薪酬定位

薪酬定位是指在薪酬體系設計過程中，確定企業的薪酬水平在勞動力市場中相對位置的決策過程，它直接決定了薪酬水平在勞動力市場上競爭能力的強弱程度。薪酬定位是薪酬管理的關鍵環節，是確定薪酬體系中的薪酬政策線、等級標準和等級範圍的基礎。

薪酬定位明確了企業的薪酬水平在市場上的相對位置，決定了企業在勞動力市場上的競爭地位，是企業薪酬外部競爭性的直接體現，是衡量企業薪酬體系有效性的重要特徵之一。

企業薪酬定位不準確主要表現為：企業在薪酬定位時選擇了錯誤的勞動力市場、選擇了錯誤的參照對象，導致錯誤的薪酬定位，薪酬水平或者過高，或者過低。錯誤的薪酬定位會對企業的人工成本支出水平、人員結構、人員流動性等造成嚴重影響。它也是導致員工滿意度下降、內部管理成本加大、體外循環增多的一個非常重要的因素。

制約薪酬定位的因素很多。從企業的內部環境來説，最直接的因素是薪酬戰略和薪酬理念，其次是人力資源規劃，再次是戰略規劃。

一般在決定進行薪酬體系設計的時候，都是希望通過薪酬體系設計來解決一些內部分配方面的價值偏離問題，比如説新老員工之間的薪酬矛盾、大鍋飯現象、按行政級別確定薪酬水平、關鍵崗位的激勵不足和招聘困難、薪酬調整機制不健全、績效與薪酬的掛鈎比例和方式不合理等等一些問題。這時企業一般都會有一個明確的薪酬體系設計的目標。而這個目標又是在一定的薪酬戰略和薪酬理念的基礎上產生的。

許多企業在激烈的市場競爭過程中已經體會到，薪酬不單單是如何發錢的問題，更多的是如何吸引、保留和激勵那些對企業長期發展具有重要影響的關鍵人才的問題，是如何確保企業戰略得到有效實施和順利實現的問題，從而形成了新的薪酬戰略，明確了企業在內部分配過程中所必須堅持的基本原則和價值導向，明確了薪酬支付的價值基礎（或以職位重要性為基礎，或以能力高低為基礎，或以業績優劣為基礎等等）；而且明確了內部分配過程中的重點傾斜對象，形成了清晰的薪酬理念（或是倡導按資歷加薪以鼓勵員工長期服務，或是倡導利潤分享以鼓勵員工創造更高的價值，或是倡導為卓越加薪以鼓勵員工的創新能力等等）。這些都對企業的薪酬定位產生了直接的影響。

同樣，企業的人力資源規劃也對薪酬定位產生影響。一般企業都會在人力資源規劃中明確企業未來的人力資源需求，以及在什麼時間採用什麼手段來滿足這些人力資源需求等一系列人力資源管理方面的指導原則和方針。比如是通過建立完善的培訓體系，有計劃的提升現有員工的能力水平，並通過內部勞動力市場的人員流動來滿足這些需求，還是通過外部招聘來滿足等等。

這些指導原則和方針是企業在進行薪酬定位決策時需要認真考慮的約束條件。比如一個企業可能在人力資源規劃中明確提出要在未來的幾年內對現有員工隊伍進行優化，並通過內部晉升來填補中高層職位空缺。在這種情況下進行薪酬定位就需要考慮什麼樣的薪酬水平能夠很好的保留現有的優秀人才，並激勵他們不斷提升自己的管理能力，以填補未來的職位空缺；而且，在考慮總體薪酬水平的同時，還需要考慮靜態薪酬（比如基本工資）、動態薪酬（比如績效工資和獎金）以及人態薪酬（比如商業保險、交通補貼等）的水平應該如何設計。這樣才能對人力資源規劃中的指導原則和方針的貫徹和落實提供有效的支撐。

同理，企業的發展戰略也是薪酬定位決策過程中必須要考慮的一個重要因素。比如採取低成本戰略的公司，在進行薪酬定位的時候考慮的重點一般是如何對薪酬總額進行控制的問題；而採取差異化戰略的公司，在進行薪酬定位的時候考慮的重點一般是如何提高對那些極具創造力的人才的吸引力問題。

除了上面所談到的這幾個制約因素之外，企業的支付能力、業務擴張速度、人才培養速度、內部勞動力市場的流動性等等也都是需要考慮的相關因素。

從企業的外部環境來説，在進行薪酬定位決策時，則需要重點考慮目標勞動力市場內人才競爭的激烈程度，以及產品市場的差異化程度等因素。

通常情況下，企業在人力資源戰略規劃當中，都會明確企業為保障其戰略規劃的順利實現所應該重點關注的關鍵人才的類型，以及他們所具備的核心技能或者其他關鍵特徵。有時還會對外部勞動力市場進行細分，明確所關注的目標勞動力市場的具體範圍，甚至目標公司的目標職位，或者目標人才。在這種情況下，在進行薪酬定位時，必須要考慮目標勞動力市場的薪酬水平，並且將其作為薪酬定位決策時的重要參照。

而產品市場的差異化程度對薪酬定位的影響也是非常巨大的。在產品市場差異化程度高的情況下，人才流動性會大大降低，從目標勞動力市場上獲取所需人才的難度也大大增加。在產品差異化程度較低的情況下，人才流動性會比較高一些，人才獲取的難度也相應降低。在前一種情況下，薪酬定位的水平通常要高一些，在後一種情況下，薪酬定位的水平通常來説可能就要低一些。

除了上面談到的目標勞動力市場和產品市場之外，相關的法律法規（比如競業禁止）等一些其他因素也是在進行薪酬定位決策時需要考慮的。

一般情況下，薪酬定位有三種基本形式：領先型、追隨型、滯後型。領先型是指企業的薪酬水平高於市場平均水平，追隨型是指企業的薪酬水平與市場平均水平基本相當，滯後型是指企業的薪酬水平落後於市場平均水平。在這三種基本形式的基礎之上，有些企業採取的則是對不同的員工羣體，採取不同的定位，由此形成了混合型薪酬定位。

不同的薪酬定位，對企業的人力資源管理，對企業的核心競爭力，對企業戰略的實現會產生不同的影響。

比如説，採取領先型薪酬定位的企業，其薪酬水平在市場上具有足夠強的吸引力，這樣必然會吸引許多能力非常強的優秀候選人，在這種情況下就要求企業在進行招聘的時候具有較高的甄選能力。因為能力強的候選人一般都有比較好的職業背景，都有在既定文化下形成的行為習慣和思維定勢，如果甄選手段不完善，甄選能力不強，將那些價值觀、行為方式、思維方式等，與自己的企業文化所倡導的價值觀、行為方式和思維方式相去甚遠的人才招聘進來的可能性就會增大，而這樣的人才對企業人力資源管理系統的穩定性、連貫性和一致性的衝擊力、影響力或者説殺傷力是非常大的，尤其是那些就任高層職位的人才。所以，在進行薪酬定位的時候，需要考慮每種定位對現有的人力資源管理能力和水平，尤其是對甄選能力、對具有不同文化背景的人才的同化能力、對人事危機的處理能力等方面所提出的要求和挑戰。同樣，不同的薪酬定位，對企業的核心競爭力以及企業的戰略實現進程的影響也都需要進行慎重的考慮。

薪酬定位，是人力資源工作者重點關注的焦點之一。縱觀目前被一些專家所推崇、在企業也較為“流行”的薪酬定位模式，大致有如下三種：

即根據職位的不同而進行職位評估，確定職位的重要度，然後依據市場行情來確定“有競爭力”的薪酬。此種定位將導致出現四種情形：

職位的重要度很高，員工的素質也很高；職位的重要度很高，但員工的素質較低；職位的重要度較低，但員工的素質很高；職位的重要度較低，員工的素質也較低。　這種定位的總原則是，只有當“重要的崗位由完全勝任的人才來擔任”時，才真正做到了“人職匹配”，否則，其餘任何一種情形的搭配均非最佳狀態，甚至是錯誤的。

即根據員工的技能與職位的要求吻合度來確定薪酬。

這是一種頗為合理的定薪方式，但是，這種定位的假設條件是“所有的員工是均質”的，即每一位員工都能自覺地發揮其主觀能動性，也就是按經典管理理論來説屬於“Y理論”範疇。然而，在實踐中此種定薪方略十分困難，最常見的情況便是員工“出工不出力”，他有能力、有水平，但就是不發揮，於是出現了價格定位與實際價值的背離，從而導致員工的價格大於價值的現象，繼而引發僱主的不滿。

即根據員工的績效表現來支付薪酬。

從理論上説，此種薪酬定位模式遠比前兩種合理，但在實施此種方案的過程中，也會遇到許多難以克服的問題。

首先，新員工是否按績效定薪呢？

如果回答是肯定的，那麼，在沒有績效之前如何確定薪酬？如果按上述一、二兩種模式定薪，則其基薪必須符合市場價，否則就無法吸納該新員工。問題是，一段時間後，這位新員工有了績效後，再按績效確定薪酬時如何處理？如果採取加薪的方式，則其薪酬數可能超過該員工的市場價格，也就是產生了“溢價”現象；如果減薪，則意味着對該員工的否定，那麼，也就打破了最早定薪時的契約式平衡。

如果回答是否定的，那就説明按績效確定薪酬的模式具有相當大的侷限性。比較可行的做法是：參考其在原單位的薪酬，再結合該單位對其考察情況定薪，比如其適應過程、適應速度、業績表現等。

其次，對老員工如何確定其績效薪酬？

績效是一個相對概念，如同在優秀學生雲集的班裏，考80分只能算中下水平，但在差生聚合的班裏，考得80分就可能排名第一了。因此，對於績效的確認來説，也有一個公正和公平的問題。再則，產業不同，組織機構不同，人員素質不同，背景情況不同，管理者水平高低不同等等，均會引發績效確認和據此定薪的混亂。比較可行的方法是：參照市場行情，在本公司的貢獻大小，貢獻總量，就職年限和在現在崗位所發揮的作用而定。

當我們對這些因素都進行了認真的考慮，並且都獲得了答案之後，我們通常就能夠知道，在進行薪酬體系設計的時候，薪酬水平究竟定多高比較合適。現在，再來看一下薪酬定位的基本過程：

1、內部環境審視：對企業的薪酬理念、薪酬戰略、人力資源規劃、戰略規劃、財務支付能力等內部制約因素進行分析。

2、外部環境審視：對目標勞動力市場的競爭程度、產品市場的差異化程度、相關的法律環境等外部制約因素進行分析。

3、對薪酬定位進行靈敏性分析：充分考慮薪酬定位對現有的人力資源管理體系、企業文化、核心競爭力以及企業戰略實現進程等相關領域的影響程度。

4、確定薪酬定位：通過對以上因素的通盤考慮，最後確定企業的薪酬定位。

需要指出的一點是，薪酬定位作為薪酬體系設計過程中的一個關鍵環節，在決策的過程中需要遵循一定的方法和規律，有其科學性的一面，同時我們還需要看到，在這個決策過程中，同樣也存在着許多需要靠豐富的經驗進行主觀判斷的地方，所以我們説，薪酬定位和企業管理實踐過程中的其他工作一樣，是科學和藝術的結合。它要求薪酬體系設計人員不但要了解薪酬體系設計的過程和原理，同時也需要對企業運營管理的細微之處有着切身的體會和深刻的理解，能夠在關鍵之處對分寸拿捏得當。這也是為什麼有些薪酬體系看起來很科學很合理，但使用的時候存在很多問題的主要原因之一。