激勵薪酬

激勵薪酬(2張)

激勵薪酬也叫可變薪酬、誘惑薪酬或業績薪酬，是指員工在達到了某個具體目標或績效水準或創造某種盈利後所增加的薪酬收入部分，它是以員工、團隊或者組織的短期或長期績效為依據而支付給員工個人或團體的薪酬。相對於基本薪酬而言，激勵薪酬具有一定的可變性，經營者薪酬實施的前提是業績考，而激勵薪酬是和業績密切聯繫在一起的。因此，它對員工的激勵作用更強。

激勵薪酬的形式包括獎金等短期激勵薪酬，也包括股權、期權、利潤分享等長期激勵薪酬。激勵薪酬對員工積極性有很大的影響，由於激勵薪酬是額外的薪酬給付，同時不具有普遍性，當激勵薪酬增加的時候，員工的積極性通常會因受到激勵而提高。

按不同的分類方法，通常把激勵薪酬分為：

(1)個人激勵薪酬與團隊激勵薪酬。個人激勵薪酬主要以員工個人績效表現為依據而支付的薪酬，主要包括計件制、計時制和績效工資。團隊激勵薪酬是以團隊或組織的績效為依據而支付的薪酬，主要包括利潤分享計劃、斯坎隆計劃、魯卡爾計劃以及股票所有權計劃。

(2)短期激勵薪酬和長期激勵薪酬。短期激勵薪酬是與某個項目或某個受時間約束的目標相聯繫的薪酬，如績效工資、盈利分享；長期激勵薪酬關注的是組織總體和長遠的效益，是針對組織作出長期貢獻的人的一種激勵薪酬方式，如股票期權。

1、 激勵薪酬針對預定的績效目標進行激勵以導向員工的未來行為。

2、 激勵薪酬一般都是一次性付給，不會持續地增加基本薪酬成本。

3、 激勵薪酬除了針對個人，也可以通過將獎金支付與團隊、組織的整體績效相掛鈎來體現更為充分的可變性和靈活性，當團隊或組織的整體業績下降時，員工個人的獎金也會減少，從而避免一貫的 累加。

4、 激勵薪酬往往是在訂立績效目標的同時就預先設定好相關支付額度，所以員工事先知道它的支付額。

激勵薪酬的兩面性，是指薪酬對員工激勵時難以調和的正負兩個方面的影響。激勵薪酬的兩面性分為：

愛德華茲·戴明將企業的效益原因分為兩種：普遍原因和個體原因。然而，過分激勵個人會使獎勵顯得非常隨意，過於推崇英雄主義，致使團隊合作意識差，共同協作能力下降。無論多麼優秀的個體仍然無法取代團體的力量。在注重團隊建設時，團隊所取得的業績也往往容易將個人行為弱化，平庸者搭便車的現象會比較嚴重。獎勵團體時，容易產生“絕對平均主義”，懲罰團隊時又會出現“集體背黑鍋”，難以責任到人。因此，在設計薪酬制度時，如何協調個人與團體的關係，既激勵個人潛能又保證團隊效用最大化，這是一個重要的平衡問題。

即某種獎勵可能會挫傷那些未能得到獎勵的人的積極性。比如，培訓的名額是有限的，有得到機會的，就有失去機會的，而失去機會的人往往會心理失衡，對工作產生負面影響。因此，激勵薪酬的作用遠遠沒有人們預想的那麼大，而且，獎勵尤其是物質獎勵具有不易滿足且過後即忘的特性，獎勵的價值很快便會消失。這樣極易導致獎勵金額一升再升，引發員工之間互相攀比，形成惡性循環，不但達不到激勵效果，反而會削減企業的凝聚力。

組織在制定激勵薪酬計劃時，必然面臨着是按照工資的一定比例還是採用固定的現金模式的問題。若採用前者，基本工資高的人將得到更多的獎勵，比如一個10%的獎金分配方案，收入10萬元的經理可獲得1萬元的獎勵，而對於收入只有2萬元的職員來説，卻只能拿到2000元獎勵，由此，富人更富，導致大量的低收人員工牢騷不斷；若採用後者，基本工資低的員工將獲得更大百分比的加薪，比如每人可獲得5000元，對收入只有2萬元的職員來説，獲益25%，而對收入1O萬元的經理只獲收益5%，這將導致經理的強烈不滿。顯然，選擇其中任何一種方式都意味着風險。

八二定律告訴我們，組織中20%的員工創造80%的業績，而激勵薪酬的獎勵體制通常都是按照這一原則設計的，因此，人們可以發現，總是那20%的人能一再地得到獎金。但對這部分經常得獎的人來説，激勵薪酬未必總能起到作用，因為激勵薪酬只對有需求的人才有效。對絕大多數未能得到獎勵的人來説，卻會一再地挫傷他們的積極性。激勵薪酬制度的設計缺陷對內在激勵機制的破壞由此可見一斑。

激勵薪酬是以效率和結果為導向的。但實際上，我們在強調效率的同時，卻僅僅把時間作為一種獎勵的標準；在注重結果的同時，卻按資歷來進行獎勵；在激勵員工努力工作的同時，卻以高於普通員工數十倍的薪金去聘請高管。許多時候方案並沒有錯，但是卻得不到很好地貫徹，導致執行結果與方案目標嚴重偏離。在執行激勵薪酬方案時，往往面臨以下風險：

(1)如何挑選候選人。許多時候，公司的挑選程序缺乏民主和公開性，員工對挑選標準不甚瞭解，而且一些組織還採用秘密獎勵的辦法，失去了激勵薪酬的意義。

(2)激勵薪酬缺乏公平和適當原則，獎勵與獲益的對比數額太小。

(3)缺乏內在的穩定性，造成激勵薪酬執行的誠信危機。員工經常遇到獎勵無法兑現的情況，這種不穩定性意味着他們雖然有機會獲得更多獎勵，但同時也面臨着獎勵無法兑現的風險。

現代品質管理之父愛德華茲·戴明認為，影響企業效益的原因分為普遍原因和個體原因，企業無論是盈利還是虧損。其結果與普遍原因關係更大。過分獎勵個人會使激勵薪酬顯得很隨意，另外組織授予個人的獎勵過高，會打擊其他人的積極性。引發員工間的“紅眼病”。若這種獎勵存在於一個團隊中，將會導致團隊成員之間的不和諧，十分不利於團隊的整合與管理，嚴重時將導致團隊分裂。

不可否認，單一的激勵薪酬的作用會隨着員工知識水平和收入水平的提高以及職業生涯的發展而遞減。激勵薪酬的外延風險不在於其本身的設計或執行風險， 而是指除激勵薪酬之外的其他激勵方式所帶來的“風險”。僱主往往認為只要給員工足夠的金錢，就可以讓員工努力地為他幹活。然而，現實並非如此。據美國學者迪桑·詹克斯及其同事的調查。雖然金錢指數在眾多激勵因素中名列榜首，但另外l3項非金錢因素，如教育培訓、個人發展和晉升機會、自主時間安排、心理收入等因素的指數之和是現金指數的兩倍。人們在追求生理、安全需求的同時，也更加註重自我實現的需求。

在制定、執行激勵薪酬計劃時，風險是難免的，關鍵是如何把風險降低到最小程度。

應綜合考慮組織的內外部環境。組織環境對組織的薪酬政策非常重要，諸如政府的法令、宏觀經濟背景、行業狀況等外部環境因素，組織規模、組織發展的生命週期、組織文化等內部環境因素，它們對薪酬體制的建立都具有很大的影響。

時應遵循“三度原則”(即“滿意度一期望度一焦慮度”)。應視組織的具體情況，適當增加薪酬中的激勵成分，特別是通過設立突出貢獻獎、制定遠景薪酬標準等方法，讓員工能夠看到組織的美好前景，這樣可以留住優秀員工，並不斷增加他們對企業的忠誠度。要按照“滿意度一期望度一焦慮度”的順序關注員工，這樣才能充分發揮激勵薪酬的最佳效果。

應體現平衡性原則。根據學者的論述，這種平衡性主要應體現在以下幾個方面：

(1)現金與非現金的平衡。在保證員工有一個適當的基本工資的基礎上，建立一種現金與非現金交互應用的激勵薪酬方式。

(2)短期與長期的平衡。對組織整體和長遠發展具有重要價值的員工應適當增加長期激勵薪酬的比重，如中高層管理人員、核心員工等；而對短期業績要求高的員工，應注重短期激勵薪酬的設計。在增長潛力比較大的組織，應注重長期激勵薪酬的應用；在比較穩定的組織中，應注重短期的業績發展和鼓勵措施。

(3)個人與團隊的平衡。儘管從激勵的效果來看，獎勵團隊比獎勵個人的效果要弱，但為了促使團隊成員之間相互合作，防止團隊上下級之間由於工資差距過大導致“下級”心態不平衡，所以有必要建立團隊獎勵計劃，因為只憑個人的才能是不可能組建起一個出色的團隊的。

(4)風險與回報的平衡。激勵薪酬的設計應關注風險與回報的正比關係，即承擔風險越大的職位應給予更多的回報。

執行者必須以慎重的態度來實施激勵薪酬方案，並定期作出調整，應讓員工一同參與激勵薪酬方案的制訂與調整工作，與所有參加者溝通計劃，並儘可能以最直接的方式來解釋計劃，使員工有機會真正瞭解計劃。要打破激勵薪酬的形式主義，保證激勵薪酬實施過程中的公開性、公正性和公平性。同時，要杜絕激勵薪酬發放的時滯效應，做到激勵薪酬承諾的可兑現性和及時性。

整體薪酬中除了激勵薪酬，還應使薪酬結構更加多元化。一個好的薪酬體系一定不是隻發現金， 而是更加註重對員工的非薪酬激勵，從員工職業生涯發展、為員工創造好的工作環境、尊重員工、企業文化、提供培訓機會和晉升等多方面進行激勵。要充分發揮薪酬、福利、晉升與發展機會、心理收入和精神獎勵的綜合作用，讓員工感覺企業有凝聚力，從而自覺地產生出一種歸屬感。沒有一種激勵薪酬能適用於任何組織。不同的組織、不同的組織發展階段，激勵薪酬方案的設計應是不同的，要保證對激勵薪酬體制的動態管理。一個好的激勵薪酬體制，必須根據自身所處的環境，不斷進行檢測和更新；必須引入新的競爭機制和先進技術來保證激勵薪酬的強度；制定、執行和管理激勵薪酬計劃，要求管理者必須深思熟慮，不打無準備之仗。總之，激勵薪酬體制是充滿活力的，必須不斷地調試、更新，並使其制度化。

新經濟中，最重要的資產就是人，企業能夠做的最明智的事情，就是創造一種能留住最優秀人才的環境。因此，以人才作為興衰成敗關鍵的企業，只有掌握了激勵下屬，培養人才的基本技能，設計出科學有效的薪酬體系，才能在激烈的人才競爭中立於不敗之地，圖謀企業的長盛不衰。

隨着中國日益融入世界經濟大潮，“人才戰”不可避免，如不增加薪酬的市場競爭力，就會導致人才流失，而普遍大幅加薪又必然加重企業負擔。因此，重新審視企業現有的薪酬制度，明晰薪酬戰略，在企業支付能力範圍內調整和完善薪酬體系，增加薪酬的激勵性，顯得非常緊迫和必要。

薪酬體系是連接企業與員工的紐帶，是公司戰略的一個組成部分，只有設計良好的激勵性薪酬體系才是有效的。而設計出這樣的薪酬體系，有助於降低企業人員的流失，並吸引高級人才，減少企業的內部矛盾，增強企業凝聚力，提高企業員工的綜合素質，從而提高勞動生產率，完善企業的機制。

薪酬包括工資和福利，它是員工在企業投入勞動的報酬，是企業必須付出的人力成本，也是企業吸引和保留人才的重要手段之一。在現代人力資源管理中，科學有效的薪酬體系已經成為員工職業行為的推動力，成為企業的一種無形資產。

企業的生存和發展，取決於人的素質。人力資源管理的主要任務就是規劃、開發、科學管理人力資源，以獲取、發掘企業發展所需要的人的技能和業績。反映在薪酬體系設計中，就是將員工具備的與工作相關的能力、知識及其實際付出與薪酬掛鈎，以促進、激勵員工不斷拓展相關知識和技能，發揮應有作用。

目前來説，我國的大部分企業都面臨着國際競爭的巨大壓力，“大鍋飯”機制已很難留住真正有能力的員工，在實施減員分流以後，應當重新審視我們的薪酬構架，把“留人”作為薪酬戰略的重點。為此，薪酬體系構建的基本目標應該是：第一，吸引和留住對企業發展有價值的員工；第二，激勵員工不斷開發自身潛能施展才華，服務企業，達到企業和員工雙贏。這就意味着薪酬體系必須對內公平合理，體現激勵作用，對外具有一定的競爭力。

激勵理論主要研究動機激發的因素、機制與途徑等問題，這些理論大致可劃分為兩類：內容型激勵理論，過程型激勵理論。內容型激勵理論重點研究激發動機的誘因，主要包括：馬斯洛的“需要層次論”、赫茨伯格的“雙因素論”、麥克萊蘭的“成就需要激勵理論”等。過程型激勵理論重點研究從動機的產生到採取行動的心理過程，主要包括：弗魯姆的“期望理論”、亞當斯的“公平理論”等。

薪酬是企業的激勵策略，是企業經營理念和核心價值觀的集中體現，目的在於吸引、保留、激勵和發展關鍵人才。在薪酬設計時，一個核心的理念就是要做到：對內具有公平性，對外具有競爭力。

崗位與勝任能力是薪酬設計的基本要件

針對不同崗位對能力要素的不同要求，需要進行崗位評估。崗位的價值跟崗位上具體的人沒有關係，它只與崗位所要求的能力有關係。崗位評估可以採用要素評分法，通過計分的方式確定各崗位的相對價值，與市場同崗位相比對得出各崗位的薪級區間。同樣的崗位上，不同員工的工作態度，個人素質與能力和工作業績表現存在差異，也就是任職能力不同。為了體現薪酬設計的內部公平性和高績效、高回報分配理念，有的企業採用了五星級管理，同樣的崗位，勝任能力強的員工取得高的星級，薪資就會高，反之越低。所以，一個員工薪資多少的主要決定因素是所在的崗位和個人的任職能力。

薪酬的市場定位與外部競爭

薪酬設計一般是員工收入與人力資源市場接軌，考慮薪酬設計的外部市場競爭力。薪酬的市場定位一般是建立在大量的市場調研的基礎上，有的企業就藉助了外部諮詢公司發達的資訊系統，通過對本行業中具有代表性的競爭對手的薪酬調研分析後，將公司的薪酬定位在合理的分位上。例如：東明石化有先進的企業文化、前瞻性的經營戰略、強有力的自動化生產控制系統、ERP管理系統和具有強戰鬥力的員工隊伍，該公司的薪酬比同行業70%以上的公司的工資收入水平要高，這樣的薪酬定位保證了企業在人力資源市場上具有很強的競爭力。

將崗位、職銜與薪級進行分離

很多企業的薪酬體系將職務級別與薪資級別混為一談，比如10級既代表你的薪資級別，也代表了你的行政級別，在管理中極不規範，容易引起混亂。一個科學的薪酬體系應該將職務級別與薪級相分離，形成職銜體系與薪級體系。例如東明石化將工作崗位分成了管理崗位、專業崗位、技術崗位、行政崗位四大序列，每個序列有各自的職銜體系，管理崗位有班長、主任（處長）、副總、總經理；專業崗位有技術員、助理工程師、工程師、高級工程師；技術崗位有操作工、助理技師、技師、高級技師；行政崗位有普通職員、主辦助理、主辦、主管，形成了四條獨立的職銜、薪級提升通道，自成體系。公司所有的職銜都有對應的薪級，每一個具體的崗位都有明確的薪級提升空間。 崗位、職銜與薪級之間也有緊密的聯繫，一般來講，當崗位、職銜發生變化時，薪級也可能相應的調整。但是薪級變化了，而崗位、職銜則不一定改變。

固定薪酬與變動薪酬的結構要合理

薪酬結構一般由兩部分組成，固定薪酬加變動薪酬，其中固定薪酬是指月度工資和年終雙薪等，為了更好地吸引人才，固定收入要在外部市場具有競爭力，體現崗位的市場價值，由崗位的相對價值和個人的能力來確定固定薪酬。變動薪酬包括績效獎金、超標獎金和年終獎金以及年終紅利等，它跟員工的工作業績直接掛鈎。變動薪酬體現高績效、高回報的原則，激勵員工實現最佳業績，促使公司績效的最大化，對公司業績影響越大越直接的崗位，其變動收入越大，變動收入原則上向銷售人員和高管人員傾斜，以激勵產生高績效。薪酬設計針對崗位的性質，對不同層級類型的員工規定固定收入與變動收入的比例，體現薪酬結構的合理性。

用績效考核來實現變動薪酬

薪酬體系中變動薪酬的大小取決於績效考核的結果，績效考核又分組織績效考核和個人績效考核，引入組織考核係數的目的是員工不但要關注個人績效，也要關心組織績效，“大河有水小河滿，大河無水小河干。”藉此強化團隊合作精神。不同的考核結果對應不同的考核係數，在薪酬結構中每位員工都有一個變動獎金基數，因此員工的個人績效獎金取決於所在組織的績效考核係數、員工個人的考核係數和員工的變動獎金基數，比如：企管處人員的年終獎金除了與個人的考核係數有關，還與企管處的考核係數有關。無論是員工的績效獎金、超標獎金還是年度獎金都是與員工完成工作的業績緊密相連的，以考核結果來體現，充分體現高業績、高回報。突出個人績效體現了企業的價值分配取向，按照個人的價值創造結果來獲取報酬，以激勵員工實現持續的最佳業績表現。

規範薪酬管理是薪酬體系有效運作的保障

一些企業在薪酬管理上缺乏規範，什麼情況下調薪，調薪多少沒有系統的管理，相對比較混亂。因此，薪酬管理需要很好的規範，才能產生激勵作用。對新任職員工、新招聘員工和應屆大學生的定級原則和薪資標準要有統一的規定。對在不同崗位強度工作的員工應體現薪酬的差異，通常的方法是係數調節法，解決內部公平性問題。對薪酬調整要實行分類管理，調薪的原則、條件和幅度都要有詳細的規定，以實現薪酬管理由人治向法制的轉變。薪酬管理要對薪資保密作嚴格的規定，一般來講企業薪資管理縱向透明，橫向保密，就是上司可以知道其所有直線下屬的工資，而同級之間薪酬不透明，不能相互泄露和打探。

高激勵的薪酬設計除了能很好地吸引和保留人才以外，它還能實現員工對組織的承諾，實現員工的滿意度和敬業度。因此，企業在設計薪酬體系的時候，深刻地理解企業文化，並通過系統的薪酬設計來體現企業的文化，將企業文化在制度層面得到體現，這樣的企業也才是具有公信力的企業。　 ^[1]