績效目標

績效內容界定了員工的工作任務，也就是説員工在績效考核期間應當做什麼樣的事情，它包括績效項目和績效指標兩個部分。

（1）績效項目是指績效的緯度，也就是説要從哪些方面來對員工的績效進行考核，按照前面説講的績效的含義，績效的緯度，即績效考核項目有三個：工作業績，工作能力和工作態度。

（2）績效指標則是指績效項目的具體內容，它可以理解為是對績效項目的分解和細化，例如對某一職位，工作能力這一考核項目就可以細化為分析判斷能力、溝通協調能力、組織指揮能力、開拓創新能力、公共關係能力以及決策行動能力等六項具體的指標。

對於工作業績，設定指標時一般要從數量、質量、成本和時間四個方面進行考慮；對於工作能力和工作態度，則要具體情況具體對待，根據各個職位不同的工作內容來設定不同的指標。績效指標的確定，有助於保證績效考核的客觀性。

績效標準是指與其相對應的每項目標任務應達到的績效要求。

績效標準明確了員工的工作要求，也就是説對於績效內容界定的事情，員工應當怎樣來做或者做到什麼樣的程度。績效標準的確定，有助於保證績效考核的公正性，否則就無法確定員工的績效到底是好還是不好。

smart原則分別指的是specific（具體的、明確的）、measurable（可衡量的）、achievable或attainable（可實現的）、relevant（相關的）和time-bounded（有時間限制的）。這一觀點流傳甚廣，影響很大，對各類組織提高績效管理水平起到非常積極的促進作用。

績效目標設計原則——smart cake聰明蛋糕原則。

Strategic

戰略性的，與組織戰略相適應的。績效目標首先來源於組織戰略，同時也必須服從於組織戰略。這條原則要求在制訂績效目標時，應對組織戰略有清晰明確的界定，同時在分解、衍生過程中，要避免推演不當製造出看似漂亮、但於組織戰略無益甚至適得其反的績效目標。

Measurable

可衡量的、可測定的。績效目標是否達成、達成程度如何，必須有可以準確判定的、便於測量、不易產生爭議的尺度標準和測衡辦法。

Ambitious

富有挑戰性和激勵意義的。績效目標的設置，應該是積極進取的，具有成長突破性，體現出超越對手、超越自我的競爭意識，這是現代商業社會的必然要求。

Realistic

現實的、可實現的。這一條和上一條挑戰性原則互為補充、互為制約。脱離市場環境和自身基礎、不切合實際的績效目標，非但不能起到引導和激勵作用，反而可能打擊士氣、迷失方向。

Time-bounded

有時間限定的。任一績效目標，必須有明確的時間規定要求。沒有時限要求的目標，等於沒有設定目標。

Consistent

一致性的、一貫性的。績效目標的一致性，包括上下一致、左右一致和前後一致，這是對戰略性原則的補充和強調。上下一致，指的是下級目標要服從上級目標；左右一致，指的是同級或相關聯崗位的目標要相互銜接和彼此配合；前後一致，指的是目標設計的延續性和相對穩定性。

Agreed

共同討論、協商一致的。績效目標必須有一個相關主體相互討論、共同認可的過程，這種溝通不僅使績效目標設計更加準確合理，也對更好地達成目標有積極促進作用。這一點對績效目標最終達成極其關鍵。

Key

關鍵的、重要的。績效目標的設計和選擇，應在戰略性原則下，遴選出起關鍵作用的、對組織目標達成起主要作用的重點和關鍵目標，避免目標設置過多，目標過多等於沒有目標。

Each

個人的、個體的。這條原則首先要求，所有的績效目標，必須落實到具體的崗位和人員，具體的目標要對應到具體的個人；同時要考慮不同崗位、不同人員之間權責不同、資源條件不同甚至經驗能力不同，目標設置時要區別對待。

績效目標管理法通常是對經理進行評估的最常見的方法。

目標管理法的具體操作，可以分為以下四個步驟：

第一步：建立每位績效評估者所應達到的目標。在許多組織中，通常是上級評估者與被評估者一起來共同制定一目標。目標主要指所期望達到的結果，以及為達到這一結果所應採取的方式、方法。

第二步：制定被評估者達到目標的時間框架。即當他們為這一目標努力時，可以合力安排時間，瞭解自己在做什麼，已經做了什麼和下一步還將要做什麼。

第三步：將實際達到的目標與預先設定的目標相比較。這樣評估者就能夠找出原因為什麼未能達到的目標，或為何實際達到的目標遠遠超出了預先設定的目標。這一步驟能有助於決定對於培訓的需求。同時也能提醒上級評估者注意到組織環境對下屬工作表現可能產生的影響，而這些客觀環境是被評估者本人無法控制的。

第四步：制定新的目標以及為達到新的目標而可能採取的新的戰略。凡是已成功地實現了目標的被評估者都可以被允許參與下一次新目標的設置過程。

企業制訂績效目標應遵從以下原則：

1、目標是具體的(Specific)，即明確做什麼，達到什麼結果。

2、目標是可衡量的(Measurable)，績效目標最好能用數據或事實來表示，如果太抽象而無法衡量，就無法對目標進行控制。

3、目標是可達到的(Attainable)，績效目標是在部門或員工個人的控制範圍內，而且是透過部門或個人之努力可以達成的。

4、目標是與公司和部門目標高度相關的(Relevant)，體現出目標從上到下的傳遞性。

5、目標是以時間為基礎的(Time-based)，在一定的時間限制內。

以上是衡量目標的SMART原則，符合上述原則的目標就是一個有效的目標。否則，績效目標不明確，就會因不同的解釋而造成誤導，使考核工作的效果大打折扣。

1、為回顧和討論績效結果提供以前的、客觀的、相互理解的、相互接受的基礎。

2、減少存在於管理者和僱員之間對他（或她）被期望取得的績效結果的誤解。

3、明確每個僱員在完成對工作單位和組織有重要意義的事情時的角色。

4、通過提供明確的績效目標，幫助僱員對進展進行自我監控。

1、短期目標。

2、長期目標。

3、常規或維持目標。

4、組織目標。

5、問題解決目標。

6、創新目標。

7、個人發展目標。

目標績效來源於對企業經營目標的分解，即為完成戰略而將企業經營目標逐層分解到每個部門及相關人員的一種指標設計方法。

從管理學上説，目標是比現實能力範圍稍高一點的要求，也就是“蹦一蹦，夠得着”的那種。“目”就是眼睛看得到的，想得到的，願意得到的，它是一種夢想；“標”者，尺度也。目標就是有尺度的目標，沒尺度的夢想叫幻想、空想、異想天開。

目標不是憑空吹出來的，不是虛構刻劃出來的，不是閉門造車想出來的，而是企業上下一心，大家一起締造出來的，要有詳實的數據，有人認同，有完成的週期，還要有激情，要經過精確的預算和計劃。

目標設立後，企業一定要想辦法把它變成大家的夢想，要讓每一個員工都去認同它。只有當員工和公司存在共同信念時，員工才能在一家公司深入長期地發展。

通過目標分解所得到的指標，其考核的內容是每個崗位、每個人最主要的且必須完成的工作。

各層級人員的目標指標是層層分解而得的。績效考核必須是由上而下的，董事長、總經理要以身作則，單純地只對普通員工做考核是不能形成企業的考核文化的。

目標分解是一個由上至下的過程，總經理的這十三項指標再次分解到各個部門負責人（如分管副、中心總監等）頭上，再由各中心總監分解到各部門經理，再從各部門經理分解到各相應崗位處。

通過目標分解，會發現企業內部所有的考核指標都是相輔相成的，往往一個大指標的實現需要多個部門共同配合完成。

比如説銷售收入指標，分解為銷售合同簽訂額和回款額。要簽訂更多的銷售合同，則需要擁有大量的新客户和老客户，也就是開發新客户、維護老客户；客户是由業務員開發的，也就是要有足夠的新、老業務員，需要人力資源部和銷售部共同完成；簽訂了合同，還有合同履約率要求，這就對業務系統完善度提出了要求；回款額是由財務部提供數據、實施監督，銷售部負責催款。如下圖1所示：

於是，銷售額要提高，就得多簽訂銷售合同，同時提高回款率；銷售合同要多，就得增加新、老客户的總數量。要提高新、老客户的總數量，就得有足夠的業務人員；要有足夠的業務人員，就要去市場上招聘、從內部轉化人員。經過推演，就發現，今天從市場上招業務員，和明天的銷售額增高是有必然聯繫的。

又比如管理成熟度目標，其分解可如下圖2所示：

由上圖2可以看出，員工的招聘與培訓多麼重要。一家企業要建系統，必須要有理論和方法；有了理論和方法，還要對員工做培訓，才能運用自如。

於是，我們發現，每一個崗位、每一個人，所做的每一件事情，對公司的最終的經營的發展，都有巨大的幫助。

一般而言，目標分解可從以下四類開展分析，分別為：財務類、客户類、過程管理類、員工類，如下圖3所示：

各部門負責人目標指標是什麼

如下表所示，為各部門負責人的參考目標指標：

目標的制定與分解流程必須是從上往下逐級進行的：首先是公司戰略目標的制定，然後將公司的戰略目標分解到部門，再者部門績效目標的制定與分解到個人。這是HR們都知道的績效目標制定與分解的最基本流程。但是該流程走到部門目標分解到個人時卻出現了輕微的偏差：很多部門主管因自身工作繁忙，往往先要求員工自己建立績效目標，目標建立完成後報送主管審核提出修改意見。這樣的流程看似省略了指標分解前期溝通環節，可以節省個人目標建立的時間，其實卻不然：員工往往會從個人角度去考核績效目標，很難站在公司或者部門角度去規劃自己的工作，而主管在提出審核意見時，也容易受到現有指標的誤導，難以從部門目標出發審查員工工作，同時，主管修正完指標後還免不了要再次與下屬進行溝通，這樣會更加費時費力。所以，績效目標制定的前期部門任務分配溝通會議必不可少。 ^[1] 

在制定績效目標時，通常會遇到以下兩種情況：

一種情況，公司的戰略目標、部門目標可能不是很明確、具體和可實行。這時在建立目標時，需要以公司各部門職責和職能戰略（或者説是目標）為重點，以崗位職責為基礎，從上往下在工作業績、工作態度、工作行為、個人素質、工作量等方面來設計指標體系，但指標體系設計必須從整體上滿足公司管理和發展需要，要做到上下一貫性，就是説指標和目標值的設定仍然需要以公司發展需要為基礎進行設定，而不是出現個人業績完成很好而部門或公司的業績出現很差的現象。

一種情況，公司的戰略目標、部門目標明確、具體、可實行。這種情況是比較容易建立相關指標，但需要注意的是指標提煉的全面性及可操作性，也就是在設計績效管理體系時要注意將公司的戰略目標全面、合理分解到部門、個人，使戰略目標得以順利落地。這裏比較常用的工具就是平衡計分卡。

除了要注意目標制定、分解的流程與方式方法外，還應當在績效目標制定與分解的過程中抓住以下關鍵點：

1、不同層級人員績效目標制定的原則不同。高層人員可類似於公司戰略指標的制定，使用平衡計分卡從四個維度進行個人績效目標的制定。而對於一般的基層人員，更多地從具體的崗位職能職責進行指標的提煉；

2、績效目標不同於工作計劃，需要嚴格遵循SMART原則。不論是公司、部門還是個人的績效目標，目標的個數在5-8項最為適宜，太多就會成為具體的工作計劃，也會沖淡績效目標的導向作用；

3、績效目標背後支撐的是公司的相關制度、規範，是制度規範的綜合體現。許多管理者在制定目標時試圖把所有的工作要求、規範都逐項體現在績效目標中，這是一種認識的誤區。一定要記住：績效管理不是唯一的，不是萬能的，不能代替一切，必須與制度管理、團隊管理、計劃管理等結合起來；

4、績效目標的建立是“先建立後完善”的過程。組織建立公司戰略指標、部門及個人績效目標時，應先從流程、技巧上要求各級主管掌握，然後以此為基礎逐步優化績效目標，儘量的簡潔、有效，但不一定非常完美。

5、最重要的，績效目標一定是雙方溝通後確認的指標。在分解與建立目標時，上級主管一定要與進行下屬充分的溝通，使下屬認同個人績效目標。如果缺少雙方溝通交流確認績效目標的環節，達成一致的意見，績效管理也就失去了最初推行的意義。對於業績類指標有一定特殊性，指標下達時也需要雙方相互溝通，但是溝通的內容不應當再是指標值的大小（銷售類指標是硬性下達的），而是達成指標的方式方法。

總之，在績效管理的過程中，要注意績效目標是否按照規定流程進行制定與分解、方式方法是否合理、是否能夠將公司的戰略指標順利落地到部門、個人，還要注意在績效目標管理的過程中，是否注意到了一些關鍵控制點。通過這樣方式建立起來的績效考核指標才能真正使績效管理具有導向性和真實性等，才能保證最終考核結果的有效性。

績效目標設立與管理的過程就是一個主管與員工不斷溝通的過程。溝通是制定合理目標的關鍵。

目標溝通的技巧

1、不受干擾。

面談場所要選能使彼此安靜地充分交談的場所，不要經常離開位子或接電話，避免中斷。

2、激勵下屬。

主管要清楚面談的目的是要激勵下屬，利用面談的機會説明對未來的展望和各種信息。管理者本身也要表現出對目標達成的意願和熱誠。

3、心情放鬆。

通常下屬跟主管面對面交談時，難免會緊張，因此，管理者本身要先營造出輕鬆的氣氛，讓對方的心情放鬆。

4、説出面談的目的。

首先讓下屬瞭解此次面談的主旨，再進入正題。

5、讓下屬先發言。

避免在下屬説話中插嘴或提出異議，坦誠細心地傾聽，隨時巧妙地加以附和。

6、懂得巧妙地運用誇讚的言辭。

“像你這麼工作負責的人……”、“從來沒有人像你一樣談得如此坦誠”、“只有你，我才敢拜託”等，像這類恭維的話，會使下屬感到滿足。因此，主管應掌握下屬的優點，隨時加以讚美和鼓勵。

7、高明地隨聲附和使下屬侃侃而談，毫不保留。

高明而巧妙的隨聲附和，能使下屬確認主管對問題的瞭解而注意傾聽主管的話語。在身體溝通語言上，最好是更進一步地將身體向前傾，表示愉快、專心傾聽。

8、深入問題。

決定重點所在，加以詢問。充分把握問題的重點。

9、始終站在協助者的立場來進行溝通。

管理者一旦表露出具有權威性的口氣，下屬將不再敢充分表達意見，這會導致溝通無法有效進行。在説明目標的調整時，主管必須站在下屬的立場上，並且對於共同達成的效果加以詳細説明，語氣要柔和，不要用權威式的語氣。

10、讓下屬思考。

不要強迫下屬接受管理者的想法。要在字眼上提示，讓下屬自己有新的洞察力，去思考達成目標的重要性與具體方法，下屬才能真正瞭解。由此可見，解決問題的上策是讓下屬能充分地思考，管理者只居於協助的地位。

11、該稱讚時充分地稱讚，該批評時就毫不客氣地批評。

下屬通常都希望主管能明白地指出自己的優缺點，所以對於優秀者要稱讚；若是因為環境惡劣以致無法達到標準時，必須加以安撫。

12、意見不合時切忌爭論。

要以冷靜的態度傾聽，不要爭吵。

13、談論後的確認。

彼此努力找出準確的結論。

不要急着公開談論結果，應該在最後時才互相整理確認面談重點，因此面談時必須隨時記下重點。

1.績效目標必須是個性化的，即使許多僱員工作職責描述相同，但是不同僱員要設定不同的目標。在相同崗位上，具有同樣職責描述的僱員極少會在工作過程中做相同的事情，只要在他們的績效目標中承認了其獨特的需要、技術與能力，可以讓他們以與同等職位的員工不同的方式實現自己的績效目標。?

2.制定目標的過程可能比創立的目標更重要。在經理與僱員的溝通過程中，員工形被過濾廣告

成了自己努力貢獻的意識，他意識到：為實現組織整體目標，必須做出貢獻。?

3.訂立可測度的績效目標很容易，但是要制定可度量、舉足輕重的目標卻很困難。如果難以測度的目標對組織非常重要，就不要回避。?

4.從技術上來講，完美無缺的目標很值得人稱道，但是經理與僱員對各個目標達成共識，對個體目標如何對整體目標成功產生聯動影響有一致的理解，這種上下一致，對目標的默契更重要。?

5.在工作年度中，如對設定目標沒有任何反饋與溝通的話，再完美的目標也是形同虛設。設置目標的一個重要原因就是在工作年度中讓員工進行自我監督，並通過正式或非正式的討論，發現實現工作目標過程中的隱患。

6.僱員所在的部門設定一套年度目標後，再設定個體年度績效目標。這樣，每個員工可以把自己的工作目標與部門的目標聯繫在一起。?

7.績效目標應該明確僱員應該實現的預期目標，而不是規定僱員通過什麼方式實現目標。我們不要僵化目標，因為目標與途徑不是涇渭分明、易於區分的。在一些情況下，採取的步驟與結果一樣重要。例如，根據政府要求，發佈相關法律信息。基於程序的目標可以轉化為途徑，同理，途徑也可以轉化為基於程序的目標。但是，這裏我們要注意：對目標要達成共識，目標要具有靈活性。?

8.改變對績效目標設定功能的看法。績效目標不是用來評估績效大小的，而是用來鎖定目標與指導績效實現的。正確的定位會大大簡化煩瑣的評估過程。?

9.對於某一僱員來説，適合他的績效目標可能有幾十個，或許幾百個。如果對他要實現的每個目標都精確描述與確定，可能所花費的物力、財力、時間會產生以下情況：負面影響大大超過目標設定所期望帶來的收效。績效目標設定要覆蓋重要的方面。努力把所有員工的績效目標簡化為10個左右，保證所設目標中80%的內容能夠真實反映員工會實現的績效目標。

10.目標不能僵化，如果像雕刻在大理石上的文字一樣，不能做任何修改，就不能做到隨機應變。員工工作環境在不斷變化，外部的競爭環境也在快速變化。各部門經理往往修改績效目標，或者完全廢止原目標，重新制定目標。隨着時間的推移，工作重點也會發生轉移。請記住，由於工作單位的整體目標會像洗牌一樣發生變動，你與你的員工就要修改某些個體的績效目標，或者把績效目標在各個員工之間重新分配。