核心員工

核心員工一般具有較高的知識或技能；對企業的發展至關重要 ；是各大企業爭奪的目標。一句話，核心員工是企業關鍵知識和技能的擁有者，也是企業參與市場競爭的有力武器。

提高核心員工對企業的忠誠度，不讓核心員工跳槽，積極發揮自身的資源優勢，是企業應該着力探討的問題。

“核心員工”本身應該説是一個模糊的概念，目前較為普遍的看法認為核心員工是指其創造績效及對企業發展最有影響作用並在某方面“不可替代”的員工，一旦失去將嚴重影響企業效益。

第一，核心員工常見的三大來源。

一類是與企業老總一起打江山的並掌握了一一定的經營或技術機密的建廠元老；一類是隨企業發展一起成長起來的在企業內部晉升上來的精英員工；一類是企業在發展壯大過程當中因為企業發展所需而花費高昂成本或挖或借而來的高級優秀人才。他們具有相對良好的教育背景，具備優秀的職業素質，是企業中最富活力的羣體，而且傾向於擁有靈活、自主的組織結構和工作環境。

第二，追求自我價值的實現是核心員工的主要目標。他們來到企業工作，不僅僅是為了獲得較高的工作報酬，更是為了發揮自己的專業特長和成就自己的事業。

第三，核心員工所處的位置、所扮演的角色、所擔當的責任、所發揮的作用具有特殊性。他們要麼掌握企業的經營決策大權，要麼是處在企業業務鏈條中的關鍵環節。對企業來説，他們是難以輕易替換的員工。

第四，核心員工的流動率較高。隨着社會經濟的發展，知識取代資本與物質，成為第一位的稀缺資源。由於知識存在於人的大腦之中，無法控制和擁有，因此，僱傭關係由資本僱傭勞動轉變為知識僱傭資本，企業如果不能發揮優秀員工的才能，滿足其成就需求，他們會隨時離開企業，並很快找到其他工作，而企業則會因此而付出很高的人才流動成本，甚至會陷入困境。

從企業創造價值的來源來講，核心員工大致可分為三類：

第一類，具有專業技能的核心員工。這類核心員工主要是擁有企業某一方面或領域的專業技能的人才，其工作效果關係着企業的正常運轉。

第二類，具有廣泛外部關係的核心員工。這類核心員工擁有企業所需的廣泛外向關係資源，是企業與外部組織交流的橋樑，如關鍵的銷售人員和業務人員，企業需要通過他們獲取所需的資源和產品的輸出。

第三類，具有管理技能的核心員工，這類員工主要是能夠幫助企業抵禦經營管理風險，節約管理成本，其工作績效與企業的發展密切相關。

對於企業而言，一位核心員工離職所帶來的影響是方方面面的。正視核心員工離職所造成的損失是開展企業人才危機管理的前提。

1.核心員工的離職可能導致企業核心技術或商業機密的泄露，一旦發生這種情況，勢必會影響其他在職員工的情緒，極大挫傷團隊的整體士氣，帶給企業的將是極大的損失，尤其是當這些核心員工跳槽到競爭對手的企業或者是另起爐灶時，企業將而臨更加嚴峻的競爭壓力。

2.核心員工的離職可能導致企業關鍵崗位的空缺，由於核心員工掌握某種專門的技能，所以一旦他們離職，企業可能無法立刻找到可替代的人選，那麼這一關鍵崗位在一定時期內會空缺出來，影響企業的整體運作，甚至可能對企業造成嚴重的損害。如果出現了核心員工的集體跳槽，那麼企業面臨的風險將是成為一個沒有血肉的空殼，假如不及時補充，面對的必然是死亡。

3.核心員工的離職使企業必須重新招募和培訓新員工，企業核心員工流失後，為滿足對人員的需求，企業需要支付相應的招募和培訓費用。核心員工屬於稀缺人才，需要企業花費更多的成本來獲取，而且招聘來的新員工是否勝任工作，是否能融入企業都具有不確定性，這些都是企業面臨的風險。

核心員工流失的原因是多方面的，既有員工個體的因素，也有組織內部和外部環境的因素。具體可從以下幾個方面分析：

(一)核心員工自身的因素 　組織中的核心員工都是經過自己的努力、領導和同伴的幫助以及一定的天賦，才完成職業發展生涯，成為組織中掌握核心技術、擁有核心資源的核心員工的。隨着時間的推移，核心員工更希望得到尊重，並期待更高的回報。然而不容迴避的是，他們對於組織的忠誠度卻隨着自身價值的提升而降低。由於核心員工的需求發生了變化，會越來越感覺到組織不能滿足他們自身的發展，或者他們認為自身價值沒有得到組織的完全認可，於是他們開始追求自我價值的實現，對工作的態度就可能發生轉變，對自己所從事工作的不滿意度就會上升。此時，一旦組織中發生一些突發事件，核心員工就可能選擇離職。如果外部的“引力”加大或有更大的發展機會，對於核心員工來説，離去是必然的。

(二)組織內部因素 　組織是核心員工賴以生存的載體，一旦組織中的某些因素不適宜，極易導致核心員工的離職。

薪酬是反映員工價值的重要指標，核心員工由於掌握組織的核心技術，擁有組織的核心資源，他們理應得到較高的價值回報。然而，大多數企業員工工資普遍較低，只要外界有高薪引誘，他們常常會選擇離職。據一項調查顯示，在所有跳槽者中，有52.5% 的人是由於原單位的工資低而跳槽的。薪酬分配不公，企業通常以“級別”作為定薪標準，而不是以貢獻大小或績效高低為依據。這種不公平，必然會對那些核心員工的心理造成傷害，使他們感到自己的能力未被認可，自己的付出未能得到相應的回報。由此，他們最終揚長而去也就在情理之中了。

企業在不同的發展過程中，員工的需要是各不相同的。因此，企業應根據員工的不同需要，設計能夠滿足員工心理需要的激勵方案。而事實上，企業較多地採用獎金等物質激勵手段，忽視了培訓、晉級、人文關懷等手段的應用。

部分管理者自身素質低，工作方式簡單、粗暴，缺乏與核心員工的情感交流，無法讓核心員工感受到温暖和關注。管理者不善於進行有效的溝通，常常讓人感受到他們高高在上，盛氣凌人，使人們有被“奴役”的感覺；管理者缺乏領導藝術，不會知人善任，關心愛護，助其發展，使人缺少歸屬感。

企業文化建設的目的在於形成企業的共同價值觀、行為準則，對提高組織成員的凝聚力，創造良好的組織氣氛和組織環境有積極的作用。而我們的一些企業卻不重視自身文化的建設，未能形成具有自己特色的核心文化。人際關係淡化，缺乏和諧的氛圍，企業的好壞、他人的優良於己無關，為企業做出巨大貢獻的核心員工得不到應有的尊重，人們生活在一種壓抑的環境中。長此以往，必然會造成員工的心情抑鬱，精神不振，身心疲憊，由此導致核心員工想換換環境也就不足為奇了。

(三)外部環境因素 　我國經濟的高速發展，跨國企業在國內安營紮寨，使得人才的競爭日趨激烈，企業核心員工作為稀缺資源越來越受到關注。許多企業不惜用高薪、高福利、高職位、出國培訓等優厚待遇吸引競爭對手的核心員工。使得留住核心員工的難度大大增強。

一、肯定員工的價值　現代企業管理應該“以人為本”，提出有助於員工實現自我價值和組織目標的管理措施，真正吸引和留住企業的核心員工，以便更好的留住企業的人才。現代管理者應該深刻認識到企業與員工實質上是一種“雙贏”關係：讓我們共同創造，我信任你，我尊重你，我們共享成果。企業的核心員工不是為生存而工作，他們渴望能力的充分發揮和自我價值的實現，他們與企業更多地體現為合作關係。

二、提供合理的薪酬水平　制定合理的薪酬政策也是吸引和留住核心員工的一種重要手段。首先，薪酬體系要解決內部的公平性和外部的競爭性，應在企業和市場不斷的發展過程中，進行相應的維護調整。其次，薪酬要與工作績效和員工的貢獻直接掛鈎，要與績效評估結果結合起來，讓員工明確自己的努力方向，調整員工的行為習慣和工作目標。再次，薪酬也應作為激勵員工學習動機的重要手段，鼓勵員工學習更多、更廣、更深入的知識和技能，以應付知識經濟時代的挑戰。

1.年薪制。這種薪酬制度適用於企業的高級管理人員。年薪制更加人性化和科學化，更加能得到員工的好評，對員工的激勵效果也更好。

2.彈性工資制。有的企業提出打破固定的死工資，把業績與工資掛鈎，實行彈性工資制，這樣就能調動員工的積極性了，尤其是那些從事腦力工作的企業的核心員工有重要的作用。

3.特色福利計劃。福利是吸引和激勵員工的有效手段，但也要注意員工之間的差異性。比如，一些公司採取7教育培訓福利，它更具有激勵的性質，對於核心員工更為明顯。教育培訓性福利主要包括企業內在職或脱產培訓、企業外公費進修、報刊訂閲補貼、專業書籍購買補貼等。這一方面滿足了渴望進一步提高的需求：另一方面提高了的員工能力，反過來應用於本企業，又會對企業的生產和管理效率產生積極的影響。

三、核心員工激勵　核心員工自我實現願望強烈，需要良好的物質激勵和非物質激勵。股票激勵已經成為留住激勵人才和留住人才的一個重要物質激勵手段。例如：華為技術有限公司是中國通訊業一家著名企業，其股本結構為：30名的優秀員工持股：40譬的骨幹員工有比例持股：10～2O茗的低級員工適當持股。它有利於激發員工的工作積極性，增強了企業與員工間的利益聯繫， 員工不再單純是被僱傭者，而是有了所有者的身份，這有利於員工隊伍的穩定和工作效率的提高。

給予員工信任是一種良好的激勵方法。信任是一種最簡單、最持久、最廉價、最深刻的激勵措施。尤其是核心員工，他們通常掌握着專業的技術與企業的生存有着重要的聯繫，企業更應該給予他們充分的信任。

四、提供良好的成長環境　1.提供升遷的機會。職位晉升和授權是對員工工作成績和能力的充分肯定，在公司出現職位空缺時優先考慮內部調動或提升，大膽提拔年輕人才，這樣做不僅可以減少企業的管理成本，而且可以激勵其他員工，形成良性循環。同時，也讓其他未被提升的員工看到晉的希望。

2.給員工提供培訓的機會。海爾的張瑞敏曾對他的管理人員這樣説過：“員工剛進入公司素質不高，不是你們的錯，但一段時間後，員工的素質還是不高 就肯定是你們的錯。”可見對員工的培訓是多麼重要。而且某種意義上，員工的成長也就是企業的成長。就核心員工個體而言，如果不能在一個方面做到最好，就會被淘汰，所以當他們發現自己在企業裏停滯不前、不能學到新東西，必要時會考慮離開。這是員工管理發展、變化的一個趨勢，高新技術產業尤其明顯。

五、營造良好的企業文化　1.要培養核心員工的歸屬感。企業要與員工建立有效的溝通渠道，讓員工知道企業的經營理念、運營現狀及存在的司題；同時讓核心員工感到自己是企業的主人，而不僅僅是依令行事的僱員，從而使員工認同企業的核心價值和經營理念，產生對企業的認同感和歸屬感，激發出員工更大的工作熱情。

2要培養核心員工的成就感。企業既然要重用核心員工，就應授予其一定的權力，賦予其相當的責任。企業越是給核心員工壓擔子，越是能調動員工的工作積極性，越是能激發員工的責任感。企業對核心員工的工作成績給予及時充分的肯定也讓員工能從工作中得到滿足感。

3.要和員工建立共同的願景，明確奮鬥目標 在企業文化中加八芡同願景，就等於為企業注入了無可衡量的永恆價值和取之不盡的潛能。組織共同願景是企業凝聚力的核心。也是企業激勵員工最有效，最富挑戰一^領域。

六、實施有意義的參與　核心員工都有着很強烈地參與管理的願望和要求，讓他們參與管理，既能使企業在做決策時可以獲得有價值的知識，更能做出正確的決策，又可以形成員工對企業的歸感認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現的需要。讓核心員工有意義的參與能給他們創造更大的發展空間.這種方式不僅顯示出了他們所擁有的智力資本，而且使他們的創造力具有挑戰性。

七、建立人力資源信息系統　隨着計算機技術的普及及企業信息管理系統的更新升級，建立人力資源信息系統勢在必行。把企業的人力資源信息製成一個信息包，能更加方便和增強管理有關人力資源信息。通過這些信息，企業可以隨時瞭解核心員工離職率變動情況，以及離職原因，從而有針對性地及早採取相應措施，可以很好地瞭解同行業人員信息、同行業人才需求信息、人才供給信息等。

八、謹防誠信的流失　首先，不要輕易許諾員工。其次，説到不如做到，重在企業的行動。作為老闆即使能給員工十分，在允諾時也要留有餘地，不要把話説滿，最多允諾到能力的八分。第三，許諾要明白清晰，不可含糊其詞。第四，謹防“隱性許諾”。隱性許諾就是.老闆雖然沒有明確承諾員工，但員工自認為老闆就應該如何，如果老闆沒有做到，員工會認為老闆失信。最後，應該注意 些不應輕易允諾的情況。在允諾員工時應注意有些東西不要輕易允諾例如 股份問題。股份問題是敏感話題。因為一涉及到股份問題，就涉及到企業的最高權力問題，尤其是產權問題。核心員工的價值及重要性是不言而喻的，從企業核心員工流失的原因着手進行分析，提出了留住核心員工的各項具體措施是勢在必行的。首先肯定了核心員工的價值定位，然後提供各種合理的薪酬去激勵員工，營造良好的企業文化，讓員工參與管理及謹防誠信的流失等措施來激發核心員工的潛能，讓他們為企業創造更大的價值，從而保留住這些核心員。

我們知道核心員工是企業的支柱，離開了核心員工企業枵無法生存。有人曾這樣説，企業自勺：“企”雲掉人就成止了，可見人和企業之間的緊密聯繫。現在企業倡導“以人為本”重視人的發展，而核心員工更是企業佔勺生命線，必須重視核心員工的重要性，留住核心員工是企業生存發展的根本。