服務過程

1．按過程形態不同分類 ^[1] 

按過程形態不同分類如下。

(1)線性作業

所謂線性作業是指各項作業或活動按一定順序進行，服務是依循這個順序而產出的，它適用於較標準化性質且有大量的持續性需求的服務業。自助式餐廳就是這種作業順序的標準形態，在自助式餐廳顧客依順序做階段式地移動，當然，顧客也能維持不動並接受一系列服務。線性作業的各種不同構成要素之間的相互關係，往往使整體作業會受到連接不足的限制，甚至因此造成停頓現象。

(2)間歇性作業

間歇性作業是指各服務項目獨立計算，屬於非經常性重複的服務，最有助於項目管理技術的轉移及關鍵途徑分析方法的應用。例如，一部大型影片的製作，一個廣告宣傳活動的設計都屬於間歇性作業。這類項目的規模及其間斷性與前種方式大不相同，對管理階層而言，作業管理是複雜而艱鉅的。

(3)訂單生產

訂單生產過程是運用不同活動組合及順序提供各種不同的服務。這類服務接受事先預定或者特別設計，以迎合顧客的不同需求，餐館及專業服務業都屬於訂單生產過程。雖然這種形態具有彈性優勢，但仍然存在時間不易安排，難以估算系統產能，難以用資本密集取代勞動密集等困難。

2．按接觸程度不同分類

按照服務過程中和顧客接觸的程度不同，可將服務過程分為高接觸服務和低接觸服務。美國亞利桑那大學教授蔡斯提出，在低接觸服務中，因為顧客不直接出現在生產過程中而不會產生直接影響，其生產經營觀念和自動化設施均可應用工廠運作模式。而在高度接觸服務中，顧客往往成為服務過程中的一種投入，甚至會擾亂過程，生產日程較不容易編制，同時，高接觸度服務業的工作人員，對顧客的服務印象有極大影響。

將服務系統中的高接觸度構成要素和低接觸度構成要素予以分開管理將較為有利，同時，可因此激勵員工們在各種不同功能中儘量專門化，因為各種功能需要的技能並不相同。

無論是依據過程方式還是接觸度高低來分類，都可顯示服務過程中的作業順序，並予以明確化，也可以將服務系統依其接觸度加以分門別類。

3．按複雜程度和差異程度不同分類

按複雜程度和差異程度不同分類如下。

(1)複雜程度和差異程度都比較低的服務過程

如超市的服務過程，既不復雜也沒多少差異。

(2)複雜程度比較高，差異程度比較低的服務過程

如餐廳的服務過程，比較複雜，但比較標準化，一般不會出現太大的差異。

(3)複雜程度比較低，差異程度比較高的服務過程

如理髮店的“服務過程”，不是很複雜，但差異程度卻比較高。不同的理髮師之問，不同顧客要求之間，甚至是同一要求不同理髮師之問，都存在較大的差異。

(4)複雜程度和差異程度都比較高的服務過程

如外科手術的過程，既比較複雜，又隨着病人或醫生的不同而出現較大差異。

服務過程與服務特點的關係大致分為以下四類。 ^[2] 

(1)服務過程之所以能作為服務營銷的重要組成部分，首先在於服務的不可分性，因為服務交易與服務生產、服務消費之間是融為一體的，服務不可能脱離這個整體過程。相反，服務只有經過這個整體過程才能完成。

(2)服務過程作為服務營銷組合要素的合理性在於服務的易變性。由於服務是非機械化生產，難以將服務過程標準化，因此服務營銷只有預先設計，特別是把握好“過程”才能把握好服務的易變性。

(3)服務的不可儲存性也要求服務營銷重視對“過程”的策劃。服務營銷只有對“過程”，精心策劃，才能有效地利用服務時間和調節服務的供求，從而把握好服務的不可儲存性。

(4)服務過程還關係到服務消費者的參與感和責任感，設計和實施良好的“過程”有助於增強顧客對服務的參與感和責任感，從而滿足服務消費者特殊的行為要求。

服務過程的有效整合管理，依賴於對服務過程內部規律性的深刻認識，這需要進一步剖析服務過程的特徵。 ^[2] 

1．過程中的矛盾複雜性

從哲學的觀點來看，服務過程就是一系列複雜的矛盾的運動。如顧客所期待的服務與實際經歷的服務之間的矛盾；一線服務員工和參與顧客、管理人員之間的矛盾等。這其中以不同主體的行為為中心(組織、服務員工、顧客)，他們參與服務過程是矛盾運動的主要方面，這就提出了過程中“真實瞬問”的關鍵事件管理。

2．過程中的時空關聯性

從經濟學的觀點來看，服務過程就是服務產品的構造和價值實現過程，是服務產品運動所佔據的具有一定維度和範圍的經濟空間。服務過程所佔據的時間和空間的長短和寬窄一般不是等同或同向的，如牙科診所可能為同一患者多次服務，空間範圍不大，但經歷的時間跨度卻很大，而郵電服務則可能要經過很長的空間路線。所以服務過程又是通過人的行為，在一定維度和範圍的經濟空間實現服務價值的過程，這就引出了過程中的時空管理。

3．過程中的顧客參與性

從管理學的觀點來看，服務過程就是以人為中心，以實現服務組織、員工、顧客滿意為目標，以協調為本質的過程。服務一般不涉及所有權的轉移，但卻有多元主體要實現其利益目標。在實現多元主體利益目標的服務過程中，由於內部及外部顧客的介入，人(組織、服務員工、顧客)的行為表現充滿變數，導致提高生產率和控制服務體系的困難，這就提出了過程中的顧客參與管理。

4．過程中的交互性

從關係營銷學的觀點來看，服務過程就是服務組織、服務員工、顧客三方從服務接觸到建立、發展並保持長期互惠關係的過程。其中，最重要的是顧客與服務者的關係，服務現場員工和顧客的良性互動對於提高過程質量、提高顧客滿意度起關鍵作用。這就體現了以行為接觸為起點的服務過程中互動營銷管理的重要性。

服務業的服務過程與製造業的製造過程十分相似。因此，製造業的作業管理的原則與一些管理經驗都可以應用於服務過程的管理。但是，由於服務的特性，服務過程的管理與作業管理還是有不同之處的。比如顧客的服務過程參與的管理、服務系統的組織內衝突管理、排隊管理等。 ^[3] 

1．顧客的服務過程參與的管理

1．1對顧客參與服務過程的管理

顧客往往可以由與服務人員關係的質量來判斷服務質量，並從中獲得滿足。顯然，服務人員的自我態度、訓練的質量與其對服務的知識水平，對於顧客的需求滿足與否影響甚大。但是，服務人員畢竟只是服務系統的構成要素之一，他們雖然可以盡其所能協助顧客，但卻無法完全補償整體性服務系統的不完善和低效率。

就服務過程管理而言，服務人員和服務系統之間存在相互作用。如果將服務人員的自由決策權去除的話，可能會使服務系統的運作更經濟，並形成較為統一的一致性質量。但是，這樣卻會犧牲服務人員的工作滿足感。因為工作一旦例行化、制度化，將降低服務人員發揮其能力，並減弱他們的工作動機，而且，可能妨礙到他們最終向顧客提供的服務質量。

在高接觸度服務業，顧客也參與服務遞送過程，因此服務過程系統的設計，也必須考慮到顧客的反應和動機。顧客對服務業公司的要求，會影響到服務表現者的行為。要調整對服務系統的管理，可能要先調整顧客的行為，或者將顧客行為從服務系統中完全除去。傳統的經濟理論確定了提高生產率的三種方式：

(1)改善人力質量。

(2)投資於更有效率的資本設備。

(3)將原來由人力操作的工作予以自動化。

但是，提高服務業的生產率，還應該再加上第四種提高生產率的方式，即改變消費者與服務生產者的互動方式。在改變服務系統時，必須採用營銷的觀點。因為，只要過程管理在傳統接受的服務產業部門引起各種變遷，就會直接影響到顧客，但顧客是否接受這些變遷則不可知。此外，顧客的抗拒心理往往也是採取合理方法進行改善的一個阻礙。將服務系統，尤其是高接觸度服務業區分為技術核心(Technical Core)與個人化接觸(Personal Contact Service)兩個部門，或許可以緩和上述的顧客抗拒問題。使用這種方式，大量的工作可以在技術核心內實現(如電腦化銀行交易)。但是，顧客仍然和技術核心的作業有若干程度接觸，因此，對顧客反應保持高度敏感仍然很必要。

1．2幫助顧客接受服務過程管理的改革和變遷

對顧客服務包括7個步驟，以促成過程管理變遷的實施成功。

(1)取得顧客信任。顧客接受變遷的意願，是服務業公司被顧客認為值不值得信賴的一個因素。

(2)瞭解顧客習性。這一點有助於對任何變遷的合理性更成功的展現。

(3)測試新的服務程序和設備。通過實地試用獲取對顧客瞭解與其反應的評估。

(4)瞭解消費者行為的決定因素。瞭解消費者為何會採取某種行為。

(5)教導消費者如何運用服務的各種創新。顧客可能會對變遷有所抗拒，尤其是對服務的器械化，因此，需要對他們進行訓練和輔導。

(6)利益促進及試用激勵。接受度通常是顧客對各種利益觀念的一種函數，如果接受度不明顯，則設法促進很重要。

(7)監測並評估成效。持續不斷地進行監測、評估和修正。以上建議是針對獲取顧客的接受度而提出的，不過，這些建議也同樣可以對服務員對變遷的接受度發揮作用。

2．服務系統的組織內衝突

服務業的有些經營包括有許多小單位即多地點作業形態的管理。這些小單位往往分散於不同的地理位置。中央作業可能僅限於策略性決定事項，如選擇新服務處所、規劃未來服務產業、建立人事與訓練政策以及控制採購與財務控制。但分支單位經理必須管理該處所的整個服務系統，他們的職責包括營銷、作業和人事。即是使該處所的作業更具有整體管理(General Management)的角色，而在該處所具有高度獨立性的作業系統中，各項功能之間的影響與相互依存性往往造成衝突問題。例如，某一作業處所管理者，想要均衡作業和營銷上的需求，或者想要均衡作業上和人事上的需求時，每當一種創新服務被引進時，營銷上和作業上總會出現功能間衝突(Inter Functional Conflict)。

據調查，造成這種功能間衝突的原因主要來自以下四點。

(1)變遷的各種動機不同

在不同的功能部門，對於系統變遷各有不同的動機。如作業方面，可能根植於技術上的開發進展，而營銷方面，則可能根植於提高市場佔有率的可能性。

(2)成本收益取向不同

作業經理人往往關心提高效率和降低成本，營銷經理則追求營業額與收入增加的機會。

(3)時間取向不同

營銷人員往往採取短期導向，關注短期性的情況，而作業人員則着眼於新技術及新作業程序引進的長期導向。

(4)在既有作業中加入新服務產品的認同不同

自營銷觀點引進的新服務產品並不一定是相容的，而且不一定與既有的作業系統相適合。

如何克服功能問的衝突呢?一般可採取以下幾個方式：

(1)功能間轉移(Inter Function Transfers)。用工作輪調方式讓員工能在不同功能組織間保持流動。

(2)任務小組。可成立任務小組，以整合各種不同功能性觀點，並解決功能間衝突。

(3)新任務新員工。為現有員工重新定向，並從其他單位甚至是企業外引進新人。

(4)在工作現場培養營銷導向。在工作現場負責的經理人可經由以下方式激勵其員工增強消費者導向：

①分散營業收入責任，建立成本基準評估制；

②對內營銷，欲使各種服務產品的創新贏得合作、支持與接受，除了需要對外營銷，也需要進行對內營銷；

③以程序手冊來控制，如將消費者導向的服務程序以及控制方式，均編製成程序手冊，以供遵照使用。

組織內衝突通常源於服務作業的性質及其結構，比如説，許多地點作業的服務業都採用直線與小組的組織方式。即每一作業地點都有一個經理人負責，每一經理人的激勵方式，當然都會考慮到每一作業地點決定權的大小以及總公司的控制程度與影響力。有些服務業需要給分店營運經理以較高程度的授權，以及其自身高度的自發性和機動性。另外，有些從事較為標準化類型的服務業，則可能需要嚴格奉行總公司制定的程序和標準，並不需要分店經理人擁有太多的自主權。

3．服務質量控制

質量控制是服務過程管理和控制的又一個重點。許多適合於製造業的質量控制原則，也適用於服務業，這些原則包括下述三項：

(1)質量控制關係到服務作業中的每一個人，也包括看得見或看不見的各種任務。

(2)各種質量控制制度應能發掘質量失靈及獎勵成功，並協助改善工作。

(3)以機器替代人力，尤其是取代那些例行性的服務工作，應有助於質量控制。

一家美國航空公司通過研究以下事項來執行服務過程質量標準：

(1)每位顧客在取得飛機票時必須花費多少時間；

(2)將行李從飛機上卸下來需要多少時間；

(3)有電話進來未接聽之前只應允許它響多久。

經常被人稱許的麥當勞公司，對質量標準的注意事項有：

(1)漢堡包在多少時間內要翻面多少次(經常翻面)；

(2)未賣出的漢堡包只能保存多久(逾時即棄)；

(3)未賣出的炸薯條只能保存多久(逾時即棄)；

(4)收銀員應當以目光接觸每一位顧客，並微笑。

以上這些不尋常的例子表明，在服務遞送過程中建立質量控制標準應當是能夠做到的。不過，在制定標準和執行上可能比製造業困難。另一方面，·服務作業上許多可以改善生產率的原則，也都可以引用來改善質量。如器械的採用、時間與動作研究、標準化、分工專門化、裝配線作業原則的利用、加強訓練以及注重工作安排和注意工作組織等原則和措施，均可用來改善質量，尤其以科技的利用最有成效。

4．排隊管理

排隊管理是服務企業在服務過程的管理中的重要一環，也是服務企業調節服務供求矛盾的重要方法，在此僅作簡要論述。

所謂排隊，就是等待消費服務的顧客在進入點前排隊。當需求超過服務企業的運作能力時就會出現排隊。當難以預料顧客要求服務的時間時，當無法預料服務的持續時間時，排隊現象就容易出現。

等待成了我們生活的組成部分。在銀行，在火車站的售票口，在超級市場的收款台，都有排隊現象。“我們買什麼東西時，等待就是價格的一部分。”在西方文化中，人們都對時間賦予更高的價值。工作時間大大縮短了，但是交通的堵塞照樣壓縮了自由活動的時間。等待意味着時間的浪費。現在顧客不樂意長時間排隊，顧客不僅要求優質服務，而且要求速度快捷。

排隊現象的出現有其客觀原因，在企業設計服務過程、調節服務的供需關係時就考慮到了一定量的排隊現象的必要。企業為了降低成本，提高企業服務的生產能力的利用率，必須考慮讓顧客進行一定時間的等待。同時，受客觀條件的影響，如設備等，顧客的等待也是必然出現的。

但長時間的等待就像劣質產品一樣會損害企業的形象，會損害企業與顧客之間的關係。所以對服務企業來説，必須瞭解需求的高峯出現的時機以及它有可能帶來的顧客等待，必須選擇適當的運作能力以避免長時間的等待。當顧客必須等待時，要傾盡全力縮短顧客能意識到的等待時間。

顧客等待的耐性主要是由兩方面決定的：一方面是主觀上感受到的時間，另一方面是顧客期望的時間。主觀上感受到的時間與實際等待的時間是有很大差別的，在不同條件下等待，同樣一分鐘可以使人感覺到很短或者是漫長無比。而顧客的期望時間取決於多方面，顧客的時間價值觀念或者服務的價值等。如在星期六下午或聖誕節前夕到大商場，顧客就已經在心理上準備了要在收款台前等待。實際上，在服務中，顧客等待時的心情是非常重要的，這會影響到顧客主觀上感受到的時間，從而縮短期望時間與感受到的時間的差距。在服務過程的排隊管理中，管理者需要花費很大一部分精力考慮如何適當處理排隊現象，並使等待看起來短一些。

服務過程可以從很多研究角度來予以分類，其中，從過程形態和接觸度來分是兩種主要的劃分方式。 ^[3] 

1．從過程形態來認識

服務過程按其過程形態可以分為三大類：

(1)線性作業。

所謂線性作業，是指各項作業或活動按一定順序進行，服務是依循這個順序而產出的。製造業中家電產品的裝配線是這種作業過程的標準形態。而在服務業，自助式餐廳顧客依順序進行階段式的移動則是線形作業過程的典型形態。當然，顧客位置不動並接受一系列服務也並非不可。線性作業的各種不同構成要素之間的相互關係，往往使整體作業會受到連接不足的限制，甚至因此造成停頓現象。比如自助餐店的結賬員動作遲緩，導致作業進度放慢，甚至影響顧客進入餐廳的速度。但這也是一種具有彈性的過程，過程中的工作項目，可經由專門化、例行化而加快效率。線性作業過程最適合用於較標準化性質的服務業，並且有大量的持續性需求。

(2)訂單生產。

訂單生產過程是使用活動的不同組合及順序而製造出各式各樣的服務。這類服務可以特別設計訂製，以適合個別不同顧客的需要，並提供事先預定的服務。餐廳、賓館、民航及其他專業服務業，即屬於訂單生產過程。雖然這種形態的優勢關鍵在於有彈性，但仍然存在有些工作時間不易安排，以及不容易用資本密集取代勞動密集的困難，同時也不易估算系統產能。

(3)間歇性作業(Intermittent Operations)。

間歇性作業是指各服務項目獨立計算，做一件算一件，或屬於非經常性重複的服務。比如，各種新服務設施的建造、一個廣告宣傳活動的設計、一個大型電腦系統裝置或製作一部大型影片等，都可説是間歇性作業。這類項目的工作非常繁瑣，對管理層而言，過程管理是複雜而艱鉅的，這類項目最有助於項目管理技術的轉移及關鍵途徑分析(Critical Path Analysis)方法的應用。這類項目的規模及其間斷性與前兩種方式大不相同。

2．從接觸度的角度來認識

在服務遞送與顧客接觸度高的服務業的過程管理與接觸度低的服務業過程管理差別很大。對管理者而言，顧客接觸度的高低往往影響到他們的各個不同層面的決策。按照服務製造過程中和顧客接觸的程度來分類，與顧客接觸度高低不同的服務業，在作業上差異較大，從而對管理者的要求也各不相同。

(1)高接觸度服務業比較難以控制，因為，顧客往往成為服務過程中的一種投入，甚至會擾亂過程。

(2)在高接觸度服務業中，顧客也會妨礙到需求時效，同時其服務系統在應付各種需求上，較難均衡其產能。

(3)高接觸度服務業的工作人員，對顧客的服務印象將產生很大影響。

(4)高接觸度服務業中的生產日程較不容易編制。

(5)高接觸度服務業比較難以合理化，比如用技術取代人力。

(6)將服務系統中的高接觸度構成要素和低接觸度構成要素予以分開管理將較為有利，同時，可因此而激勵員工們在各種不同功能中儘量專門化，因為各種功能需要的技能並不相同。服務管理者在確定公司的服務過程時，需要進一步考慮的關鍵性問題大致有以下幾個：

·服務過程中應包括有哪些必要的步驟。

·這些步驟是否可以取消或者合併。

·每一步驟的產能是否均衡。

·顧客在哪些地方會介入服務。

·不必要的顧客接觸是否可以減少甚至取消。

·科技是否可以用來加速過程的進行。

·是否有些過程中的步驟可以轉移到其他部分去。

在對服務過程系統結構模型進行分析的基礎上，還要進一步仔細分析影響服務過程的因素，以便制定正確的服務過程策略。 ^[4] 

(一)“接觸面”的過程影響因素

首先，服務系統的互動部分反映了顧客與服務組織的接觸，而顧客所能體驗到的“服務過程”特性也產生於這個重要的“接觸面”。對它產生影響的有以下幾個因素：

(1)服務過程中的顧客。服務的生產過程與消費過程的同步性決定了顧客或多或少都要參與到服務過程中來，因此，顧客的服務體驗具有即時性、瞬間性、實地性。所以倘若在服務過程中，有哪個環節出了小小的差錯，其結果都會使顧客對服務不滿意，並無法挽回。

(2)與顧客接觸的員工。接觸顧客的員工即服務的一線人員地位很重要，他們需要在關鍵時刻通過觀察、問答及對顧客行為作出反應來識別顧客的願望和需求。他們還能進一步地追蹤服務質量，在發現問題時及時採取對策。

(3)服務系統和運行資源。包括排隊系統、客户服務呼叫中心、資金彙總系統、自動櫃員機系統或在線服務系統等。許多種系統和程序都影響服務和執行任務的方式，並且對服務質量有雙重影響。首先，顧客必須和這些系統互動，所以它們直接影響顧客對服務質量的感知。例如，當顧客面臨要求填寫的文件太煩瑣複雜時，就會感覺服務質量較差。其次，系統和程序對員工作業也有影響，如果某種系統太舊或太複雜，在其中操作的員工可能會感到困惑或煩惱，從而產生負面激勵，導致服務質量下降。

(4)有形資源和設備。它們構成了服務過程中的服務環境組合，包括行情顯示器(台式+掛式)、方便交易的物品、室內佈置與裝修、音樂等。一切對服務接觸有積極感知幫助的氛圍和有形因素，共同構成了服務過程的可視部分。顧客、員工、運行系統及資源在此環境中相互作用。這些有形資源和設備對服務質量起着不容忽視的作用，因為顧客可以在此環境中感覺到自己參與服務過程時的難易程度，以及得出服務環境是否友好的結論。例如，銀行營業廳裏擺放着自助咖啡機、糖果、大沙發以及報紙雜誌等，提供給等候服務的顧客，這些有形資源無形中提升了顧客對服務質量的感知。

(二)支持系統的過程影響因素

這部分雖然不被顧客所見，但直接影響互動部分的效率和效果，不能因為顧客看不見而有所忽視，而應該將其納入服務過程營銷的整體設計之中。

(1)系統支持。這種支持是強調在可視線背後的支持系統，與前面互動部分中的系統和運行資源有所不同。例如，銀行如果購置了一套速度很慢的計算機系統，就無法滿足及時進行快速決策及日常的現金調撥的要求，數據庫也無法為接觸顧客的營業員方便快捷地提供服務信息，這就是可視線後的支持系統影響了服務過程質量；但如果是出於櫃枱風險控制而增加顧客從銀行提取現金的手續，則是可視線以內的管理系統影響了服務過程。

(2)管理支持。這種支持決定着企業的文化，即決定服務組織的共享價值、思考方式和工作羣體、團隊和部門的工作情況。如果經理和主管沒有為團隊樹立一個好典範，也沒有能力鼓勵團隊關注顧客和培養服務意識，整個服務組織為顧客提供優質服務的興趣就會減弱，進而損害服務過程。

(3)物質支持。與顧客接觸的員工要正常完成工作，常常要依賴無法被顧客直接看到的各職能部門及其所提供的物質支持。這些提供支持的職能部門的員工必須將與顧客接觸的一線員工視為自己的內部顧客，使內部服務質量與提供給最終顧客的服務質量一樣出色，否則會使一線員工的工作積極性受到挫傷。這一服務過程階段出了差錯，也將影響顧客感知的服務過程質量。