激勵相容

哈維茨（Hurwiez）創立的機制設計理論中“激勵相容”是指：在市場經濟中，每個理性經濟人都會有自利的一面，其個人行為會按自利的規則行為行動；如果能有一種制度安排，使行為人追求個人利益的行為，正好與企業實現集體價值最大化的目標相吻合，這一制度安排，就是“激勵相容”。現代經濟學理論與實踐表明，貫徹“激勵相容”原則，能夠有效地解決個人利益與集體利益之間的矛盾衝突，使行為人的行為方式、結果符合集體價值最大化的目標，讓每個員工在為企業“多做貢獻中成就自己的事業，即個人價值與集體價值的兩個目標函數實現一致化。

參與者理性實現個體利益最大化的策略，與機制設計者所期望的策略一致，從而使參與者自願按照機制設計者所期望的策略採取行動。

產生“相互抱怨”的企業都有一個共同的特點，即激勵機制的缺失或扭曲。論資排輩、崗位僵死、固定的工資、平均的福利等現象在一些企業“普遍存在，企業對個人的考核主要是根據資歷、學歷、職務或職稱來確定。這種情況下，鼓勵了員工片面地追求高學歷、高職務、高職稱，忙於應付各種考核，把相當一部分精力放在滿足這些指標上，而忽視了實際能力的培養和發展。造成的結果是勞動報酬與勞動貢獻發生偏離，影響着員工的工作態度，甚至出現怠工、出工不出力、出力不出活現象。解決問題的途徑就是要設計合理的激勵機制及手段，要將勞動貢獻與報酬直接掛鈎，淡化資歷、學歷、職稱等對收入的影響，破除惟學歷、資歷、身價等條條框框，不拘一格選拔人才、使用人才、培養人才。激勵手段中要將個人的收入更多地以貨幣收入的形式出現，儘量抑制個人對非貨幣收入的動機，使個人與集體的兩個目標函數一致起來，使兩者的價值追求”相容“，為實現個人與企業的”雙贏“打下良好的制度基礎。

就實際情況而言，許多企業“存在着激勵不相容問題，在具體工作中表現為，企業認為職工”沒有集體觀念“、”個人得失看得太重“、”沒有長遠發展的眼光“等，另一方面，個人則認為企業”沒有為個人的發展提供足夠的空間“、”制度設計不合理，抑制個人才能的發揮“、”勞動成果沒有得到相應的報酬與認可“等等。這些現實的矛盾與衝突，根本原因就在於激勵相容機制的缺失，使得企業與個人在實現各自價值的過程目標函數產生了異化，進而表現出了企業與個人的”相互抱怨“，並造成”牆內開花牆外香“的現象。那麼，如何才能設計出個人與企業價值的激勵相容機制，從而實現兩者價值最大化的”雙贏“之道呢？

為員工提供發展路徑

大多數企業員工的薪酬待遇是隨着個人管理地位的提高而增加的，也就是説，對於從事具體業務的人而言，要想收入提高，就需謀得較高的管理職位。這種實質上收入分配的職務化，導致了員工個人發展路徑的盲目化。一些員工本身優勢在於專業項，但為了更高的物質收入，不得不把相當一部分精力從鑽研業務中抽出來，去謀“職”、求“位”。為員工設計多渠道的職業發展路徑就可以有效地解決這個問題。20世紀初，美國在一些企業實施的“雙階梯激勵機制”，是為了給組織中的專業技術人員提供與管理人員平等的職業發展機會而設計的一種職業生涯系統和激勵機制。在這種機制下，專業技術人員的職業生涯可以有兩條平等的路徑：一條是管理職業生涯路徑，一條是技術職業生涯路徑，走技術階梯人員能夠與管理人員享有平等的發展機會和發展層級。這樣，一方面可以鼓勵那些在業務技術上有優勢和潛力的員工專心走業務技術的道路，為企業“業務的創新與發展做出特有的貢獻，另一方面，在一定程度上有效地扭轉了員工把進入管理層作為惟一的職業發展道路的局面，為員工個人職業生涯打開更多的通道，為員工提供了”海闊憑魚躍，天高任鳥飛“的自由發展空間。

凝聚優秀人才

沒有良好的企業文化，員工與企業“很難做到真正意義上的休慼相關。實踐表明，企業僅僅靠條條框框的”條例“、”規章“、”制度“是不能有效地解決組織運行中的諸多問題，尤其是不能使設計良好的公司治理結構發揮出應有的作用，而企業文化作為各種規章制度發揮作用的根基，作為可以使人心服的”軟件“，在人力資源潛能的調動中具有重要的作用。要在管理中貫徹”以人為本“的思想。強調對人性的理解和尊重，按人性的規律對人進行管理，將企業的經營思想、價值理念、行為方式等整合到員工的思想和工作中去，促使每個員工的積極性得以充分釋放。

只有充分尊重勞動成果、激發個人潛能的制度設計，才是有效的、激勵相容的制度。企業在設計激勵相容機制時，要真正做到崗有所需、人有所值，實現人力資源配置最優化，切實把人力資源變為人力資本，保證企業價值實現的同時，能夠使員工自身的優勢和特長得到充分發揮，促進整體素質的提高、知識的昇華和價值的實現。惟有如此，才能真正實現個人與企業“價值的”雙贏“。

探索培訓方法

不可否認的是，許多企業“的培訓還只是停留在”頭痛醫頭，腳痛醫腳“的應付工作性階段。變革這種陳舊的培訓理念與方法，就要堅持以人為本的理念，遵循人才培養規律與人才成長的內在規律，探索新型的培訓方法。在培訓方式上，把長期培訓與短期培訓、全員培訓與個別培訓、理論培訓與實踐培訓、適應性培訓與前瞻性培訓、脱產學習與在崗學習、請進來與走出去等多方面相結合。在培訓內容上，既要注重對具體業務知識的培訓，又要突出對新知識、新理論、新技能、新方法的培訓，同時還要注意加強對員工的整體素質、思維方式、創新能力的培訓。要使培訓工作制度化，根據各企業”的具體情況，在廣泛徵求員工意見建議的基礎上，制定相應的年度培訓方案與計劃，從應付性的培訓中走出來，既要培養崗位能手、業務骨幹，又要培養善於分析問題、解決問題的專家型、管理型人才；既要培養員工的基本知識、業務知識，又要培訓員工的整體素質，使員工從內心深處感受到培訓是對自己進一步發展的積累，是企業“給個人提供的一種無形而高價的”福利“。

目標衝突與激勵相容

來自軍隊的啓示

在戰爭中，將軍與士兵的目標既有一致的地方，也有相異之處。打贏戰爭，減少傷亡，是將軍與士兵的共同願望。相異之處在於目標的排序：將軍以贏得戰爭為第一，減少傷亡為第二，而士兵則以自身安全為第一，贏得戰爭為第二。此類問題也存在於企業或其它類型的組織中，例如在目標排序上，經營者階層視企業生存和長期發展為第一目標，將員工收入和腦體力支出列為其次，而員工的目標排序則與此相反，將自己收入的提高和安逸甚至是“偷懶”視為第一，將企業長期發展視為第二。軍隊是一個特殊的組織，存在於其中的目標衝突及解決辦法，於企業或其它類型的組織也不無啓迪。

一支軍隊作為一個整體，在戰爭中只有人人向前，英勇善戰，不避艱險，不畏犧牲，才能贏得勝利，減少傷亡。只有這樣，才能從總體上既滿足將軍的目的，也符合士兵的願望。因此，從戰爭的總體目標出發，人人都應該奮勇向前才是。但從士兵的角度看，一馬當先或奮勇向前則意味着自己不傷即亡，若傷亡在即，勝利於我何益？況且作為個體，士兵只能控制自己的戰鬥行為：如果我往前衝，別人向後撤，則我亡人存；如果我往後撤，別人也往後撤，全員皆退，那就要比比腳下的功夫，看誰撤得快。所以作為個體，一個理性的選擇是：他人在前我在後，他人先衝我後上；他人遲疑不前，我就悄悄地開溜；如果大家都想溜，我就捷足先溜。如果人人都持定這樣的想法，則兵將均亡，滿盤皆輸，個人的理性選擇招致了集體的災難。 為解決這一矛盾，軍隊開出的藥方與其它組織並無二致，賞罰並用或規範地説，是正激勵與負激勵措施相結合，差異只在於表現形式不同。

正激勵

戰前及戰爭中的鼓動作用是非常重要的。我國古代作戰最講求士氣的調動，就是説除了戰爭的硬件條件外，還要注重軟件建設，即重視戰爭主體——人的作用，所謂“一鼓作氣”説的就是這個道理。在兵家泰斗毛澤東的政治軍事思想體系中，人在戰爭中的作用被提升到了一個極為重要的地位，如戰爭勝利願景的描繪，軍隊中設立政治委員，支部建在連上，強調政治思想工作，強調政治宣傳的作用，注重政治思想覺悟的提高，戰前動員大會，愛國主義教育，戰前憶苦和討伐聲勢的營造……，凡此種種，無不在他運籌帷幄的戰爭藝術中，被髮揮得淋漓盡致。解放戰爭中，有經驗的老兵通過《白毛女》戲劇的演出，就能夠嗅出大戰在即的味道。

戰後獎勵的形式更多，如表彰英雄，按功行賞，加官晉級，撫慰戰爭遺孤等等。軍隊中的各級長官都或多或少地享有一些特權，從某種程度上説，這些特權也扮演着正激勵的作用。因為升遷與否，是與戰爭績效緊密掛鈎的，況且，升遷之後，在戰爭中傷亡的可能性就會大大降低。這與士兵減少傷亡，打贏戰爭的目標排序是吻合的。

負激勵

體罰、打罵是一種較為常見的負激勵形式。古代軍隊中的割耳、鞭笞、差遣苦役……，現代軍隊中的批評、教育、警告、記過、關禁閉等，都是負激勵措施。奪命是負激勵的最高形式，古今中外的軍隊都設有不同形式的督戰隊，對逃逸和開小差的士兵，都無一例外地施以奪命的極刑。所以，開溜的想法是斷不可有的，只能奮勇向前；左右都是一死，何不來得壯烈些，或許還會蔭福家人。

“置之死地而後生”，是一種將正負最高激勵形式都演繹到極限的一種戰法。它為全軍模擬了一種死期逼近的環境，生機只在奮勇向前。但此法的適用條件較為苛刻，一旦失敗，戰爭成本較高。古者，有馬謖失街亭，迫使諸葛亮罷兵的戰例。今者，有抗日戰爭中的南京衞戍司令唐生智，戰前請櫻，信誓旦旦，試與南京共存亡。為表示背水一戰、自斷退路的決心，他將渡船全部銷燬，讓原來兩艘可容七八百人的輪渡開赴漢口，同時指示江北的胡宗南第一軍和江南悒江門外的宋希濂36師：若有人私渡，軍法處置。豈料戰事未幾，唐生智卻突然向各路守軍發出撤退命令，自己也背棄了與南京共存亡的誓言，於1937年12月12日晚8許，乘坐為他保留的最後一條小汽艇北渡長江逃竄，成為中華民族的罪人。“置之死地而後生”的戰法原理既適用於組織，也適用於個人。有人考託福，不惜大事張揚，搞得全單位人人知曉，既拉開了一種不成功決無退路的架式，也巧逼單位提供種種備考的便利，可謂一舉兩得；也有的人，遮遮掩掩，生怕考不好辱沒了聲名，無顏面對父老鄉親。相比較之下，前者將鼓足風帆，一路向前，而後者則欲步趑趄，甚至中途見棄。

人們通常認為，軍服或為草綠，或為米黃，或為迷彩，只是一種便於偽裝的保護色而已。其實，軍服也是一種區別敵友的標誌。在戰敗之際，不同的服飾使潰散之敵暴露在光天化日之下，有利於對方識別、清剿。不勝則敗，不進則亡，軍服在潰敗之際也發揮着一種負激勵的作用。

軍隊作戰只是一個極端的例子。在現實經濟生活中此類現象可謂舉目皆是，我們手中可以“馭人”的武器——正激勵和負激勵——也始終沒有發生變化。不論我們在人生的舞台上扮演什麼樣的角色，領導者，老闆、經理，中層幹部，為人夫或為人妻，為人父母或為人師長，概莫能外，只是激勵的形式和程度不同而已。

對於組織或企業而言，軍隊例證的啓示意義在於：1.某些強制性的負激勵措施，如行政部門處罰和政府管制等，是必要的；2.作戰中士兵少打槍、不瞄準亂開槍或腳底抹油——開溜等行為，與現代企業組織團隊作業中有人偷懶、怠工等消極行為，多有相似之處，因此運用正、負激勵手段，以期獎勤罰懶，也始終是企業“將領”使役“士兵”的不二法門。3.在戰爭中，極刑是對官兵的最高懲罰，而企業充其量只能將員工“開除”，從表面上看兩者相去甚遠，但若施用得當，也會創造異曲同工的效果。極刑於生者而言，意味着已經無路可退，只能選擇奮勇向前；被開除的人若就業機會較多，開除就不會起到警訓作用，因此，設置一定的再就業障礙就顯得十分必要。在西方國家，前任僱主的推薦信往往是再就業時的敲門磚，若前僱主的評價較低，尋找下一份工作時就會遇到障礙。這種非正式的制度安排，很值得我們借鑑。