服務利潤鏈

簡單地講，服務利潤鏈告訴我們，利潤是由客户的忠誠度決定的，忠誠的客户（也就是老客户）給企業帶來超常的利潤空間；客户忠誠度是靠客户滿意度取得的，企業提供的服務價值（服務內容加過程）決定了客户滿意度；最後，企業內部員工的滿意度和忠誠度決定了服務價值。簡言之，客户的滿意度最終是由員工的滿意度決定的。

服務利潤鏈理論提出，對於提高服務企業的營銷效率和效益，增強企業的市場競爭優勢，能起到較大的推動作用。主要體現在三個方面：

（1）服務利潤鏈明確指出了顧客忠誠與企業盈利能力間的相關關係。這一認識將有助於營銷者將營銷管理的重點從追求市場份額的規模轉移追求市場份額的質量上來，真正樹立優質服務的經營理念。

（2）顧客價值方式為營銷者指出了實現顧客滿意、培育顧客忠誠的思路和途徑。服務企業提高顧客滿意度可以從兩個方面入手：一方面可以通過改進服務，提升企業形象來提高服務的總價值；另一方面可以通過降低生產與銷售成本，減少顧客購買服務的時間、精力與體力消耗，降低顧客的貨幣與非貨幣成本。

（3）服務利潤鏈提出了“公司內部服務質量”的概念，它表明服務企業若要更好地為外部顧客服務，首先必須明確為 “內部顧客”——公司所有內部員工服務的重要性。為此，服務企業必須設計有效的服酬和激勵制度，併為員工創造良好的工作環境，儘可能地滿足內部顧客的內、外在需求。

服務創造價值已成為公理。服務究竟如何創造價值，服務利潤鏈的思想認為：利潤增長、顧客忠誠度、顧客滿意度、顧客獲得的產品及服務的價值、員工的能力、滿意度、忠誠度、勞動生產率之間存在着直接、牢固的關係。

服務利潤鏈的核心內容是顧客價值等式，而與顧客價值等式直接相關的是顧客忠誠循環和員工能力循環。實踐證明，服務利潤鏈中存在如下重要關係：

（1）利潤和顧客忠誠度；

（2）員工忠誠度和顧客忠誠度；

（3）員工滿意度和顧客滿意度。

在服務過程中，他們之間的關係是自我增強的，即顧客滿意和員工滿意是相互作用的。如圖《服務組織》所示顯示了服務利潤鏈的要素。

服務利潤鏈的思想認為：利潤、增長、顧客忠誠度、顧客滿意度、顧客所獲得的產品及服務的價值，員工的能力、滿意度、忠程度、勞動生產率之間存在着直接、牢固的關係，這些都是和服務的利潤以及利潤的增長有着直接的聯繫。

其核心內容是顧客價值等式，顧客價值=（為顧客創造的服務效用+服務過程質量）/（服務的價格+獲得服務的成本），該等式和內部員工及外部顧客都有關係。

從模型我們可以發現，服務利潤鏈由以下幾個循環構成，

分別是員工能力循環，員工滿意度循環，顧客忠誠度循環，企業盈利循環。以企業盈利循環為主線，四個循環之間又相互作用，可以找到以下邏輯：內部高質量的服務，可以產生滿意、忠誠的員工，員工通過對外提供高質量的服務，為客户提供了較大的服務價值，接受服務的客户由於滿意而保持忠誠，忠誠的客户帶來了健康的服務利潤。服務利潤鏈模型的評價工具往往是採用平衡計分卡，對每個元素進行記錄和評價，再形成一個整體的評價，特別注意的是局部和整體的控制和協調。

服務領先戰略和成本領先戰略構成了“服務利潤鏈”的核心內容：服務鏈基於服務領先戰略，利潤鏈基於成本領先戰略，兩者相輔相成、渾然一體。其中，服務領先戰略是公司的“真經”，而成本領先戰略則是公司的“金箍棒”，雙劍合壁才會在競爭中立於不敗之地。

企業應該如何建立“服務利潤鏈”呢？這就需要在服務市場營銷中突破傳統的4Ps的侷限性，在傳統的4P（即產品、價格、分銷、促銷）基礎上增加人員（People）、有形展示（Physical evidence）和過程（Process）3個P後，構成了服務市場營銷的7Ps組合，針對7Ps組合採取7個步驟。

（1）根據企業目標選擇衡量指標

（2）重視確定衡量指標的過程，先要明確由誰來制定指標

（3）確定測量結果的傳播形式

服務利潤鏈為管理信息系統提供了廣泛的指導原則，涉及諸如利潤與收入增加值這類財務指標；顧客滿意度和忠誠度；服務和產品的價值成本分析；員工滿意度、生產效率和忠誠度等。

例如，AT&T國際信用卡部採用以下兩種方式測量顧客忠誠度：一是顧客用本公司信用卡購買的次數；一是在顧客信用卡使用的總次數中本公司所佔的比例。前者易於調查，但不能全面的反映情況；後者則缺乏準確度。這兩種方法對瑞典銀行來説都不適用。瑞典銀行主要為零售商業提供銀行服務。在銀行業，與普通消費者打交道是無利可圖的。如果消費者只用銀行的支票服務功能，那麼即使他是忠誠的顧客，其價值也非常有限。銀行要保證長期的盈利性，重要的途徑就是擴大與顧客之間的交往“深度”，即顧客享用銀行服務的次數。因此，瑞典銀行主要對交易的深度進行測量，來取代顧客的忠誠度。

員工的忠誠度是一個簡單的指標，主要衡量員工與組織之間維持關係的時間長短。在某些業務中，員工滿意度與顧客滿意度之間存在着直接的聯繫，這時只要測量其中一個指標就足夠了。但這種情況畢竟少見。因此，為了今後更順利的測量顧客滿意度，企業有必要先測量員工滿意度。

服務利潤鏈概念描述的是員工滿意度、服務質量、顧客滿意度、企業績效之間的關係。大量研究表明，四者之間存在着明顯的正相關關係。現在競爭環境和競爭對手的實力都已躍升到全新的層次，過去的單一服務競爭戰略已不足以讓公司在競爭中繼續保持領先的優勢，所以要將市場競爭戰略由服務戰略轉變為服務領先戰略和成本領先戰略並舉，構築良好的服務利潤鏈，使企業立於不敗之地。

內部服務質量驅動員工滿意。企業若要更好地為外部客户服務，首先應該將員工看待為內部客户，明確"內部客户"服務的重要性，儘可能地滿足內部客户的需求，提供優質內部服務。內部服務質量取決於員工對工作本身滿意與否以及員工之間的關係兩個方面。工作本身滿意取決於其完成預定目標的能力以及在這一過程中所擁有的權力。當員工具備了上述兩個條件時，自然會因為達到了預期目標而對工作滿意，對企業滿意，並最終對企業忠誠。而員工之間的關係，也在很大程度上決定了企業內在服務質量的高低。一方面是員工之間的人際關係，如果同事之間能維持一種和諧、平等、互相尊敬的關係，那麼在這樣的工作環境中，員工滿意度和工作效率就會提高；另一方面是員工之間的相互合作和服務方式，而在相互服務的過程中，尤其應提倡團隊精神與合作態度，這樣才能提高員工的滿意度。

滿意度主要是指對現在的一切滿意否，包括報酬、學習、晉升、環境、地位、企業的承諾等各個方面。員工滿意度調查、員工面談、員工服務熱線等都是瞭解員工滿意度的有效手段。員工的滿意度是由崗位設計、工作環境、員工選拔培養、激勵機制以及服務工具和技術支持等多方面決定的，員工對自身服務能力的評價會影響其自身的滿意度。滿意表明員工對企業未來發展有信心，為能成為企業中的一員而感到驕傲，並促使員工自覺擔當起一定的工作責任，為企業努力地工作。員工滿意能有效提高員工工作效率，降低員工流失率。在服務業企業工作中，員工由於不滿意而流失跳槽造成的損失不只是重新招聘、僱用和培訓而產生的費用，而更是由於生產率的下降和客户滿意度的降低導致客户流失的損失，由此產生的不良影響是難以估量的。員工的忠誠取決於員工的滿意，因此，培養和提高員工的滿意度以提高員工忠誠度及工作效率對銀行的發展具有深遠意義。

高服務價值來源於企業員工高保留率和高工作效率，也就是來源於員工對企業的忠誠度。企業員工的工作是服務價值產生的必然途徑，而員工的工作效率無疑決定了他們所創造的價值高低，只有高忠誠度的員工才能產生高的服務價值。對企業而言，要培養員工的忠誠度，最重要的是要讓員工有歸屬感、事業成就感，可通過給予員工提供發展的機會，建立員工自我管理團隊，讓員工享有一定的股權，提供挑戰性的工作，對員工無微不至的關懷等措施來實現。要讓一名員工真正熱愛自己的工作，應對每個員工進行準確的定位，讓個人脾氣秉性和職位認知與其所從事職業相吻合。讓每位員工的優勢得以發揮，就能使員工在工作中獲得成就感，增強自信心，從而把工作做得更好。企業應加強與員工的公開交流和溝通，促進員工和組織之間互相認同，使員工有信心在為企業工作貢獻的同時達到自己的預期目標，最終讓職業忠誠同企業忠誠達到完美結合。

客户滿意度取決於員工的服務質量和提供的服務價值高低，對於客户來説，服務價值可以通過比較獲得服務所付出的總成本與得到的總利益來衡量。客户所獲得總價值是指客户購買某一產品或服務所獲得的全部利益，它包括產品價值、服務價值、人員價值和形象價值等。客户總成本是客户為購買某一產品所耗費的時間、潛力、體力以及所交付的資金等。客户購買產品或服務時，總希望把資金、時間等成本降至最低，而同時又希望從中獲取更多的利益，因此，客户所得的價值越大，其滿意度越高。企業提高客户滿意度可以從兩個方面入手：一方面可以通過改進服務，提升企業象來提高服務的總價值；另一方面可以通過減少客户購買服務的時間、精力與體力消耗，降低客户的貨幣與非貨幣成本。

為客户創造的服務價值還與客户的期望有關，由於價值隨個人期望的不同而不同，為了提高價值，就要求企業在服務一線取消管理層次，儘可能貼近客户，並給予一線服務人員自主權，以按各個客户的需要提供專門的服務，極大提高客户滿意度。

服務質量和客户滿意度緊密相關，客户是根據企業服務人員的質量來判斷服務質量，從而確定自己是否滿意。推行服務質量管理，我們可以適當引進製造業的質量控制原則，時間與動作研究，標準化，裝配線作業原則等改善服務質量。也可以聘請相關組織，從局部開始對服務進行ISO9000質量管理體系認證，藉助外力形成企業服務的質量管理體系。

客户忠誠是由客户滿意度決定的，客户滿意是一種心理活動，是客户的需求被滿足後的愉悦感。對於任何企業而言，客户滿意是至關重要的，只有滿意的客户才會持續產生購買行為，最終成為忠誠客户，企業才能實現可持續發展。企業的一切活動必須以滿足客户的需求為出發點，通過比競爭對手做的更好使客户滿意，培養其對企業的忠誠，造就穩定的客户，由此擴大銷售，增加利潤，獲到更大和持久的發展。客户忠誠代表客户對企業及產品服務的偏好，如果客户對於企業所提供的產品和服務滿意，客户的忠誠度就會隨之提高，購買率與對企業的滿意度成正比。企業同時還要重視客户作為企業產品"傳道者"的作用，滿意的客户會轉變那些不接受企業產品和服務的人的看法，而不滿意的客户則會產生不好的口碑，因此企業應該盡力避免產生不滿意的客户。

服務性企業的利潤來源於客户忠誠，客户忠誠度的提高能大大促進企業的獲利能力的增強。忠誠的客户所提供的銷售收入和利潤佔據了企業銷售收入和利潤總額的很高比例。在服務業企業中，客户忠誠度的小幅度提高就能導致利潤的大幅度上升，忠誠客户每增加5%，所產生的利潤增幅可達到25%～85%。因此，可以説，忠誠客户的多少在很大程度上決定了市場份額的"質量"，它比以實際客户多少來衡量的市場份額"規模"更有意義。

服務利潤鏈的研究源於戰略和績效分析PIMS(Profit Impact of MarketStrategies)。早在二十世紀六十年代績效分析就在哈佛商學院學者也參與下，在美國通用電氣公司開始對戰略和績效分析進行研究。通過迴歸模型的演示與求證,在市場份額和公司利潤之間找到了正相關的關係。

1982 年，由厄爾·薩塞等發現顧客忠誠度在企業運營當中的有着舉足輕重的地位，為日後客户忠誠度的研究拉開序幕。幾年之後，詹姆斯·赫斯克特提出以下觀點：如何對服務性行業進行市場選擇，並且提出選擇要素有哪些方面；對服務性行業的業務進行規範，包括服務性行業的業務標準等；如何提供超過顧客預期願望的服務，並且將提供服務的方式、方法進行戰略統籌，以及建立一套服務性行業讓渡系統用以配合企業經營發展等。他將這些理論稱之為“戰略性服務理論”。主要觀點在於：企業給與消費者的價值要多於企業自身的所賺取的成本。這一點為讓渡價值理論的提出打下了基礎。

上世紀90 年代後,絕大多數世界知名企業管理者敏鋭的察覺到員工與顧客之間直接的微妙關係，並將管理側重點傾向於滿足內部顧客（員工）和外部顧客（通常意義上的顧客）的需求。施萊辛格等對員工及顧客忠誠的決定因素做了一個實驗：實驗內容對員工實行非常差勁的待遇，並且不給或者少給員工發展和培訓的機會，導致員工十分不滿，紛紛離職，忠誠度極低，這同時影響到顧客的忠誠度和企業的效益。當對員工實行好的待遇，並給予他們尊重與愛護，給他們培訓，鼓勵他們發展等舉措時，員工產生了滿意的態度，他們願意留下來併為企業努力工作，同時工作效率也大大提升，他們的服務得到顧客的認同使顧客滿意，從而使顧客的忠誠度得到提升，最終使企業盈利。

1994 年, 題為“讓服務利潤鏈有效作用”的作品面世，作者為赫斯克特等五位哈佛商學院的教授，這也是關於服務利潤鏈理論的第一部作品；1997 年，正式提出了服務利潤鏈理論；2003 年,赫斯克特等人將原先在服務業應用的服務利潤鏈模型擴展到製造業等多行業多部門，2000 年，西爾維斯特等用服務利潤鏈理論分析了英國雜貨商的運營體系，論證了服務利潤鏈理論中各個要素之間的相互聯繫和規律，他還發現商店的收益與員工的滿意度沒有太大的關係，而是與員工的不滿意程度有着很大的關係。 ^[1]