企業薪資管理

人力資源管理中，對崗位與薪資劃分是按照什麼標準來賞罰呢？不同人的工作過不一樣，如何平衡他們的賞罰呢？工作之間沒有交叉，説起來挺好，做起來又難了。因為企業是一個系統，工作都是按照一個流程進行的，完全分清責任，能做到嗎？所以做好薪資管理對企業來説是非常重要的。

經常有人問哪些最難做，其實有三件事是最難做的。崗位、績效、薪酬。因為這三件事情，都涉及到每個員工的利益。首先，崗位的設計與位置的調整，就會涉及到經理員工的職責與權限問題，這在企業中是非常銘感的，績效，薪酬更是如此。那麼企業是如何做好薪資管理呢？在崗位、績效、薪酬的調整與設計中，企業會遇到大量的問題。

問題一：因人設崗與因事設崗？

乍一看，當然是因事設崗。但是，一到具體工作中，就會發現，一個人不合適這個崗位，但是，找不到合適的人怎麼辦？企業在什麼時候，都不可能按照理想的狀況運行了，那麼，到底是因人設崗還是因事設崗？還是兩者相互結合？

問題二：是按照團隊業績給員工發獎金還是按照個體業績給員工發獎金？

到底是按照團隊的業績來評價員工，還是按照個體的業績來評價員工？這是績效管理體系裏面一定要涉及到的一個問題，每次都會有人問一個問題“公司虧損了，但是公司的各部門中，有一個部門做的非常優秀，那麼，到底要不要給這個部門發獎金呢？”一般會又兩個答案，發或者不發。其實，這個問題的實質就是團隊業績與個體業績之間的關係，企業經常會發現，團隊業績不好，但是個體業績不見得不到，團隊業績好，個體業績不見得好，那麼，團隊業績和個體業績到底是一個什麼樣的關係呢？

問題三：考核如何與獎金掛鈎

年底大大的超過了年初所制定的目標，按照目標責任狀所規定的內容，獎金該多發好多倍，但是領導確沒有給發，類似這樣的問題也許會有人遇到，將獎金與考核成績掛鈎，本來是為了激勵員工。但是，所考核的指標，往往會受到外部環境的影響，這樣就可能實現了目標，不見得是做的好。沒有實現目標，不見得是做的不好。如果這樣，拿這樣的考核成績和獎金掛鈎，就不是在激勵員工了，而變成賭誰運氣好了，諸如此類的問題比比皆是，那麼，企業薪資管理的考核成績如何與被考核者的獎金掛鈎才更有效呢？

問題四： 薪酬的水平到底是高還是低？

問題五：員工之間薪酬的差異到底應該多大？

問題六：職能部門該如何激勵？

問題七：銷售人員的獎金該如何設計？

問題八：流程、組織結構、職位的關係到底是什麼？

總之，問題一大堆，都是圍繞崗位與薪酬管理中的難點而展開，主要設計績效與薪酬體系的方法，以及推進方式。

企業要清楚的瞭解薪資就要了解以下幾點：

崗位分析的作用與意義

1、崗位分析的作用；

2、為什麼崗位分析總是做不好？

二、崗位分析的方法

1、組織與部門職責與崗位職責的關係

2、常用的崗位分析的方法--資料分析法，問卷法，觀察法，部門職責分解法；

崗位分析的步驟與流程

1、組織結構設計與流程設計；

2、部門職責設計；

3、崗位職責設計；

4、崗位任職資格設計；

5、常見的崗位設計的誤區與錯誤；

崗位説明書的運用

1、崗位説明書在薪酬設計中的運用；

2、崗位説明書在培訓中的運用；

3、崗位説明書在招聘中的運用；

4、崗位説明書在考核中的運用；

引子：薪酬在人力資源價值鏈的位置；

一、薪酬管理中與設計核心問題

1、不近人意的薪酬設計對企業的影響；

2、薪酬戰略的4大問題與兩對核心矛盾；

3、薪酬管理中的幾個核心問題；

二、薪酬設計需要解決的矛盾——內部公平性 1.內部公平性的常用工具——職位評估；

2.職位評估中常見的問題

3.職位評估案例

三、薪酬設計需要解決的矛盾——外部公平性

1.什麼是外部公平性；

2.解決外部公平性常用的工具；

3.如何確定薪酬水平？

四、薪酬與能力的關係

1.薪酬如何影響員工能力；

2.如何評估員工能力；

3.能力薪酬的設計；

五、獎金設計如何使公司、部門、個人三掛鈎；

1、幾種公司、部門、個人獎金掛鈎模式的思考；

2、幾種模式優缺點的對比；

3、集團公司下屬分子公司的效益是否要與集團公司掛鈎？

六、獎金設計與外部因素的影響

1、老總的獎金究竟該不該發？

2、採購經理的獎金究竟該不該發？

3、如果過濾外部因素的影響；

七、薪酬設計的公平問題

1、業務部門與業務部門的平衡；

2、業務部門與職能部門的平衡；

3、能力差的人與能力強的人之間的平衡；

八、業內各部門獎金設計的要點

1、銷售部門提成制，還是獎金制？

2、項目類型工作獎金的設計；

3、生產部門獎金的設計；

4、年薪制獎金的設計；

九、獎金的週期

1、獎金週期與考核週期；

2、年終獎還是年中獎；

3、時機選擇要考慮的要點；

4、獎金的滯後性；

十、獎金在收入中所佔有的比例；

1、100%獎金與100%固定；

2、不同類型人在收入中獎金的比例；

十一、如何解決好薪酬設計與企業發展之間的關係

1.企業不同的發展階段薪酬管理的特點

2.如何以薪酬戰略有效的激勵員工，獲得發展

十二、薪酬設計需要考慮的其他問題

1.薪酬與企業文化

2.薪酬與工作模式

十三、薪酬設計的過程與步驟

1.薪酬設計的幾種方法

2.薪酬的調整難題

企業如果能正確處理好薪資管理方面的問題，就能帶動員工的積極性，更好的工作引領企業的發展。

那麼企業是如何進行薪資管理呢？

1、建立投資者對企業工資分配增長指導線的宏觀調控機制。目前國家雖然對建築企業工資總量的宏觀調控，還維持着百元產值工資含量包乾和“兩低於”辦法，採用動態的彈性工資計劃確定企業工資總額調控辦法。而企業如何增加工資總額和提高職工收入呢？企業應根據效益的情況增加或減少職工的收入水平。根據建築行業的狀況筆者認為其辦法是依據上年社會平均工資，企業職工人均收入高於社會平均工資水平50%以內的，企業職工人均工資水平的增長控制在13%；高於50%~100%的控制在10%以內；高於100%~200%的控制在6%以內；高200%，年度內不能增加工資。由此控制個別企業工資增長過快和企業隨意分配、自由分配的現象。

2、完善企業領導年薪制。企業的領導是最高決策層，在決策中要承擔企業風險。一個正確的決策可使企業盈利，而一個錯誤的決策也會給企業帶來災難。決策本身就是風險，就是效益。因此，領導者應該“拿風險工資”--年薪工資。企業領導者的年薪由投資者或上級主管部門來確定，並承擔監督檢查的責任。年薪制由基薪和風險收入兩項組成。基薪應依據企業規模、資產保值增值和核定實現利潤來確定。風險收入將根據超額完成利税多少的一定比例，年終核算後一次性發給。在確定基薪的按其40%分12個月平均發放，年終核算後其年薪收入總額的30%由企業保存，另立賬户。以承擔下年度未完成資產保值增值和實現的利潤的責任，並視其多少按一定比例扣減，以此逐年類推，待經營者不再擔任企業領導者或到期解任後，剩餘部分一次返還。

3、實行項目經理效益獎勵工資制。項目經理要承擔承包工程後組織施工的風險。一個好的項目經理可使所承包的工程達到優質和盈利；而在組織施工中不善於經營也會使整個工程造成虧損。所以項目經理要執行工程承包制，根據所承包的工程大小，在完成核定各項指標的前提下，按一、二、三級核定項目工程承包工資。其工資由管理層確定，每月由勞動人事部門按一定比例發放生活費，待工程項目竣工後核算完成各項指標的，一次性付給承包工資，對盈利者搞一定的比例獎勵效益工資。所創造的效益計入個人業績，對造成虧損的也要按虧損額度扣減其工資。其剩餘的虧損額度，待承擔下一個工程盈利後先衝減上一個工程虧損部分，再進行分配。

4、實行管理人員效益工資制。管理人員工資，應執行崗位工資+效益工資的模式。管理人員是輔助決策的管理層，管理工作的好壞直接影響企業效益的高低，向管理要效益的道理就在其中，以施工企業看，企業的製造成本在下邊，由各工程項目經理部和分公司進行生產經營和管理。企業成本在公司，各種費用開支在公司，節約各種不必要的支出和創收同樣是管理人員的重要職責。因此，管理人員應根據責任的大小確定崗位工資標準，在企業盈利後享受企業的效益工資分配。

5、實行工人計件或合同工資制。工人是具體操作人員，付出的是勞動和辛苦，不管企業賠賺他的付出已成現實，而且也創造了價值。這種價值是實實在在的，企業即使賠了錢也不是他們生產的產品不值錢，而是決策層和管理層的問題。作為工人是不能負這個責任的，他們只對產品的生產時間、數量和質量負責。換言之，只要工人幹了活，符合時間、數量和質量要求，就應付給合理的報酬。因此工人的工資可採取以項目經理提出條件，包括每個崗位 的工資水平，在勞務人才市場招聘時經雙方協商確定收入水平，並簽訂上崗合同，工資由勞務人才市場發放。公司管理層可規定每個崗位的最低收入標準，來達到制衡機制的建立。

6、實行按資分紅和按勞分配工資制。目前，税後利益的分配方法主要有兩種:一種是税後利潤按股分紅；另一種是實行税後利潤按股分紅和按勞分紅相結合的辦法。筆者認為後者更能體現對企業職工按勞動貢獻和出資多少的分配機制。但是企業應根據不同發展時期的需要，確定不同的按資分配和按勞分配的比例。企業要健康發展和調動職工為企業多創效益。從國家而言，要使建設單位規範投資法制化，要調整建築業預算，使施工企業在建築行業中成為國家財政收入的支柱產業，加上施工企業按常規的生產模式完成工程任務後，形成利潤最大化，才能調動出資者的積極性，才能利於於施工企業的發展。

總之，領導者和項目經理是風險的承包者，收入應與承包掛鈎，承包盈利則年終或項目結束按比例享受收入，承包虧損則賠償罰金；管理123人員每年按企業效益的情況，崗位工資是浮動的，年底視利潤多少享受效益工資；工人按勞分配，不承擔風險，該給多少與承包的項目經理雙方協商。

綜上所述，一個符合實際的現代企業的薪資管理模式，它可以推動企業內部機制的轉換，調節好組織機構，極大地激發人的積極性和創造力，提高企業的勞動生產率和經濟效益，增強企業步入市場的活力，在更高層次上形成新的生產力。