出來，以及在世界範圍內搜尋3M公司其他倉庫設施中的存貨。一旦這些應急措施就緒，立即利用溢價運輸服務來安排直接遞送，甚至在特殊情況下，3M公司還會借用已出售的貨物來供給“白金”客户，他這樣做的目的就是要保證在任何情況下都能為關鍵客户提供完善的訂貨服務，增強銷售商的信心，營造良好的市場氛圍，減少訂貨需求放大。

避免人為處理供應鏈上的有關數據的一個方法是使上游企業可以獲得其下游企業的真實需求信息，這樣，上下游企業都可以根據相同的原始資料來制定供需計劃。例如，IBM、惠普和蘋果等公司在合作協議中明確要求分銷商將零售商中央倉庫裏產品的出庫情況反饋回去，雖然這些數據沒有零售商銷售點的數據那麼全面，但這總比把貨物發送出去以後就失去對貨物的信息要好得多。

使用電子數據交換系統（EDI）等現代信息技術對銷售情況進行適時跟蹤也是解決“牛鞭效應”的重要方法，如DELL通過InternetIntranet、電話、傳真等組成了一個高效信息網絡，當訂單產生時即可傳至DELL信息中心，由信息中心將訂單分解為子任務，並通過Internet和企業間信息網分派給各區域中心，各區域中心按DELL電子訂單進行組裝，並按時間表在約定的時間內準時供貨（通常不超過48小時），從而使訂貨、製造、供應“一站式”完成，有效地防止了“牛鞭效應”的產生。

聯合庫存管理策略是合理分擔庫存責任、防止需求變異放大的先進方法。在供應商管理庫存的環境下，銷售商的大庫存並不需要預付款，不會增加資金週轉壓力，相反地，大庫存還會起到融資作用，提高資本收益率，甚至大庫存還能起到制約供應商的作用，因此它實質上加劇了訂貨需求放大，使供應商的風險異常加大。聯合庫存管理則是對此進行修正，使供應商與銷售商權利責任平衡的一種風險分擔的庫存管理模式，它在供應商與銷售商之間建立起了合理的庫存成本、運輸成本與競爭性庫存損失的分擔機制，將供應商全責轉化為各銷售商的部分責任，從而使雙方成本和風險共擔，利益共享，有利於形成成本、風險與效益平衡，從而有效地抑制了“牛鞭效應”的產生和加劇。

縮短訂貨提前期

一般來説，訂貨提前期越短，訂量越準確，因此鼓勵縮短訂貨期是破解“牛鞭效應”的一個好辦法。

根據Wal-Mart的調查，如果提前26周進貨，需求預測誤差為40%，如果提前16周進貨，則需求預測的誤差為20%，如果在銷售時節開始時進貨，則需求預測的誤差為10%。並且通過應用現代信息系統可以及時獲得銷售信息和貨物流動情況，同時通過多頻度小數量聯合送貨方式，實現實需型訂貨，從而使需求預測的誤差進一步降低。

採用外包服務

使用外包服務，如第三方物流也可以縮短提前期和使小批訂貨實現規模經營，這樣銷售商就無須從同一個供應商那裏一次性大批訂貨。雖然這樣會增加額外的處理費用和管理費用，但只要所節省的費用比額外的費用大，這種方法還是值得應用的。

面臨供應不足時，供應商可以根據顧客以前的銷售記錄來進行限額供應，而不是根據訂購的數量，這樣就可以防止銷售商為了獲得更多的供應而誇大訂購量。通用汽車公司長期以來都是這樣做的，很多大公司，如惠普等也開始採用這種方法。

在供不應求時，銷售商對供應商的供應情況缺乏瞭解，博弈的程度就很容易加劇。與銷售商共享供應能力和庫存狀況的有關信息能減輕銷售商的憂慮，從而在一定程度上可以防止他們參與博弈。但是，共享這些信息並不能完全解決問題，如果供應商在銷售旺季來臨之前幫助銷售商做好訂貨工作，他們就能更好的設計生產能力和安排生產進度以滿足產品的需求，從而降低產生“牛鞭效應”的機會。

供應商根據歷史資料和當前環境分析，適當削減訂貨量，同時為保證需求，供應商可使用聯合庫存和聯合運輸方式多批次發送，這樣，在不增加成本的前提下，也能夠保證訂貨的滿足。

提前回款期限、根據回款比例安排物流配送是消除訂貨量虛高的一個好辦法，因為這種方法只是將期初預訂數作為一種參考，具體的供應與回款掛鈎，從而保證了訂購和配送的雙迴路管理。

提前回款期的具體方法是將會計核算期分為若干期間，在每個期間（假如説一個月分為三個期間或者四個期間，每個期間10天或者7天）末就應當回款一次；對於在期間末之前多少天積極回款者給予價格優惠，等等，會有利於該項計劃推進。

最早注意到供應鏈中這種需求波動逐級放大現象的人是J.Forrester, 早在1961年他就根據系統動力學理論，對一個三階段四節點的供應鏈系統進行分析，指出對於季節性商品，製造商覺察到的需求變化遠遠超過顧客的需求變化，供應鏈內部的結構、策略和相互作用是導致需求變動放大的原因。Sterman設計了“啤酒博弈”的課堂遊戲（1989），從人的行為研究出發，認為決策者對反饋信息的誤解是造成這種現象的主要原因。Hau L Lee等（1997）對需求放大現象進行了全面深入的分析，總結了導致牛鞭效應的四個原因並提出了牛鞭效應的量化模型和方法。

“牛鞭效應”是在下游企業向上遊企業傳導信息的過程中發生信息失真，供應鏈的有效運作是受很多因素制約的，例如組織結構、信息渠道、地域分佈、行業特徵等。但是，其中最根深蒂固的影響因素當屬“牛鞭效應”。

在一條供應鏈中，消費市場需求的一點點變化都會被一級級放大到製造商、首級供應商、次級供應商那裏。例如計算機市場需求預測輕微增長2%，放大到戴爾（製造商）時可能成了5%，傳遞到英特爾（首級供應商）時則可能是10%，而到了替英特爾生產製造處理器的設備商（次級供應商）時則可能變為20%。

簡單來説，當經營者接到消費者發出的訂單後，會根據本期從下游經銷商收到的訂單發出貨物，並以此為依據參考銷售記錄預測未來需求的變化，結合本期期末庫存量向上遊供應商發出訂單。訂單的傳遞和貨物的運送都需要兩個經營週期，那麼每個經營者從發出訂單到得到該計單的訂貨需要四個經營週期。當消費者需求出現變化，零售商、批發商、分銷商的訂單及庫存量自發出現波動，並且，越是處於供應鏈的後端，需求變化幅度越是會正數級放大。以形狀而言，這就像西部牛仔揮舞的牛鞭，鞭輕輕一抖，鞭梢便會大幅度抖動，劃出一道美麗的圓弧，這就是所謂供應鏈管理中的“牛鞭效應”。

“牛鞭效應”其實是在下游企業向上遊企業傳導信息的過程中發生信息失真，而這種失真被逐級放大的結果，從而波及到企業的營銷、物流、生產等領域。牛鞭效應成因於系統原因和管理原因，它們的共同作用提高了企業經營成本，對產品供應鏈造成消極影響，導致對市場變化的過激反應。當市場需求增加時，整個供應鏈的產能增加幅度超過市場需求增加幅度，超出部分則以庫存形式積壓在供應鏈不同節點。一旦需求放緩或負增長，大量資金和產品將以庫存形式積壓，整個供應鏈可能資金週轉不良，嚴重影響供應鏈的良好運作，甚至導致企業倒閉，尤其是處於供應鏈末端的小企業。以思科為例，2000年前後網絡經濟泡沫破滅，直接導致註銷高達24億美元的庫存。以半導體設備製造行業為例，2000年前後經濟泡沫後的大量庫存，直到2002年才處理完，各大公司動輒註銷幾千萬美元的過期庫存。對眾多的次級、次次級供應商而言，則意味着沒有新訂單，沒有新的營業收入，無法維持運營。結果是大批供應商處於崩潰邊緣，大幅裁員，甚至難逃破產厄運。

對市場的響應速度而言，牛鞭效應表明，越是處於供應鏈後端，企業響應速度越慢。其結果是，當市場需求增加的時候，供應商往往無法支持製造商；而當市場需求放緩時，供應商則往往繼續過量生產，造成庫存積壓。由於牛鞭效應，伴隨着過量生產的是整個供應鏈的生產能力過度膨脹。一旦經濟不景氣，整個供應鏈被迫大幅削減人員，關停並轉賣設備。

對整個宏觀經濟而言，牛鞭效應可以解釋為什麼有些行業比另一些行業提前衰退，或滯後復甦。拿半導體行業而言，供應鏈前端的芯片製造業先於後端的設備製造業衰退；而後者則滯後於前者復甦。而對於單個企業而言，當經濟復甦的時候，不但要動員自身的生產能力，更重要的是動員各級供應商。這是因為由於牛鞭效應，後端供應商往往受到更大的經濟影響，面臨更大的財政壓力，從而更難也更不情願擴張生產能力。在行業騰飛、經濟景氣時，往往由於後端供應商沒法及時擴張而影響整個供應鏈的銷售業績。

鑑於牛鞭效應的重大影響，多年來學術界和工業界都在積極研究。根據斯坦福大學李效良教授及其同事的研究，牛鞭效應有以下四大成因：

一、多重需求預測

當處於不同供應鏈位置的企業預測需求時，都會包括一定的安全庫存，以對付變化莫測的市場需求和供應商可能的供貨中斷。當供貨週期長時，這種安全庫存的數量將會非常顯著。例如一美國計算機制造商預測到某型計算機的市場需求是10萬台，但可能向中國的供應商下11萬台的零件訂單；同理，中國計算機零件供應商可能向其供應商定購12萬台的原材料。以此類推，供應鏈各節點庫存將逐級放大。

此外，有些預測方法也會系統地扭曲需求。拿移動平均法為例，前三個月的趨勢是每月遞增10%，那第四個月的預測也將在前三月的平均值上遞增10%。但市場增長不是無限的，總有一天實際需求會降低，其間的差額就成了多餘庫存。如果供應鏈上各個企業採用同樣的預測方法，並且根據上級客户的預測需求來更新預測，這種系統性的放大將會非常明顯。

二、批量生產/訂購

為了達到生產、運輸上的規模效應，廠家往往批量生產或購貨，以積壓一定庫存的代價換取較高的生產效率和較低成本。在市場需求減緩或產品升級換代時，代價往往巨大，導致庫存積壓，庫存品過期，或二者兼具。例如筆者所管理的一家加工設備機箱的小供應商，直到宣佈關門停業數月後還沒有用掉生產積壓下的數種機箱，主要是因為大批量生產。

三、價格浮動和促銷

廠家為促銷往往會推出各種促銷措施，其結果是買方大批量買進而導致部分積壓。這在零售業尤為顯著，使市場需求更加不規則、人為加劇需求變化幅度，嚴重影響整個供應鏈的正常運作。研究表明，價格浮動和促銷只能把未來的需求提前實現，到頭來整個供應鏈中誰也無法從中獲利。

四、非理性預期

如果某種產品的需求大於供給，且這種情況可能持續一段時間，廠家給供應商的訂單可能大於其實際需求，以期供應商能多分配一些產品給它，但同時也傳遞虛假需求信息，導致供應商錯誤地解讀市場需求，從而過量生產。隨着市場供需漸趨平衡，有些訂單會消失或被取消，導致供應商多餘庫存，也使供應商更難判斷需求趨勢。等到供應商搞清實際需求已經為時過晚，成為又一個“計劃跟不上變化”。這種現象在2000年前後的電子行業得到充分體現，整條供應鏈都深受其害，積壓了大量庫存和生產能力，前面提到的思科就是一個典型例子。

基於上述種種成因，除了批量生產與生產模式有關外，別的都可以通過整個供應鏈範圍的信息共享和組織協調來解決。例如企業之間共享市場需求信息，避免多重預測，減少信息的人為扭曲；在價格政策上，製造商應該固定產品價格，放棄價格促銷，並與零售商共同實行“天天低價”；在理性預期上，供應商在產品短缺時應以歷史需求為基礎分配產品，從而避免用户單位虛報需求。在生產方式上，供應商應採用精益生產，使達到最佳經濟生產批量的數量減小，從而減少供應鏈庫存，提高對市場需求變化的響應速度。

不論如何，因為供應鏈本身就有缺陷，只要有需求的變化和訂貨週期的存在，必然會引起需求預測的失效。供應鏈的層次越多，這種矛盾就越明顯。但我們可以在管理上避免一些非理性的行為，比如為避免短缺而發出過大的訂單從而誤導了上游供貨商，由此給供應鏈帶來蝴蝶效應一樣的災難性後果。諸如此類一時興起的舉動只要儘量控制，就可以減輕“牛鞭效應”所帶來的惡果。

供應鏈結構可分為三個方面:組織結構、信息結構和決策結構.電子商務的快速發展和爆炸性應用使得供應鏈的整體結構煥然一新，它極大改變了市場主體之間的相互作用、相互關係及市場行為,在協調企業利益目標、信息結構和決策結構三個方面對牛鞭效應都可起到抑制作用.

電子商務的發展打破了供應鏈成員之間的界限,將每一企業內部過程與供應鏈其他成員之間的過程集成起來,可以實現企業內部供應鏈與其他成員和消費者的連接.整個供應鏈中所有過程高度整合,達到準確預測需求、減輕價格波動、增強信息共享、改善相互交流的效果,從而有利於形成一個組織之間集成化的供應鏈聯盟,幫助鏈上企業協調利益目標.

現代信息技術的發展使得信息一體化,特別是實時信息的一體化成為可能.零售端POS技術的應用和EDI促進了供應鏈內部信息共享的發展,使得基於信息一體化的電子商務方興未艾.B2C模式的電子商務應用使企業得以獲取詳盡的最終用户的需求信息,B2B模式的電子商務應用保證了供應鏈內部企業之間廣泛而即時的信息交流,包括大量的生產、庫存和銷售信息.現代信息技術極大增強了企業之間交流和交易的內容和頻率,使建立供應鏈內部的信任與夥伴關係更容易實現.

電子商務的發展與應用使交易的決策結構發生了很大改變，大大壓縮了交易的層次，出現了新的銷售模式，主要有企業間集成、信息代理模式和直銷模式等。

“牛鞭效應”是供應鏈下庫存管理的特點，採用傳統的庫存管理方法也不能很好地解決這一問題，只有採用創新的供應鏈庫存管理辦法才能解決。可以通過以下四個措施來減少牛鞭效應:

由於牛鞭效應主要是供應鏈各階段按定單而不是按顧客需求進行預測造成的，而供應鏈的獨一需求是滿足最終客户的需求，如果零售商與其他供應鏈成員共享POS數據，就能使各成員對實際顧客要求的變化做出響應。因此，在供應鏈上實行銷售時點數據 (POS)信息共享，使供應鏈每個階段都能按照顧客要求進行更加準確的預測，從而減少需求預測變動性，減少牛鞭效應。同時，實行共同預測和共同計劃，保證供應鏈各階段的協調；從供應鏈整體出發，設計零售商的庫存補充控制策略，由於零售商與最終顧客的購買有關，關鍵在於補充零售商的庫存，常用VMI策略和連續補充策略。

改善操作作業，縮短提前期和減少定購批量來減少牛鞭效應。通過實行牛模和其他先進的通信技術縮短定單處理和信息傳輸的信息提前期，通過直接轉運縮短運輸提前期，通過柔性製造縮短製造提前期，通過實行事先送貨預告 (Advance shipment notice縮寫ASN)縮短定貨提前期。提前期縮短了，需求的變動性相對減少了。要減少定購批量就要減少與固定定購費用有關的運輸、定購、驗收的費用，利用電子定貨系統 (CAD) 和EDI減少定購費用，定購批量減少可以降低供應鏈上相鄰兩階段積累起來的變動量，從而減少牛鞭效應。

制定相應的價格策略，鼓勵零售商進行小批量定(續致信網上一頁內容)購併減少提前購買行為以減少牛鞭效應。如，把基於批量的折扣策略改為基於總量的折扣策略，即在一特定時期內 (如一年內 )，按總的採購量來制定折扣政策，它可以使得每次的批量減少；實行天天平價政策和限制促銷時採購量等方法，使價格穩定，減少預先購買行動，從而減少牛鞭效應。

通過建立戰略伙伴關係，建立相互信任，實現信息共享，使供應鏈上的每個階段供應與需求都能很好地匹配，降低交易成本。例如，供應商如果信任零售商的定單和預測信息，他就可以省去預測環節，類似地，如果零售商信任供應商的質量和配送，他就可以減少收貨物時的計數和檢查環節。一般來説，供應鏈上各階段的信任和良好關係可以減少重複努力，降低交易成本，導致減少牛鞭效應。Wal-Mart和P&G的戰略伙伴關係使雙方都獲得良好的效益並減少了牛鞭效應。