離職率

一個正常的，享有較高知名度的企業年員工離職率一般不超過5%。個別企業，例如華為、富士康等企業年離職率可高達10%以上。部分國有企業年員工離職率有可能不到1%。

員工離職率不是越高或是越低越好。一般一個企業年員工離職率低於2%或者高於10%即存在問題。年員工離職率低於2%説明該企業有可能是處於壟斷地位的國有企業，人力資源競爭力不強。若年員工離職率高於10%，説明該企業員工處於動盪之中，企業管理存在較大問題。

優秀的企業會關心應聘的員工工作是否連續，是否跳槽過於頻繁。同樣，優秀的應聘者關心應聘的企業員工穩定性如何，員工離職率是否過高，自己是否跳入“離職陷阱”。

“離職陷阱”即該崗位離職率很高，導致該崗位離職率高的原因多方面，然而企業管理者對該問題漠不關心，應聘者進入該崗位後必然導致自己在較短時間內必然離職，給自己造成極大損失。

國際通用的離職率的計算公式為：離職人數/(（期初數+期末數）/2)離職率大於100%也是正常數值，説明該期人員流動總數已大於員工總額，並不代表全部員工離職。

在眾多的資料中，離職率的算法大多是以某一單位時間的離職人數與正式職工平均人數之比來表示，而正式職工平均人數又為單位時間期初人數與期末人數的平均值。但是,根據上面的離職率定義,不管如何，離職率不應超過100%，如果按上述這種算法來算，很有可能就超過100%。

請看下面的例子（注：本詞條中所有相關數據都基於下面所假設的某公司的數據）：

現假設某公司一年的前六個月中每個月的期初人數、期末人數、錄用人數、離職人數如下表所示：

1、將分母定義為期初數量和期末數量的平均，那麼一月份的離職率為：

離職率=35/〔(50+18)/2〕×100%=103%

用這種方法計算出來的離職率有可能大於或等於100%，所以這種算法是錯誤的；

2、將分母定義為期初數量，那麼二月份的離職率為：

離職率=20/18×100%=111%

這個結果可以解釋為離職的人數為月初總人數的1.11倍，但如果用每100人中有111個人離職來解釋該公司二月份的離職率顯得有些牽強，所以這種算法也是錯誤的；

3、同樣的道理，若將分母定義為期末數量，也會出現離職率超過100%的現象。如一月份的離職率：

離職率=35/18×100%=194%

4、在計算半年或一年的離職率時，很多人力負責人喜歡以各個月的離職率來平均計算：

上半年離職率=(66%+37%+11%+8%+5%+2%)/6=22%

很多人力負責人之所以喜歡這種方法，因為它所顯示的結果更為“漂亮”，然而這種方法科學嗎？我們從兩方面來分析：

一、從離職率的含義來看，離職率所代表的是每百名員工中有多少人離職，如果以各月的離職率平均來表示則無法顯示離職率所代表的意義。以該公司為例，用各月平均計算出的22%離職率代表該公司上半年的離職率，也即是在半年中每100個員工中只有22個員工離職，而我們知道在該公司上半年其員工的離職人數達70人，是上半年起初50人的1.4倍，因此可以明顯感到22%的離職率有失偏頗。

二、若以各月平均值計算離職率將使得離職率的大小受員工離職時間的影響。如以上所示的這家公司，若將該公司一月份的離職人數和二月份的離職人數互換，即一月份為20人，二月份為35人，每月入職的人數不變，按以上方法計算可以得到一月份的離職率為38%，二月份為51%，上半年離職率平均為19%，比22%還低3個百分點。我們知道離職率反映的某一時間企業的人員流動情況，它應該是人員流動的靜態的反映，它應和員工是否離職有關，而與離職的時間無關。

綜上所述以上四種方法計算離職率並不科學。

1、離職率計算方法：

將分母定義為當月累計在冊人數，所謂的累計在冊人數是指當月曾經在冊的員工的總數，它等於當月初期員工數量加上當月新進員工數量，也等於當月末期員工數量與當月離職人員數量之和。我們以一、二月份的情況計算離職率：

a、一月份離職率=35/(50+3)×100%=35/(35+18)×100%=66%

b、二月份離職率=20/(18+35)×100%=20/(20+33)×100%=37%

因為離職率的分母為期末在職員工數量加上本期離職人數之和，它一定大於或等於本期的離職人數，故所計算的離職率總是小於或等於100%，不可能出現離職率大於100%的現象。

2、半年或一年的離職率計算方法：

以離職率等於某一時期的離職人數比上該時期的累積在冊人數計算，則該公司上半年的離職率為：

上半年離職率=70/(50+74)×100%=70/(54+70)×100%=56%

通過上面的討論，我們可以發現，在計算離職率時如果能將分子定義為在某一時期內的離職人數，分母定義為該時期的累積在冊人數，即該時期內的在職員工最多時的數量（離職率=離職人數/累計在冊人數×100%），這樣求出的離職率將更為科學。一方面應用這樣的方法可以使得人們更加容易理解離職率的含義，另一方面，不論員工什麼時候辭職，都可以在離職率上反映出來。

通常來説，離職率是企業用以衡量企業內部人力資源流動狀況的一個重要指標，通過對離職率的考察，可以瞭解企業對員工的吸引和滿意情況。離職率過高，一般表明企業的員工情緒較為波動、勞資關係存在較嚴重的矛盾，企業的凝聚力下降，它可導致人力資源成本增加（含直接成本和間接成本）、組織的效率下降。但並不是説員工的離職率越低越好，在市場競爭中，保持一定的員工流動，可以使企業利用優勝劣汰的人才競爭制度，保持企業的活力和創新意識。大部分人力資源經理算離職率，僅僅是看一個數字，的確，我們算出了離職率，又能如何呢？一個數字而已，最多認為這個數字過高，要改進某些東西，這個數字適中，認為做的還不錯！那麼，要改進某些東西，具體要改進哪些呢？我們如何能通過離職率看出那些方面要進行改進呢？

人力資源工作者應該是發現問題並解決問題，而不是僅僅做個統計報表給領導看了好看，我們計算離職率，不應該僅僅滿足於一個表面數字，更需要從數字中發現問題！基於這個要求，我們就需要對離職進行分析！

三維離職率計算與分析法是一套基於企業員工分類，進行多維度的離職率計算與分析法。所謂三維離職率就是指企業的綜合離職率、新員工離職率、老員工離職率。該方法通過針對企業員工性質分類，對離職情況進行多維度分析，找出企業在人力資源管理中的不足，從而可以針對性的進行改進。

綜合離職率是指指在一定時期內，員工離職的數量佔“員工”的比率，也就是我們傳統所説的離職率。

綜合離職率計算公式：

綜合離職率=[當期離職總人數/（期初人數+當期新進總人數）]×100%

所謂新員工，通常是指在企業工作一年以下，甚至半年以下的員工（有的企業把工作不滿兩年的員工定為新員工，這個可由各個企業實際情況來界定）。

新員工離職率=[當期新員工離職總人數/（期初新員工人數+當期新進總人數）]×100%

所謂老員工，通常是指在企業工作一年以上的員工（有的企業認為工作滿兩年及以上的員工才算為老員工，這個可根據各個企業實際情況來界定）。

老員工離職率=[當期離職老員工人數/（期初老員工人數+當期新進老員工總人數）]×100%=[當期離職老員工人數/（期末老員工人數+老員工離職人數）]×100%

注：老員工的定義可由各企業根據實際情況自我定義，可以定義為工作滿一年的為老員工，也可以定義為工作滿二年或以上的為老員工，但是老員工的定義必須和新員工的定義相對應，比如老員工定義在本公司工作為滿一年的，那麼新員工就必須定義為在本公司工作未滿一年的。

通過計算綜合離職率、新員工離職率、老員工離職率並將三組數據進行對比，根據新老員工離職原因的差異化，進行分析，找出企業導致員工離職的主要原因，並進行改進完善。

新員工大多對企業狀況不是很瞭解，有一定的新鮮感和激情，但也存在着適應過程，我們通常説，有希望才有失望，對於新員工的離職來説，主要有這麼幾種因素：薪資達不到預期、與新領導相處不和、自我實現與預期不符合，企業文化無法適應等等，新員工離職的原因，除了企業本身的環境因素外，大多是招聘的原因，因為招聘的時候，企業並沒有看準人，所以使得新員工的預期與企業實際情況相差很大，導致新員工離職。

老員工，已經對企業有了一定的瞭解和認識，通過一年的工作，上級也對這些員工有了一定的瞭解，員工本身已經失去了當初進企業的新鮮感，更多表現出來的是老員工的成熟與穩重，因為他們對企業的特點，制度，發展狀況等各個方面已經有了一定的認識，這些員工的離職原因，就企業方面而言，通常有如下幾種因素：沒有晉升機會、對企業發展前景失望、自我實現得不到滿足、學習不到新的知識、與領導不和難以忍受或領導變動、薪資待遇增長不能滿足個人需求增長、企業單方面主動提出解除合同。

一個公司員工離職，如果是老員工多，説明公司的體制存在嚴重的問題，需要改善，我們再結合以往各個員工離職面談的結果，以及離職原因的調查，各種員工動態的關注，可以準確的查找到企業在制度、文化、人力資源體系、管理模式等各種能影響到老員工離職方面因素，從而加以針對性的改革改善；如果是新員工離職的多，説明公司的招聘存在嚴重的問題，並沒有找到適合企業發展的員工，企業可以通過分析各種招聘流程與環節以及招聘人員本身的工作方式，還有企業對新員工的各種文化、工作氛圍等因素，針對性的去改善招聘方式方法，改善新進員工對企業的認同與融合度！

因為離職率是一個相對宏觀的指標，根據“改進工作”原則，計算離職率是為了考察並反映人力資源部在工作上的缺失以及公司存在的問題，而某一個月的離職率並不能良好的反映企業存在的問題及人力資源部工作的缺失，某一個月的離職率往往是用來進行多月對比的，比如把本公司1到12月的每個月的離職率列出來，從而找出本企業人才流動在市場中的規律，以方便企業更好的規劃招聘工作來應對人才流動高峯週期。

所以三維離職率計算與分析法應當用在本企業人力資源規劃分析中，發現問題，從而指導本企業的人力資源工作規劃，也就是説，三維離職率計算法運用的週期一般在一年或以上，這樣更有利於企業查找自身問題！而企業在做每個月的離職率的時候，只需要運用綜合離職率的公式即可。

當員工離職率偏高，公司應該儘快找出問題的癥結：是招聘流程出了問題，以致沒有找對員工？還是主管的管理風格造成員工不滿？在“健康問題、家庭因素”等常見的離職原因背後，探索真正的原因。

當一名員工遞出辭呈後，公司需要付出的代價究竟有多大?除了重新招募、訓練員工熟悉公司作業等成本，如果再計算無形的損失（例如，員工來來去去，破壞了公司的士氣及形象），一名員工離職，公司需要付出的代價，可能遠比公司想象大得多。

要減少這種流失人才和錢財的事情發生，公司應該定有降低員工離職率的策略。美國三位專研人力資源議題的教授，日前在《經營者學會期刊》（Academy of Management Executive）指出，公司在制定相關策略時，可以依循以下四大步驟：

瞭解原因是解決問題的第一步。當公司的員工離職率偏高時，公司首先要做的是，系統性收集相關資料，瞭解公司留不住員工的主因為何。公司可以收集資料的方式，包括員工離職訪談、對離職或現有員工進行問卷調查等。公司一般需要收集的資料有四種：一、離職的是哪一種員工，以及他們離職的原因；二、公司與員工去留相關的政策；三、業界員工的平均離職情況；四、留在公司的員工，他們待在公司的原因。

重視瞭解現有員工

許多公司將收集資料的重心放在離職員工上，希望能夠改進缺點。事實上，瞭解員工選擇待在公司的原因，能夠發揮公司現有優點，對公司一樣有幫助。因此，不要忽略了向現有員工收集資料。

離職訪談 效果甚微

調查顯示，88%的公司依賴員工離職訪談，以瞭解員工離職的原因。但是不少研究卻指出，員工離職訪談的效果不佳，因為即使公司有誠意想要用心瞭解，離職員工通常會避免説出離職的真正原因。員工已經要離開公司，談論對公司的不滿之處，對他們而言是弊多於利。許多人會隨便找個理由（例如，家庭或健康的因素），只求離職過程容易一些，因此，員工離職訪談收集的資料常常不夠正確。

要避免這種情況，公司可以委託企管顧問公司，在員工離職一段時間後，再對他們進行追蹤調查。這種方式收集的資料之所以比較正確，是因為離職員工比較可能把離職原因誠實告訴中立的第三者。

補充外部同業資料

除了內部的資料，公司也應該從外界收集額外的補充資料。例如，員工離職原因的相關研究、產業留住員工的實際做法等，比較公司與其他公司的情形，以更清楚掌握公司的狀況，幫助公司更能打中問題核心。

有了足夠且正確的資料後，公司需要整理解讀這些資料，界定公司面臨的問題。例如，公司發現，某個部門的員工離職率特別高，可能原因是，該部門的主管給予員工的自主性及彈性不足，造成員工對工作不滿。又例如，公司的招聘程序不佳，無法有效篩選不適合公司，或喜歡更換工作的求職者，以致員工待在公司的時間無法長久。 員工離職率並非越低越好

許多公司誤以為，員工的離職率越低越好。事實上，只有當工作表現好的員工留下來時，對公司而言才是好的。績效不好的員工離職，對公司而言反而是正面的。公司在分析員工離職問題時，應該將員工依工作表現分類，重要的不是數字，而是對公司造成的影響。

部分離職 無法迴避

公司也必須瞭解，有些員工離職是無法避免的，並非公司的問題。例如，員工因為個人因素，無法再繼續工作。有些員工離職甚至對公司是好的，例如公司可以帶進新員工。公司必須看出數字代表的真正意義，決定公司能夠接受的員工離職率。

找出問題後，公司接着要針對各個問題，找出解決的方法。

好心可能辦壞事

《訓練與發展》（T+D）雜誌日前便報道了一個具體的例子。瑞典的Skandia金融集團，是全球第十大保險公司，公司對於員工的訓練發展非常重視，包括公司內設有企業大學、補助員工再進修的學費等。這些做法應該會成為公司留住人才的一大優勢，但是意外地，卻成了員工離職的幫兇。許多離職員工表示，為了達到公司要求他們不斷自我充實的目標，他們必須犧牲私人生活，持續邊工作邊進修，壓力讓他們大感吃不消，長久下來只好選擇離開。

公司的美意獲得了相反的效果，後來，公司針對平衡員工的工作、進修和私生活，設定一項新的員工福利。公司為各員工設立一個儲蓄賬户，員工可以撥取部分薪資存入賬户中，當員工存錢進賬户時，公司也會存進相同的金額。

如果員工感到壓力過大，或者有其他需要時，他們可以請假一段時間，但是仍然支領全薪。在員工請假的這段時間，公司會從他的儲蓄賬户中提錢，外包或聘請臨時員工暫代該員工的職務。如此一來，減少了員工的離職問題。

研究顯示，男性及女性員工的離職率相差不多，但是離職的原因卻大不相同。例如，女性員工比男性員工更常因為家庭因素、升遷機會不佳、辦公室性騷擾等因素離職。此外，研究顯示，工作表現不好的員工最可能離職。工作表現平平的員工則最不可能離職，表現不好的員工之所以想要更換工作，主因之一是他們的工作績效評估不佳，獲得的加薪幅度較同事小，而且升遷發展機會也較少。

最後，公司需要制定相關的策略。首先要決定策略目標，例如五年內，公司行銷部門的整體離職率減少4%。策略目標可以是針對全公司或者某個部門。所謂的成功策略，是為公司留下公司想留下的員工。

其次要決定實際做法。員工決定去或留，通常有一個以上的原因，而影響員工離職或留職的主因，不一定是同一個原因。例如，一名員工因為其他公司的高薪挖角，因此考慮離職，但是後來該員工決定留職，不是因為公司提高了他的薪資，而是因為他很喜歡公司的同事。

留人要比“挖人”容易

研究顯示，如果現有工作與其他工作機會的條件相差不多，一般人會傾向於留在原公司，選擇待在熟悉的環境，而不是經歷改變。因此，公司想要留住員工，比其他公司想要挖走員工，有着較大的優勢。公司要做的是，為工作增值，讓員工在衡量去留的眾多原因中，整體的吸力能夠大於推力，這樣一來，公司才能成功地留住員工。

以下幾類人員因其帶來的風險性高，離職管理一定要高度重視：

1．風險

◆可能會影響公司形象。公司高層員工一般要負責對外溝通，所以，公司高層員工常常代表一定的公司形象。

◆公司高層員工的離開可能會帶走一個團隊。公司高層員工在離開公司時，可能會帶領一些人集體跳槽。這很可能會造成一個部門的癱瘓，損失可謂慘重。

◆社會關係風險、保密及同業競爭風險。社會關係風險的產生是因為公司高層員工與社會的各級人士，特別是與政府機關往往都有比較好的溝通，如果被辭退的公司高層員工利用社會關係和原公司進行同業競爭，原公司很可能會處於非常不利的地位。

2．應對措施

針對公司高層員工應做好以下應對工作，以減免風險：

◆儘量保留高層員工的面子。越是高層的人越關注面子。你可以專門抽出時間對高層員工進行專門瞭解和研究，可以用聊天的方式引導其主動提出辭職，同時還要尊重他所提出的要求。保全面子是處理高層管理人員最重要的一點。

◆支付足夠的補償。為了避免發生一些不必要的同業競爭風險，對公司的高層員工還要支付足夠的補償，可能還要簽定《同業禁止協議》。

◆進行關係或工作隔離。例如原來A負責與政府聯絡，讓B負責與政府聯絡，這樣的隔離可能是兩三個月，甚至半年，這就是通常所説的關係隔離；工作隔離通常採用派遣某高層員工去參加培訓學習，在其培訓學習期間，將其權力移交給他人的方法來實現。

1．風險

辭退營銷人員會帶來兩個風險：

◆保密風險。營銷人員會把客户帶走。

◆同業競爭風險。營銷部門是給公司直接帶來利潤的部門，營銷人員跳槽之後，如果進入競爭對手的公司，會對原公司造成很大的威脅。

2．應對措施

對辭退營銷人員可能帶來的風險，有以下應對措施：

◆最好針對風險簽訂相關的協議。

◆逐步隔離風險。公司可以在將其辭退之前，使其與別人調換崗位。如原來做銷售，讓其做市場（市場和銷售是兩個不同的部門，銷售是直接面對客户回收資金的，市場是指客户關係管理、市場營銷等等），實現工作隔離，以便逐漸隔離風險。

辭退財務人員，可能帶來三種風險：

1．財務風險

財務風險是指公司在進行財務管理時，可能會有一些不規範的行為。例如吃中午飯時，公司要求你拿發票報銷，如果你吃飯的小飯店沒有發票，但是你還是拿收據入賬報銷了，收據入賬是不合法的。這件事情本身風險非常小，但是一旦財務人員與相關部門相互協調，把公司內部的資料泄密，那麼風險就會變得相當大了。

2．公司政治風險

公司政治風險往往體現在發票或支票不能回收上。財務人員跳槽，往往會涉及發票或支票。在進行支票控制時，有些財務人員可能會和其它部門聯合，把公司的賬款劃出，或使貨款故意無法回收，風險相當大。

3．社會關係風險

公司與政府的關係體現在財務審計、税務監察和工商鑑定等方面，每一方面都很重要。社會關係風險是指財務人員走後，公司和政府的關係脱節，所以，財務人員走後，應及時地做好與政府相關部門的溝通，以防範社會關係方面的風險。