垃圾桶理論

簡單地説，該模型認為，企業員工面對一項決策時，會不斷提出問題並給出相應的解決方案。這些方案實際上都被扔進了垃圾筒，只有極少數能夠成為最終決策的組成部分。

垃圾筒理論的基礎是馬奇教授對組織行為的觀察，他發現，在企業中工作的人們容易對某些行為模式產生偏好。這些模式成為他們個人選擇問題的解決方法時寵愛有加的“寶貝兒”。作為結論，模型指出：不管問題發生在何時何地，人們都會以此為機會，來實施他們早已選定的解決方法。這會影響到決策的制定過程和最終結果。

該模型的另一特色，是將企業看作由一系列競爭性對策構成的集合體，隨時等待着問題的出現。因此，在垃圾筒模型下，決策可視為問題、對策和決策者的選擇三者的某一特定組合。從這個意義上，最終決策只不過是發生在垃圾筒內的淘金過程的副產品而已。

馬奇和另一位美國管理學者李查德·西特（Richard Cyert）還提出一種觀點。他們認為：企業的運行方式是一種有組織的無政府狀態。這剛好與垃圾筒模型不謀而合。

垃圾筒理論(Thegarbagecantheory)

荷蘭有一個城市為解決垃圾問題而購置了垃圾桶，但由於人們不願意使用垃圾桶，亂扔垃圾現象仍十分嚴重。該市衞生機關為此提出了許多解決辦法 ^[1]  。

第一個方法是：把對亂扔垃圾的人的罰金從25元提高到50元。實施後，收效甚微 ^[1]  。

第二個方法是：增加街道巡邏人員的人數，成效亦不顯著 ^[1]  。後來，有人在垃圾桶上出主意：設計了一個電動垃圾桶，桶上裝有一個感應器，每當垃圾丟進桶內，感應器就有反應而啓動錄音機，播出一則故事或笑話，其內容還每兩週換一次。這個設計大受歡迎，結果所有的人不論距離遠近，都把垃圾丟進垃圾桶裏，城市因而變得清潔起來 ^[1]  。

在運用垃圾桶理論時，應注意：要有新思路，還要有新策略，更要有新方法 ^[1]  。要做到“疏堵結合”，員工如水，如果只“堵”不“疏”、要求嚴苛，可能會造成“漫堤”的結果；如果只“疏”不“堵”，他們又會“隨波逐流” ^[1]  。

(problematic preferences)

就該項特徵整個組織本身所要追求的目標並不具體清楚，對各種施政目標的優先級也不明確，此意味着組織對各種施政目標的優先級?並非一成不變，而是可以視必要情況隨時加以調整的。

通常當一個組織發展到具有相當規模時，伴隨而來的就是組織愈變愈複雜，它同時也會追求許多不同的目標，這些目標又可分成多項的次目標。當企圖再將這些次目標加以具體化陳述時，則常會出現目標之間矛盾不一的情況。正如前面説過，組織目標是模糊的，施政目標的優先級不是一成不變的，而是可以挪動的。

(unclear technology)

第二項特徵是對如何達成目標的手段或方法並不清楚。這種組織的成員通常只知道與本身職責相關的業務，對整個組織的運作充其量只有一些很基本和粗淺的認識。成員需要去嘗試錯誤，從經驗中去學習，甚至要在面對危機時摸索和思考解決的辦法。本文指出該種組織是一個鬆散的結構，有時甚至是先決定了要做什麼事或是有了行動(action)，然後再去思考為什麼要做這件事，以及做這件事的目標是什麼，而不盡然像理性決策模式所主張的依邏輯思考的決策步驟以解決問題

(fluid participation)

第三個特徵是在政策形成的過程中，參與決策人員具有相當程度的的流動性，也就是説參與決策者可能前後完全不同，故同樣的議題由於不同的人員出席討論，結論也可能與原先規劃完全不同。

這種流動性參與以民主國家法案制定需經過國會審議為例：如以美國聯邦政府來説，預算或是法案的制訂不是行政部門所能全程主導、掌控或壟斷。國會議員有可能在立法過程中，對法案加以修正或是杯葛，輿論、利益團體、或是遊説團體也都會試圖在政府決策的過程中施加影響力。

垃圾筒模型認為，如具有上述三項特徵的組織，其決策常常決定於四股力量(streams，或譯成”流”)：問題 (problems)、解決方案(solutions)、參與人員(participants)、和決策的機會 (opportunities)。

（Stream of Problems）

決策本來就是企圖解決問題，垃圾桶管理決策組織“問題”林林總總，有大有小。每一問題由下列三項來描述，分別為:

進入時間，即問題浮現的時點；解決問題所需的能量；通路結構，即一些能觸及到問題的選擇。 2.解決的方案的速度（Rate of Flow of Solutions）

（RateofFlowofSolutions）有了問題並不表示就有解決的方案，當問題與選擇（決策的機會）配合時，會有解決方案流產生，而流動速率是指系統內產生解決方案的速率。如失業問題，顯示我們的勞資雙方與國家經濟甚至教育體系都有有問題，但我們尚無較佳的解決方案。再則，很多社會、政治、經濟、教育的問題，也不是有了方案就真的能解決問題。大學多元入學方案是一套解決方案，企圖解決現行大學聯招的一些問題，但是不是真的能解決大學聯招現存的問題，會不會衍生出新的問題，則尚待觀察。

（Stream from Participants）

決策參與者的重要性，前面已有提及。要注意的是，決策參與者不必然是一羣在某時某地開會和參與討論的人員或官員，有可能學術界、輿論界、民間團體、乃至一般老百姓，也加入某一政策的爭辯且企圖影響最後的決策。而決策參與者共識的建立，也是決策能否訂定的關鍵之一。

（Choice Opportunities Stream）

最後的一股力量是決策的機會，組織的決策時機，John Kingdon (1984: P212) 稱之為政策之窗 (policy window)。政策的決定，要等待恰當的時機。政策之窗一開，機會一來，打鐵趁熱，決策就可定案。如果機會一失，代表政策之窗關閉，則需等待下一次機會的出現。

在垃圾桶上安裝感應式錄音機，丟垃圾進去播出一則故事或笑話，效果遠比那些懲罰手段好得多，既省錢，又不會讓人們感到厭惡。同樣，要解決員工在工作期間偷懶的問題，用監管和處罰的手段實際上也是很難奏效的，因為員工的工作成效主要還是要靠其用心努力。員工偷懶，是故意偷懶還是忙裏偷閒？是員工自身的原因還是公司管理出了問題？具體問題要具體分析。在處理員工偷懶問題上，加強溝通很重要。須注意的是，讓員工超時且拘束地工作，已是不合時宜的管理方法；給員工多點理解、關心和體諒，會有助於發揮員工的工作積極性和創造力。

上司一般都喜歡勤奮工作的員工，可是勤奮並不是每個人都能做到的，有的員工偷懶行為十分明顯，有的呢，還假扮勤奮來偷懶，不細心觀察還真難看出來。

人力資源經理總結出辦公室偷懶高招大致有六方面：

1手持文件四處走

要知道拿着文件的人看上去像是工作很忙，手拿報紙的人好像要上廁所，兩手空空的人會被人誤以為要外出吃飯。所以，離開辦公座位，一定要有文件在手。

2時時刻刻用電腦

在很多人眼裏，埋頭敲打電腦鍵盤的人就是積極工作的人。但誰知道，你在做什麼呢？你可以大寫情書、計算一下股價、聊聊天……儘管做些跟工作無關的事。

員工桌上太過整齊，反而會令人誤會你工作不夠勤奮。何況，文件跟今日的文件根本沒有分別，為什麼不把它們堆放在一起？萬一有人來要文件，便可以在文件堆中找出來，顯示自己的工作很繁重。

經常帶着有急事要辦的樣子，老闆一定以為你盡忠職守。或是在眾人面前嘆嘆氣，大家一定明白你面對的壓力有多大。

多看電腦雜誌，吸收一些流行的科技術語和新產品名詞。當開會發言時，這些詞彙便大派用場了。領導和同事還以為你是個電腦通，是時下最受重用的新新人類，又怎知你是虛有其表呢。

不要比你的老闆早下班，最好在所有同事都離開後，在你老闆面前出現一下。

上司固然不喜歡員工偷懶，但有時候偷懶未必是壞事，譬如許多人都有在工作時打瞌睡的經歷，多數老闆和上司對此表示不滿，認為這是員工偷懶的表現，其實醫學研究證明，工作時打瞌睡是放鬆神經的最佳方法，也是保持身體健康的必需條件。對於工作緊張的人來説，打瞌睡不僅不會耽誤工作，反而會提高工作質量，甚至還會有意外的收穫。美國波士頓大學安東尼教授在《打瞌睡的藝術》一書中指出，白天抽空小睡有助於提高工作效率。百忙中打個瞌睡並非偷懶行為，一個人若因睡眠不足而感到疲倦，在工作中就容易犯錯誤。疲倦也會導致一個人缺乏創造力。因此一個人在工作時若感到疲倦，不妨小睡10－30分鐘，以振奮情緒和精神。安東尼教授呼籲老闆不要戴上有色眼鏡看員工白天工作時小睡。美國已有一些公司允許員工在工作期間小睡片刻，有的公司還設立打瞌睡專用的“休息室”。

TomDeMarco是資深科技顧問，曾經擔任微軟、惠普、蘋果電腦、IBM的顧問工作，他在《別讓員工瞎忙》一書中指出：“讓員工超時工作，反而傷害組織的成效，偷懶則可以提升工作效率”。在財富雜誌選出的500強企業中，那些成功公司的員工，並不特別忙碌，辦公室內反而充滿輕鬆活躍的氣氛。TomDeMarco認為：“許多企業都陷入效率與忙碌的迷思中，在知識型經濟裏，公司若強調的是產品的質而非量的話，讓員工偷懶一下又何妨”。

他在書中舉了有關秘書的例子：秘書是辦公室中不可或缺的員工，工作範疇包括準備文件、安排會議、協調工作及輔助老闆等任務。西維亞是公司內公認的好秘書，但她只有43%的時間忙在工作上，其餘57%的時間卻在候命。假如把西維亞的時間分給兩位老闆，表面上她“人盡其用”了，不會再有空閒時間，但這位本來擁有高效率的員工，也因為工作時間被填滿，而不能騰出其他空閒時間應付突發的新工作和做必要的決策，這樣便產生了副作用，那就是處理工作流程時的速度變緩慢了，不能時刻都保持高效率工作，於是這樣的變革只會徒勞無功。

他認為企業對員工需要的不是表面上的效率，而是更多的“放鬆”。“放鬆”的意思是讓每位員工不必過度忙於例行業務。一位對工作有熱誠的好員工，他會利用工作中喘息的機會，去為公司思考新方案，激發腦中的新構想，不但能令員工成長，更能促進工作成效。摩托羅拉已在中層管理人員的例行工作中，加入了准許偷懶的時間；而微軟公司，則鼓勵員工休假，讓員工重返工作崗位時，能帶些新構思回來。

從“垃圾桶”理論談安全管理

這是因為，一方面容易誘發員工形成逆反心理，另一方面抑制了員工積極性和創造力的發揮。比如，讓我們頭痛的習慣性違章問題，喊了幾十年“杜絕習慣性違章”的口號，監管的手段不斷在增多、處罰的力度不斷在加大，然而習慣性違章現象仍時有發生。這不得不讓我們反思，這是為什麼？除了完善的制度和嚴厲的處罰力度，難道我們還缺少什麼？是的，我們還缺少以人為本的安全理念，管理中強調硬性的太多，而人性化的太少。

我們常説，嚴格的管理是必要的，但處罰不是目的，而僅僅是一種手段。既然是一種手段，我們就可以讓其人性化一點，更易讓受處罰者接受，比如，有企業就將“違章處罰單”改成“友情告知單”，在處罰的同時還告知違章的危害及發生事故的後果，既維護了制度的權威又起到了教育的效果。

沒有人願意受到傷害，除了自殺者和精神病人。對於習慣性違章，我們應分析其更深層次的原因。人的不安全行為導致物的不安全狀態，物的不安全狀態會誘發人的不安全行為，安全管理者就要從物和人這兩方面入手來考慮對策措施。一方面，分析出現違章現象的背後是否存在物的不安全狀態，如員工不願戴安全帽，我們要分析安全帽舒適性、透氣性是否存在問題。通過不斷消除物的不安全狀態，創造一個良好的安全環境，有助於員工形成良好的安全習慣。另一方面，意識決定行動，人的不安全行為源自人的不安全意識形態。必須消除產生不安全行為的意識，引導員工自覺遵章守紀，而不單靠在違章要被處罰的大棒威懾之下維持的安全秩序。這就要求我們以安全生產的問題為中心，開展安全文化建設，強調人的價值觀念在安全生產中的地位，通過文化的微妙滲透與暗示，使員工對安全價值觀念、目標、行為準則認同，並實現自我控制，自我調節，形成有形的、無形的、強制的、非強制的規範作用。把注意力集中到員工行為上，通過對人這能動主體的研究，以更完美、更充分地發揮員工的主動性和創造性的手段，實現安全生產的最高目的。往是事倍功半。

垃圾桶理論：有效糾正錯誤行為

“垃圾桶理論”來自於城市管理中的一個有趣的實踐：荷蘭有一個城市的人們不願意使用垃圾桶，亂扔垃圾現象十分嚴重。該市衞生部門試行許多解決辦法，希望能使城市清潔。第一個方法是：把亂扔垃圾的罰金提高一倍，實施後收效甚微。第二個方法是：增加街道巡邏員的人數，然而實施成效亦不顯著。

這個實踐證明，用一種柔性引導的方式，讓人們在遵守規範、維護秩序的行為中獲得心理的滿足和愉悦，效果遠比懲罰手段好得多，也不致引起大家對“管理”的牴觸。在人力資源管理中應用這種方式的關鍵，在於“疏堵結合”，當員工發生了影響績效的行為時，多從員工的角度思考問題，設計“垃圾桶”，吸引他們主動丟棄諸如此類的行為“垃圾” ^[1]  。

比如，為了防範員工上班打電話影響其他同事辦公或者影響賣場櫃枱形象，在嚴肅工作紀律的同時，可以在辦公區之外或店鋪內部設立一個“綠色通話區”，既能方便員工在有緊急私事時能及時處理，又能引導他們主動改掉影響工作的習慣；再比如，面對客户投訴率高的現象，在加壓刺激的同時，可以面向員工按時評選“服務之星”、“客户滿意之星”等獎項，並給予適當獎勵，服務質量一定會得到很大提高。

這種管理思路同樣可以用來解決時下困擾許多管理者的員工上網問題。據報道，許多企業甚至自發組成了“反廬舍（loser）聯盟”，對迷失於網絡社交遊戲的員工進行監督、教育甚至嚴懲。

種種嚴肅的管理手段當然無可厚非，但對員工的這種狀況不能簡單以“偷懶”“不思進取”下定義。客觀公正的做法，應該是首先根據員工的崗位情況評估心理壓力程度，適當調節他們工作和遊戲的比例，給予員工“理直氣壯地”偷懶和放鬆的機會。比如合理設定員工每天上外部網的時長。在此基礎上調整工作內容，適當施壓、教育、監督，讓員工在放鬆之後儘快產生緊迫感，主動將造成低效的行為限制在某個時段或空間裏。

解讀茅於軾捱罵

著名經濟學家茅於軾先生，因為一番“大學應提高學費”的發言再惹爭議。質疑者認定茅於軾此言無異於“劫貧濟富”，而贊同者則指出，茅於軾的話有相當的前提，斷章取義不僅扭曲了茅於軾觀點的本意，也令社會對經濟學家的對立情緒加劇，使得經濟學家成為一個“代人受過”的羣體。 撥開橫飛的板磚，挺茅派和打茅派説的似乎都有道理，也都沒道理。挺茅派説低學費的本質是“富人搭窮人便車”，應該通過提高學費、設立獎學金進行“轉移支付”，理論上確實如此；但這沒法解釋為什麼歐洲不少國家免學費的公立大學橫行，難道外國人就不怕“富人搭窮人便車”？打茅派説如果真的提高學費，無異於讓窮人更加上不起大學，最後變成抬高了上學的門檻。邁不過的，平白喪失了接受高等教育的機會；邁得過的，也無緣無故多交了錢，還是不平等。

無論是茅於軾本人，還是挺茅派抑或打茅派，大家爭得不可開交；但如果這麼糊里糊塗地吵下去，最後肯定變成“誰為窮人説話，誰為富人説話”的誅心之論。問題的根本在於：從理論看法，到政策實施，還有着相當長的一段距離。茅於軾説的是一個理論看法，打茅派關心的是政策實施效果，一個驢唇，一個馬嘴，能對上才怪呢！

以大學是否應該提高學費為例。從大學經費來源看，全世界只有三種大學：民辦的私立大學、政府出資的公立大學、由教會出資興辦的教會大學。中國的大學裏，除去那些雖然數量眾多，但是毫無科研力量且沒有碩士點、博士點的民辦私立大學外，基本上都屬於政府出資的公立大學。這些大學經費主要來自公共財政，而決定經費分配的標準則是大學的行政等級。無論學費收多收少，都不能改變這些大學公立的性質。若用“提高學費”來打破大學裏“富人搭窮人便車”的問題，首先就要改變大學的公立性質，改變大學經費的分配格局。不如此，“提高學費”就只能變成“劫富又劫貧”，徒增大學亂漲價的口實而已。

理論不可能自動變成政策，“提高學費”這類“好理論可能變成壞政策”的現象屢見不鮮。按照組織管理學中的“垃圾桶理論”，有時決策過程就像一個垃圾桶，理論建議僅僅是可能影響最終決策的變量之一，而決策體制、決策人、與決策有關的利益相關方，都會成為權重不同的變量一齊進入決策過程的“垃圾桶”。最終從“垃圾桶”中出來的政策，也就面目全非，與最初理想化的理論建議大相徑庭；解決之道往往也並不在於改變理論，而在於改變上述其他影響決策的元素。而這，恐怕才是隱藏在“提高學費”之爭背後的根本問題。