中層幹部

1、 再加一加：每月僅靠生產經營計劃和調度會領導安排的工作或指標看，遠遠現場管理指標不夠我們本職工作的一個月滿負荷的量，還有許許多多問題等待自己去做。因此，中層以上幹部必須把自己分內的職責範圍的工作規劃規劃，再自己加一加，不要遺漏，不要教條只做計劃內或領導佈置安排的工作。

2、 再減一減：每天自己的工作或現場管理問題眾多，要學會減荷減壓。緊迫、重要的自己去做，其它一級級地將目標進行分解，不能一人樣樣都抓，處處都指望自己到位管理。分管領導要向正職分解，正職要向副職分解，副職要向班組長分解，班組長要向本班工人分解。每天一分解，一檢查最好，同時對檢查出的問題便於第二天工作接續落實。

3、 再擴一擴：就是要擴展一下自己的管理思路，不能成天一個方法；一種固定模式的管理方法。要不斷改進，一個問題如果老是管理不好，就要擴一擴自己的思路，分析一下進行創新，或下班抽出點時間靜思一下，決策不難找到，日常分析習慣了，管理運用變化手段奧妙無窮啊！

4、 再變一變：就是制度執行力、工作落實力不能得心應手的，有疑難阻力的，要變一變。能通過教育湊效的，就不要處罰；能通過制度處罰的，就不要以教育為主。管人理事，快馬只一鞭，不響的鼓必須重捶。對疑難的問題，自己確實不好落實的，要請他人指導幫助，溝通一下協調一下太有必要。在管理上經常變一變決策的領導，手腕才靈活，就會發現公司的職能部門決策還沒有本部門自己的決策硬。

5、 再改一改：針對自己本月的管理情況和工作做法，採取讓他人給自己提意見或建議，爭取今後做得更好。比如：夥計我這個月這樣管理行嗎？還有哪些不足？對待我們出現的問題，你還有好的辦法嗎？自己有了不足就要改一改，不斷完善自我，這是領導者要提倡的作風。

6、 再縮一縮：就是壓縮、縮小、降低。費用增高、“三違”指標上升等要壓縮；經常出現問題或出現較多問題要縮小自己的管理“包圍圈”嚴控；原材料跑冒、消耗過大要降低減少，做好節約成本控制。

7、 再聯一聯：管理問題不是單純存在的，不能把他看作簡單化，要看看事物之間有什麼聯繫，相互間會有什麼影響 ，這樣能避免扯皮的現象發生。如：單位與單位之間、領導與領導之間、班組與班組之間，對待工作有協調聯手的，要互動，不能一方行動，另一方不動，既是協調，雙雙必須都付諸行動。否則，不是協調，是矛盾愈演愈烈，問題越來越多的扯皮。所以，聯一聯手共同做好才能和諧。

8、 再學一學：借鑑、結合他人和其他單位的好的領導管理方法，綜合自己的特長進行管理，不能老按一個頭啃，一個哨子吹。領導不要妒嫉，也不要使絆。要相互幫助取經送寶，戒掉忽悠、武斷、官僚。上對上、下對下要擺正自己服從與被服從的位置。哪一個領導也不是萬能的，所以自己要理性點最好。要學會以誠待人、以情感人、以理服人、以身正人。

9、 再搬一搬：就是在管理上能處理的就得處理，能落實的就得落實到位，是自己的工作，就不要非等領導安排，不要拈輕怕重，自己搬不動的。要想辦法上槓，抬也要抬起來，二人不夠，四個人，一加十，十加百，沒有解決不了的困難。

10、 再定一定：將自己範圍內的工作界限、標準、規定等第一步怎麼走，第二步怎麼走，每天要備備課，明確一下自己的目標定一定，要抓主帶次，避免眉毛鬍子一把抓。

11、 再檢一檢：作為每個領導，從上到下每天下班前的二小時，是自己工作一天結束的檢點時間。要檢一檢自己今天哪些工作沒完成，哪些地方不到位，還有多少沒完成和疏忽的問題，哪些地方不處理完不行，會令自己睡不着、坐不安。安全、設備、衞生有自檢，自己的管理每天也一定要有自檢。

12、 再細一細：俗話説：小不忍則亂大謀。滴水之流，有容乃大。凡是要向細處想，要向細處做。問題是個幹、是個莖、是個結，每個細節都是它的根；問題是動脈，細節是毛細血管，都有其相互聯繫的紐帶，往往忽視了一些細節的管理，卻誘發了一連貫的大問題出現。大家千萬不要忘記細節管理，特別是安全方面。以上是本人考核對本月存在問題的總結心得之法，歡迎大家笑納。總體説來，領導雖有職務高低，沒有貴賤之分；雖有經驗之談，沒有固定模式，是幹到老，學到老；取其術、用在道；不管是白貓、黑貓、逮着老鼠就是好貓。

中層幹部指機構、組織、階層等在中間的一層或幾層負責的幹部，是聯繫組織機構高層與基層的橋樑和紐帶。

打個貼切的比方：一個班級有班主任班委會，中層幹部就好似是各個小組的組長

企業裏中層幹部的作用

一個企業裏看責任能否落實，措施是否到位、突出問題能否得到解決，關鍵還是要看幹部。中層幹部作為高層決策的執行者，和基層工作的組織者、管理者，位置非常重要。

（1）處於承上啓下的位置。中層幹部上有領導，下有員工，在一個單位處於上與下，宏觀與微觀的結合點上，既要在上級的領導下開展工作，又要指導本部門員工開展工作，可以説既是戰鬥員又指揮員。一項工作的推進，既靠領導班子的正確決策，也需要中層幹部狠抓落實。

（2）、處於執行層的位置。一個單位領導班子作出的決策，關鍵是要通過中層幹部去推動、去落實、去實踐。尤其是一項正確決策的實施，最終能否產生預期的效果，與我們廣大中層幹部的如何執行、臬實施有着很大的關係。

（3）、處於中堅力量的位置。中層幹部整體上能力水平都比較強，綜合素質都比較高，是一個單位的業務骨幹、中堅力量，代表着一個單位幹部隊伍的整體素質和對外形象。

（4）、處於參謀助手的位置。中層幹部不僅僅要做到上情下達，更要研究分析基層工作和職工隊伍的各種情況，為領導出謀劃策。為高層的決策提供充分的第一手材料。

正因為中層幹部所處的位置具備上述四個特點，所以一個單位中層幹部隊伍的素質如何、能力高低、作風好壞，在很大程度上決定着一個單位的總體工作面貌。

中層幹部培訓是針對企業內部中層人員的有組織性的知識傳遞、技能傳遞、信息傳遞、信念傳遞、管理教導。企業為了提高中層人員的知識、技能、領導能力、執行能力、創新意識等通過標規劃設定、知識和信息傳遞、技能熟練演練、作業達成評測、結果交流公告等現代信息化的流程，讓中層員工通過一定的教育訓練技術手段，達到預期的水平提高目標。

必須給與中層管理人員實踐學習的機會，也要訓練中層管理人員成為一個行事小心的人。工作認真並不代表中層管理人員對整個工作狀況非常瞭解，於是一心栽培工作認真的中層管理人員，殊不知認真的態度只是表面現象，實際上，他可能對整個工作概況全然不知。為了解中層管理人員對工作的認識有多少，就必須經常詢問中層管理人員工作的目的為何，以及基本知識是否明瞭。

儘管企業不斷地高喊教育人才的口號，然而真正負責任，肯為訓練中層管理人員而作長期計劃的公司高層管理者，卻不多見。儘管有部分公司已經把訓練中層管理人員成為優秀人才作為企業的重要方針，並沒有真正去實行。至於要培養優秀人才，從其上任的第一天，就應該開始實行。

1．學會站位，統籌全局很多的中層幹部都並非科班的管理學出身，絕大部分都是在大廠招聘網工作了很長一段時間，因在原有職位上工作成績表現好，就被提升到更高一級職位——主管，據調查顯示，這樣的升職在各大企業中佔據大多數。但是這個時候的中層往往並沒有意識到了隨着自己職位的變化，自己的工作職能也隨之發生了變化，還是維持着和過去一樣的工作習慣。而更重要的是，新中層們的思維的高度還沒有達到主管的高度，仍然習慣站在員工的高度去思考問題，在這樣的思維當中去想問題。

當然只能把事情弄得一團糟。所以對於新中層而言，考慮問題的時候一定要把自己的思想高度提高到主管甚至總經理的高度來思考問題。

全局意識以及統籌能力的把握，將成為影響我們工作業績的重要因素之一。因為作為中層管理者，衡量我們工作好壞的標準已經不僅僅是個人工作成績的好壞，而是更加關注你所帶領的團隊的整體績效。管埋者把精力放在小問題上，就會忘記部門的整體目標，會喪失創造力，或者至少會逐漸枯竭。

2．尋找下屬和主管之間的黃金分割點管理學上有一則小故事，講的是在寒冷的冬天，兩隻刺蝟相互取暖，因為他們身上都有刺，距離稍微近點，就會被刺傷，而距離遠了又會很冷，在不斷地探索過程中，他們終於找到了一個最合適的位置——既可以相互取暖，又保證了他們之間不被對方的刺所傷到。這個距離就是他們之間的最佳距離。

作為中層管理者，你首先要明白下屬和上級的矛盾是不可化解的，有階級就會有矛盾，這是歷史發展的必然規律。作為中層管理者我們要做的就是如何尋找到黃金分割距離，從而保證本部門工作的正常運轉。所以成功的中層管理者很明白也很重視同下屬的關係。在工作期間，他們用制度來約束員工；在下班時候通過聚會來溝通私人關係，他們在長期的管理探索過程中，已經找到了同下屬之間的黃金分割距離，在這個距離上，既可以保證主管的尊嚴以及任務的順暢執行，又可以加強同下屬的私人情感。

3．分解任務，監督考核現實生活中有很多的主管好像很忙，而他們的員工卻相對來説很輕鬆，這是一種管理的錯位，翰翻囝中層主管做教練，不做警察他們每天花費了80%以上的時間去處理對公司有20%貢獻的事情，而對於80%貢獻的團隊績效卻從沒有認真的思考過。一個成功的中層管理者一定是一個會合理利用員工的管理者，他們懂得如何把自己的壓力和工作任務合理分解給自己的下屬，並懂得使用一套完善的體系進行監督，從而使得自己有充足的時間去做更加重要的事情。

有很多的中層幹部，從上級領導那接到任務後，不懂得如何把任務分解，然後自己去監督落實情況。能否合理進行任務的分解，並有一套完善的監督考核機制，從而促使本部門整體績效的提高是決定一箇中層管理者是否優秀的必要條件。

4．促進團隊發展中層管理者一旦進行了思想的轉變，他便會在部門工作中站在一個更高的高度來處理各種事情。而對於這樣的變化，員工將產生積極的反應——從被動工作轉變為主動工作。但是，中層管理者的首要任務是什麼一直是一個廣受爭議的話題，大部分觀點傾向於如何提高員工效率，讓員工按時、保質、保量地完成工作任務，而持有這一觀點的人更多地傾向於用嚴格的制度、有效的時間管理來監督考核員工，從而使得員工被動的完成工作。使員工被動地完成工作這一點似乎沒有什麼爭議的地方，但是很少人去孝慮長此以往下去，對部門以及員工的績效將會產生不良的影響。 ^[1]