解決方法

第一步-陳述問題：清晰陳述問題的特點

一個主導性的問題或堅定的假設；具體，不籠統；有內容的(而非事實的羅列或一種無可爭議的主張)；可行動的；以決策者下一步所需的行動為重點。

步驟2-分解問題

將問題分成幾個部分使解決問題的工作可以分成智力上能夠解決的幾個部分，不同部分可按輕重緩急區分，工作責任能分派到各人。

步驟3-淘汰非關鍵的問題

步驟4-制定詳細的工作計劃

步驟5-進行關鍵分析

原則：以假設和最終產品為導向；經常反覆地進行假設和數據分析；儘可能地簡化分析；仔細分析之前估算其重要性；使用80/20及簡便的思維方法；從專家那裏得到數據；對新數據採取靈活態度；同項目小組共享良計；對困難有所準備；勇於創新。

評註：不要只拘泥於數字-要題問“我要回答什麼問題？”；不要繞圈子；不輕言使用大的線性計劃之類的工具；開闊視野，不要「見樹不見林」；別鑽牛角尖；經常給出比“圖書館數據”更清晰的指導方向；記住假設也是會被推翻；檢驗你的觀點；眼光放遠，探照前路；尋找突破性觀點。

步驟6-綜合分析結果，建立論證

步驟7-説故事(陳述來龍去脈)

準備故事圖解：畫出你所持論點的完整結構，以每張圖表上方的訊息文字串連成一個合乎邏輯又具説服力的故事。

1.組成一個問題解決小組：

通常問題解決小組來自問題相關部門人員。有時會有更高的主管參與，他們的參與有兩方面的原因，一是給予更專業的指導，二是阻止各部門相互推卸責任，使問題解決的更快。

2.問題描述：

很多時候，我們見到一些公司在解決問題的時候，由於大家似乎對問題都知道是怎麼回事了，於是在討論解決的時候，直接進入了尋找解決問題的方法和改善措施。這是一個不好的做法。即使團隊成員都知道問題發生的經過，但我們在討論時，仍然需要將問題的發生現象，按照一定的基本原則（比如4M2S：人、機、材料、方法、作業流程系統、地點）做仔細的描述。這樣描述的目的有三個：A.讓每個成員更清楚問題的來龍去脈，用科學的思維思考問題發生的現象，B.是將問題按照三現（現場，現實，現物）的原則來描述，避免各個成員在思考改善措施時出現主觀性偏差。通常很多公司都規定描述按照一定的原則，比如4M2S等。

在問題描述裏面，還需要注意幾點：一是確定問題的影響範圍和程度；二是要確定問題發生的次數/頻率；C.是要確定問題的主體，即發生的主體是什麼，是一個零件呢，還是一批材料，或者是某個人，要記錄這些主體的詳細信息，如物料號，批次等。

3.解決問題的暫定對策：

很多問題發生，影響會非常大，而問題也很複雜，一時很難找出真正原因是什麼。這個時候，我們要做的事情就是立刻採取一個措施阻止問題的繼續擴大或者讓問題暫時解決。待下一步在來仔細分析，查找問題根源，做出根源對策。通常暫定對策的可行性需要全體團隊做仔細的分析，這裏主要考慮的就是對客户、員工、公司的影響如何。比如如果當已經賣到市場的汽車被發現有潛在問題，那麼汽車公司要做的第一件事、也是暫定對策，就是召回市場的現有車輛。再比如，如果當工廠內發生了零部件不良，暫定對策就可能是先更換零部件，尋找一批質量合格的暫時先使用；也可能由於沒有合格的零部件，讓供應追加一些檢查項目，立刻生產出一批合格的緊急送到工廠生產。

4.查找問題根源，驗證根因：

在查找問題根源方面，大多優秀公司常用的手法為魚骨圖和5-WHY（5個為什麼）等基本解決工具。當然不是每個問題都需要按照這些方法來，每個公司可以有自己的一些慣用方法，但在尋找問題根本原因方面，都必須進行多次的原因剝皮，這樣才能找到真正的根源，否則只能找到問題的淺層次原因。從某種嚴格意義來講，很多公司解決問題時找到的並不是原因，而僅僅是個現象。

運用5個為什麼式的詢問方式，是追找根因的一個很好工具，在詢問為什麼的時候，我們要注意的是瞭解問題發生的詳細過程，瞭解現場、現物、現實。在對問題發生的“三現”做了詳細瞭解後，才能不至於問訊一些粗礦的“為什麼”了，否則詢問的“為什麼”就不會有很好的針對性和引導性。

當挖掘出問題根因後，要針對不同的根因作出驗證計劃。由於我們採用的是頭腦風暴式（Brainstorming或稱腦力激湯）的問題分析過程，對分析後的結論，也就是我們找到的根因，還需要進一步的驗證，也確定根因的準確性和不良泄露點，只有找到並確認不良泄露點後，我們才能做出有效的改善措施。

5.制定恆久對策（Permanent Corrective Action：PCA）：

一旦我們確定了問題的根因和問題泄露點，我們就可以制定出相應的恆久對策，而這時的對策也才有治本的作用。（以發燒為例：肺、中耳、咽喉、腦膜、盲腸、牙齒等發炎。以異物為例：…………）

在制定恆久對策方面，有幾個重點要特別注意，那就是對策必須有擔當者、對策制定完成期限（如果暫時無法作出，也需要有個階段性期限）、對策實施開始日、對策效果如何確認--KPI。

在確定擔當者的時候，在我們過去的諮詢實踐中，發現很多公司在解決問題的時候，只是寫XX部門擔當負責就可以了。由於沒有具體的人員負責，問題不容易得到解決，而往往被一拖在拖。所以在確定擔當者的時候，一定要確定一個具體的人，如果是一個團隊，則確定團隊領導就可以了。（責任歸屬表）

對改善對策完成期限的理解。很多時候，問題可以很容易明確知道什麼時候能夠解決，對策的完成期限就容易制定，但也有其他一些時候，很難確定對策的完成期限。同樣在我們過去的諮詢經歷裏，發現很多公司由於後一種原因，沒有確定具體的完成期限，這樣問題的跟蹤就時斷時續，甚至最後不了了之。所以確定一個具體的期限是非常重要的，如果問題當時很難確定具體的對策完成是實施等其他一些期限，那麼可以制定一個合理的期限範圍，將期限範圍的最後期限作為完成期限即可。比如，當出現供應商品質不良的時候，我們可以要求自己公司的供應商品質管理員確定一個改善對策的完成期限，也許他會説：“這個問題要供應商解決，我怎麼能確定期限呢？”在這樣的情況下，我們可以告訴他：“嘿，聽着，正常來講，這個問題三個月後可以解決，你覺得三個月過分嗎？好吧，我們都認為三個月不過分，那麼三個月後，也就是10月28日，請將改善成果提交到會議上來。”只有這樣確定具體的期限後，該問題改善擔當者才有時間緊迫感，也才會主動去幫助跟蹤供應商解決問題，不然他就有可能坐等結果了。

同樣，對改善對策的實施期限和效果確認日期，也需有明確地規定。

6.實施和確認對策效果：

當對策制定出來後，我們除了實施外，還要監控實施過程，查看是否有一些我們不期望的偏差，採取及時的糾正措施。

7.水平展開，再發預防：

當改善對策實施效果確認滿意後，接下來要考慮的是確定在系統和流程中，我們作出什麼樣的改善，可以徹底防止類似的情況再次在其他地方發生。首先列舉出與這次問題發生相關的產品或服務、類似的製造流程和系統，然後將該次改善對策同樣運用到這些流程系統中去。水平展開作為改善中的一個環節，有着非常重要的作用，因為它防止了將來類似的問題的發生，使一類問題在一個地方得到解決後，確保在別的環節也不再發生了。

8.結束致謝：

當問題得到解決並確認了效果，進行了水平展開後，我們需要對一起參與問題解決的團隊成員致謝，將他們的名字列在一張表裏，説明他們對此次改善的貢獻，然後將此感謝發送至與該次改善收益相關的所有部門和人員，讓他們瞭解你的團隊成員，一起為他們祝賀致謝。如果是專職團隊，那麼至此，該團隊宣告解散，各自回到自己的工作部門。

上面的問題解決八步驟，並不是所有問題一定要按照這些步驟來解決，你可以根據具體的問題作出選擇，但一些基本內容則是必須有的，比如暫定對策、恆久對策、水平展開等。當我們知道怎麼來解決問題後，便可以建立一個高頻度的問題解決團隊，這個團隊的成員只要一到兩名只固定的就可以了，其他成員都可以是流動的。

特別在製造現場，每天會有各種各樣的生產問題發生，物料不良、裝配出錯、檢查設備故障等等。對這些問題，我們應根據歷史的數據統計，選擇影響最大的前20%的問題，通過上面的問題解決方式，每天在現場對當天發生的問題進行解決。在很多公司，我們見到，很多問題往往要等到第二天，或者甚至更久的一些例行會議上才能得到討論。而在我們過去的一家客户那裏，他們在我們的顧問幫助下，實施了兩個叫做Brainstorming和Problem Solving Group的管理系統後，很多的現場問題，從發生到提交該問題解決機構，往往不到5分鐘，該公司已經成為全球集團內工廠效率和效益最好的公司。

學會了問題解決的方法，並建立了快速實時的問題解決機制，一個高效的現場即將建成了。