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組織
(管理學術語)
鎖定
- 中文名
- 組織
- 外文名
- Organization
- 類 型
- 體系
- 分 類
- 正式、非正式
- 性 質
- 社會實體
組織定義解釋
組織是兩個以上的人在一起為實現某個共同目標而協同行動的集合體。它是以目的為導向的社會實體,具有特定結構化的活動系統。
綜上所述,一個組織是由各子系統組成的系統,並由來自環境的分界來畫出輪廓要求儘量瞭解各子系統內部及其各子系統之間的關係,以及組織和環境之間的關係,並且要求儘量明確各個變量的關係和結構模式,它強調組織變化無常的性質,並且瞭解組織在不同的條件下和特定條件下如何運轉。
組織構成要素
(1)人:組織由(兩個或兩個以上)的人組成,這些人為了共同的目標走到了一起。
最基本要素。唯一具有主觀能動性的要素。
(2)共同目標——前提要素。組織擁有一個(經常更多)目的或目標。他們有目的和存在的理由。
員工要認同,目標分層次。
(3)結構—載體要素。他們有互相協調的手段,保證人們可以進行溝通、互動並交流他們的工作。
(4)管理——維持要素。為了實現目的,他們擁有一套計劃、控制、組織和協調的流程。
以計劃、執行、監督、控制等手段保證目標的實現。
組織組織類型
1、按人數分為小型、中型和大型組織
2、按組織對成員的控制方式分為強制(監獄)、規範(軍隊)和實用組織(工廠)
正式組織
[1]形成:經過正規策劃的組織形式
[2]特點:目的性(有明確的組織目標)
效率性(講究效率,以最解決有效的方法達到目標)
約束性(建立權威、制訂規章制度)
非正式組織
[1]形成:非正式形成(自發形成)
規範性(共同接受並遵守一些行為規則)
[4]缺點:兩類組織目標差異和衝突,對正式組織帶來不利影響
對成員的一致性要求,束縛成員個人的發展
[5]利用:正視它的存在
努力使它目標與正式組織的目標一致
組織組織形式
組織直線式
[1]特點:一切管理工作,均由管理者直接指揮和管理,不設專門的職能機構
[3]缺點:管理者精力有限,難以深入細緻考慮問題;管理工作簡單粗放;成員之間和組織之間橫向聯繫差;管理者的經驗、能力無法立即傳給繼任者,接任者無法立即開展工作
組織職能式
[3]缺點:容易形成多頭指揮,削弱統一指揮;相互溝通不靈,對環境適應能力差;員工長期呆在一個部門,易眼光狹窄,只看重本部門目標,降低總體目標;過度專業化,不利於培養全面的管理人才;利潤的責任在最高層
組織直線職能式
[1]特點:在直線制的基礎上,設置相應的職能部門;只有各級行政負責人才具有指揮和命令的權力;職能部門只有經過授權才有一定的指揮權力
[2]優點:綜合了直線制和職能部門的優點
組織矩陣式
組織事業部
[3]缺點:需要許多高素質的專業人員;管理機構和人員較多,管理費用大;對事業部經理要求高;分權易產生架空公司領導的現象;各事業部爭奪資源,易發生內耗,協調困難。
組織組織設計
(一)戰略落地:就是決策計劃的細化和具體化。
要注意以下問題:
1、要緊密圍繞決策目標和計劃方案進行; 2、要周延; 3、要把握分工的“度” 4、要講究人性。
(二)部門化
就是在任務分工的基礎上,自上而下地對各種任務加以歸類,根據不同的標準將相同或相近的工作並歸到一起組成工作單位,形成一個個專業化的工作部門。
部門化主要是依據職能、過程、產品、地域等標準加以分類。
(三)權責設定
即對各層次各部門的權力和責任範圍及其相互關係加以明確具體的規定。
1、組織內的職權及相應的職責有三種類型:
(1)直線職權 是某項職務或某部門所擁有的包括作出決策、發佈命令的權利,也就是通常所説的直線指揮權。相應的它就要對一個組織或部門業務成果負主要責任。
原則:分級管理,職權等級原則。
正確使用:參謀應獨立地提出建議,直線不應威爾參謀左右。
度:限制職能職權的使用範圍和使用級別
2、要注意處理這三種職權的關係:
(1)在強化直線職權的同時,要建立嚴格的主管人員責任制。
(2)要注意充分發揮參謀職權的作用。
(3)職能職權要適度。
3、組織的橫向結構設計
部門劃分的方法:按人數、時間、職能、服務對象、產品、地區、設備
部門劃分的原則:確保目標的實現,應具有彈性,專業化,檢查和業務部門的單獨設立
4、組織的縱向結構設計
(1) 定義:一個主管人員能夠直接有效地管轄的下級的人數。
管理層次
(2) 與管理寬度的關係
(2)在相互制約關係,而管理幅度起主導作用。
組織基本問題
(1)幅度含義:管理人員直接有效指揮和監督的下屬數量
(2)組織類別:
高聳式組織:控制嚴密、管理較好(個別組織)
組織工作原則
目標統一性原則:組織中各部門都必須有助於組織目標的實現。
授權原則:授權 於能夠勝任的下屬,減少負擔,提高管理績效,充分發揮,調動積極性。
分工協作原則 :提高工作效率。
管理寬度適宜原則
最少層次原則
彈性結構原則
組織權力分配
組織集權與分權
集權與分權程度的標誌
決策的數量:上層決策數多集權程度高,基層決策數多分權程度高。
決策的重要性及其影響面:低層次的管理決策涉及面廣,事關重大,則分權高,反之則集權高。
決策的手續:不需要審批的決策,分權高,反之則集權高。
影響集權和分權的因素
2.政策的一致性。如果希望保持政策的一致性,那麼集權程度就高些;反之,那麼分權的程度就高些。
4.組織的成長方式。如果組織是靠組織內部積累由小到大逐級發展起來的,則集權程度較高;若組織是由併購或聯合發展起來的,則分權程度較高。
5.管理哲學。主管人員的個性和他們的管理哲學,對組織的集權與分權的程度影響較大。
6.管理人員的數量及素質。如果管理人員數量充足、經驗豐富、訓練有素、管理能力強,則可較多的分權,反之,趨向集權。
組織授權
它是管理者的分身術
概念:授權是指上級委授給下屬一定的權力,使下屬在有效的監督下,有相當的自主權的過程。
1、如何授權
(1)職責的分派
(2)權力的委任
(3)責任的確定
(4)權力的收回
2、授權的方式
¨ 制約授權:兩個或以上的下屬,讓其相互之間產生制約作用,防止問題出現。
¨ 充分授權:工作重要性低,不影響全局,授予全權,允許自己決定行動方案,並創造所需的一切條件。可最大限度的發揮積極性和創造性。
¨ 不充分授權:下屬提出方案,上級選擇的方式。
3、有效授權的原則
¨ 視能授權
¨ 帶責授權
¨ 適度授權
¨ 按級授權
¨ 可控授權
¨ 明確授權
¨ 信賴授權
從計劃, 並反映着組織計劃完成目標的方式.