財務控制

財務控制作為現代企業管理水平的重要標誌，它是運用特定的方法、措施和程序，通過規範化的控制手

段，對企業的財務活動進行控制和監督。現就財務控制的作用、侷限性及控制形式談談自己的看法。

它是指按照一定的程序與方法，確保企業及其內部機構和人員全面落實和實現財務預算的過程。特徵有：以價值形式為控制手段；以不同崗位、部門和層次的不同經濟業務為綜合控制對象；以控制日常現金流量為主要內容。

它是內部控制的一個重要組成部分，是內部控制的核心，是內部控制在資金和價值方面的體現。從工業化國家發展的經驗來看，企業的控制存在着宏觀和微觀兩種不同模式。其中財務的宏觀控制主要藉助於金融、證券或資本市場對被投資企業直接實施影響來完成，或者通過委託註冊會計師對企業實施審計來進行，前者主要反映公司治理制度、資本結構以及市場競爭等對企業的影響，後者實際是外部審計控制。

必須以確保單位經營的效率性和效果性、資產的安全性、經濟信息和財務報告的可靠性目的。它的作用主要有以下三方面，一是有助於實現公司經營方針和目標，他既是工作中的實時監控手段，也是評價標準；二是保護單位各項資產的安全和完整，防止資產流失；三是保證業務經營信息和財務會計資料的真實性和完整性。

基本原則包括：（1）目的性原則；（2）充分性原則；（3）及時性原則；（4）認同性原則；（5）經濟性原則；（6）客觀性原則；（7）靈活性原則；（8）適應性原則；（9）協調性原則；（10）簡明性原則。

1、按照內容，可分為一般控制和應用控制兩類。

2、按照功能，可分為預防性控制、偵查性控制、糾正性控制、指導性控制和補償性控制。

3、按照時序，可分為事前控制、事中控制和事後控制三類。

良好的控制雖然能夠達到上述目標，但無論控制的設計和運行多麼完善，它都無法消除其本身固有的侷限，為此必須對這些侷限性加以研究和預防。侷限性主要有三方面：一是受成本效益原則的侷限；二是財務控制人員由於判斷錯誤、忽略控制程序或人為作假等原因，導致它失靈；三是管理人員的行政干預，致使建立的控制制度形同虛設。由於財務管理存在於企業的經濟活動的方方面面，因此其對企業生產經營的影響非常大。它有一套完整的體系，它由環境、會計系統和控制程序三部分組成。它環境指建立或實施控制的各種因素。主要因素為管理單位和相關人員對它的態度、認識和行為。

具體包括：單位組織結構、管理者的經營思想和經營作風、管理者的職能和對這些職能的制約、確定職權和責任的方法、管理者監控和檢查工作時所採用的控制措施、人事工作方針及其實施、影響單位業務的各種外部關係等。會計系統指單位建立的會計核算和會計監督的方法和程序。有效的會計系統應當做到：確認並記錄所有真實的經濟業務，及時並充分詳細地描述經濟業務，在財務會計報告中對經濟業務做出適當的分類；計量經濟業務的價值，在財務會計報告中記錄其適當的貨幣價值；確定經濟業務發生的時間，將經濟業務記錄在適當的會計期間；在財務會計報告中反映經濟業務、披露會計信息。控制程序指管理者所制定的方法和程序。具體包括：經濟業務和經濟活動批准權；明確人員的職責分工，有效防止舞弊；憑證和帳單的設置和使用，準確通過會計帳簿反映經濟業務；管好用好財產物資；對已登記的業務及其計價要進行復核等。

根據財務控制的要求，單位在確定和完善組織結構的過程中，應當遵循不相容職務相分離的原則：是指一個人不能兼任同一部門財務活動中的不同職務。單位的經濟活動通常劃分為五個步驟：授權、簽發、核准、執行和記錄。如果上述每一步驟由相對獨立的人員或部門，實施，就能夠保證不相容職務的分離，便於財務控制作用的發揮。

授權批准控制指對單位內部部門或職員處理經濟業務的權限控制。單位內部某個部門或某個職員在處理經濟業務時，必須經過授權批准才能進行，否則就無權審批。授權批准控制可以保證單位既定方針的執行和限制濫用職權。授權批准的基本要求是：首先，要明確一般授權與特定授權的界限和責任；其次，要明確每類經濟業務的授權批准程序；再次，要建立必要的檢查制度，以保證經授權後所處理的經濟業務的工作質量。

預算控制是財務控制的一個重要方面。包括籌資、融資、採購、生產、銷售、投資、管理等經營活動的全過程。其基本要求是：第一，所編制預算必須體現單位的經營管理目標，並明確責任。第二，預算在執行中，應當允許經過授權批准對預算進行調整，以便預算更加切合實際。第三，應當及時或定期反饋預算的執行情況。

實物資產控制主要包括限制接近控制和定期清查控制兩種。限制接近控制是控制對實物資產及與實物資產有關的文件的接觸，如現金、銀行存款、有價證券和存貨等，除出納人員和倉庫保管人員外，其他人員則限制接觸，以保證資產的安全；定期清查控制是指定期進行實物資產清查，保證實物資產實有數量與賬面記載相符，如賬實不符，應查明原因，及時處理。

成本控制分粗放型成本控制和集約型成本控制。粗放型成本控制是從原材料採購到產品的最終售出進行控制的方法。具體包括原材料採購成本控制、材料使用成本控制和產品銷售成本控制三個方面；集約型成本控制一是通過改善生產技術來降低成本，二是通過產品工藝的改善來降低成本。

風險控制就是儘可能地防止和避免出現不利於企業經營目標實現的各種風險。在這些風險中經營風險和財務風險顯得極為重要。經營風險是指因生產經營方面的原因給企業盈利帶來的不確定，而財務風險又稱籌資風險，是指由於舉債而給企業財務帶來的不確定性。由於經營風險和財務風險對企業的發展具有很大的影響，所以企業在進行各種決策時，必須盡力規避這兩種風險。如企業舉債經營，儘管可以緩解企業運轉資金短缺的困難，但由於借入的資金需還本付息，到期一旦企業無力償還債務，必然使企業陷入財務困境。

審計控制主要是指內部審計，它是對會計的控制和再監督。內部審計是在一個組織內部對各種經營活動與控制系統的獨立評價，以確定既定政策的程序是否貫徹，建立的標準是否有利於資源的合理利用，以及單位的目標是否達到。內部審計的內容十分廣泛，一般包括內部財務審計和內部經營管理審計。內部審計對會計資料的監督、審查，不僅是財務控制的有效手段，也是保證會計資料真實、完整的重要措施。

中小企業的財務控制應當從建立嚴密的財務控制制度、現金流量預算、應收帳款、實物資產、成本和財務風險的控制等方面入手。 中小企業由於經營規模較小，資本和技術構成較低，發展時間一般不長，受自身體制和外部環境影響大等因素，財務控制方面存在一些薄弱環節：如財務控制制度不健全、現金管理不當、實物資產控制薄弱、粗放的成本管理、會計人員素質不高。中小企業財務控制中存在的問題是由宏觀經濟環境和自身因素造成的，針對這些問題，必須結合中小企業的特點，從多方面入手搞好財務控制。

建立嚴密的財務控制制度中小企業要搞好財務控制，必須建立嚴密的財務控制制度，具體包括以下幾個方面：

1、不相容職務分離制度。不相容職務相互分離控制要求中小企業按照不相容職務相分離的原則，合理設置財務會計及相關工作崗位，明確職責權限，形成相互制衡機制。不相容職務包括：授權批准、業務經辦、會計記錄、財產保管、稽核檢查等職務。如：有權批准採購的人員不能直接從事採購業務，從事採購業務的人員不得從事入庫業務。

2、授權批准控制制度。授權批准控制要求中小企業明確規定涉及財務會計及相關工作的授權批准的範圍、權限、程序、責任等內容，單位內部的各級管理層必須在授權範圍內行使職權和承擔責任，經辦人員也必須在授權範圍內辦理業務。如：採購人員必須在授權批准的金額內辦理採購業務，超出此金額必須得到主管的審批。

3、會計系統控制制度。會計系統控制要求中小企業依據《會計法》和國家統一的會計制度，制定適合本單位的會計制度，明確會計工作流程，建立崗位責任制，充分發揮會計的監督職能。會計系統控制制度包括企業的核算規程，會計工作規程、會計人員崗位責任制、財務會計部門職責、會計檔案管理制度等。良好的會計系統控制制度是企業財務控制得以順利進行的有力保障。

從機制角度分析，財務控制要以致力於消除隱患、防範風險、規範經營、提高效率為宗旨和標誌，建立全方位的財務控制體系、多元的財務監控措施和設立順序遞進的多道財務控制防線。所謂全方位的控制是指財務控制

法人治理結構的關鍵是董事會這個中間地帶，它聯接所有者和經營者兩方利益，同時防止所有者的干預，監控着經營者的行為。而董事會的關鍵是董事會人員構成，從現代企業制度發展的經驗看，只有社會化、專業化的董事會才能起到它應起的作用。社會化的標誌是外部獨立董事的介入，專業化的象徵是專業委員會的形成與運作。

這裏指在某項財務活動發生之前，按照既定的程序其正確性、合理性、合法性加以核准並確定是否讓其發生所進行的控制。這種控制是一種事前控制。授權管理的方法是通過授權通知書來明確授權事項和使用資金的限額。授權管理的原則是對在授權範圍內的行為給予充分信任，但對授權之外的行為不予認可。授權通知書除授權人持有外，還下達公司相關的部門，這些部門一律按授權範圍嚴格執行。

從理論上分析，授權可以分為一般授權和特別授權。一般授權是指企業內部較低層次的管理人員根據既定的預算、計劃、制度等標準，在其權限範圍之內對政黨的經濟行為進行的授權。一般授權在企業大量存在。特別授權是指對非經常經濟行為進行專門研究作出的授權。與一般授權不同，特別授權的對象是某些例外的經濟業務。這些例外的經濟業務往往是個別的、特殊的，一般沒有既定的預算、計劃等標準所依，需要根據具體情況進行具體的分析一研究。例如，授權購買一件重要設備、授權降價出售商品等都是特別授權的事例。

一個企業的授權控制應做到以下幾點：（1）企業所有人員不經合法授權，不能行使相應權力。這是最起碼的要求。不經合法授權，任何人不能審批；有權授權的人則應在規定的權限範圍內行事，不得越權授權。（2）企業的所有業務不經授權不能執行。（3）財務業務一經授權必須予以執行。

預算管理在西方可以就是流行的財務管理方式。在工國以新興鑄管、寶鋼為代表的一批企業都實踐着以預算管理作為企業管理一種新的控制機制。我認為，現代企業制度下規範法人治理結構的制度保障有三：一個是公司法，另一個是公司章程，再一個就是公司預算。其中公司預算正是以《公司法》、《公司章程》為依據，具體落實股東大會，董事會，經營者，各部門乃至每個員工的責、權、利關係，明晰它們各自的權限空間和責任區域。可以説，正是由於全方位、全過程、全員的預算管理的實施，才強化了預算的財務控制功能，使公司的財務目標和決策得以細化落實。

財務結算中心是辦理內部各成員或分、子公司現金收付和往來結算業務的專門機構。它通常設立於財務部門內，是一個獨立運行的職能機構。其主要工作是：集中管理各單位或分、子公司的現金收入，統一現金收入；統一撥付（貸款）各成員或公司因業務需要所需要的貨幣資金，監控貨幣資金的使用方向；統一對

外籌資，確保整個企業或集團的資金需要；辦理各分公司之間的往來結算；實施財務控制等。內部結算中心的這些職責對增強企業活力、強化資金管理、控制財務收支、正確處理業務管理與資金管理的關係、完善企業經營機制等發揮着不可低估的作用。

財務控制

財務過程的控制，只有預算或結算中心是殘缺的，比較虛幻的，這樣的財務控制是不健全的，因為沒有人的地位。而財務總監就是以出資者的身份來監督、控制經營者的財務活動和企業全部財務收支過程。

所謂企業業績評價，是指運用科學、規範的管理學、財務學、數理統計方法，對企業或其各分支機構一定經營期間內的生產經營狀況、資本運營效益、經營者業績等進行定量與定性的考核、分析，作出客觀、公正的綜合評價。企業業績評價作為一個體系由評價目標、評價對象、評價指標、評價標準和評價報告五個基本要素構成。在財務管理循環中，業績評價處於承上啓下的關鍵環節，在財務管理中發揮重要作用。一方面，在財務活動、預算執行過程中，通過業績評價信息的反饋及相應的調控，隨時發現和糾正實際業績與預算的偏差，從而實現對財務經營活動過程的控制；另一方面，預算編制、執行、評價作為一個完善的系統，相互作用，週而復始的循環以實現對整個企業經營活動的最終控制。而業績評價既是本次財務管理循環的總結，又是對下一次財務管理循環的開始。業績評價包括動態評價和綜合評價兩個層次。動態評價是指在生產經營活動過程中進行的、對有關部門或個人的工作業績狀況即時確認、處理，它屬於事中控制；綜合評價則是在期末對於各預算執行主體的預算完成情況進行的分析評價，其評價內容以成本、利潤等財務指標為主，綜合評價作為本期預算的起點和下期預算的終點，主要涉及企業整體效益的評價及獎懲分配的問題。

諸如此類各種實用性強財務控制模式的分析豐富了我們對財務控制的認識。特別應當指出的是各種預算模式決不是相互排斥的，企業可以以一種模式為主，其他為輔，也可以針對不同層次的企業組織特點選擇多種模式，形成綜合的、全面的、系統的財務控制體系。系統化的財務控制則各種方式整合的結果，這種整合應該充分體現下列原則要求：集權與分權體制的結合；財務管理與人本管理的滲透；關注結果與監控過程的統一；激勵與約束的交融；價值指標與實物指標的配套等。

隨着國內經濟的不斷改革與發展，對外政策的不斷深入，特別中國進入WTO之後，中國企業在國家政策的扶持下，通過加強企業內部的經營管理，引進國外的先進技術，在參與國際市場競爭的過程得到了發展和壯大。企業能根據市場的需求來不斷轉變經營理念，對經營過程中出現的各類經營風險加以控制，並能利用法律的手段來保護好自身的合法權益，使企業得以更好地發展。 但是，目前企業存在的最大的風險不是經營風險，而是税收風險。税收是國家為了實現其職能，憑藉政治權利參與社會產品和國民收入分配，按照法律規定的標準，強制性地無償取得財政收入所發生的一種分配關係。其表現為：國家以政權身份、用頒佈税收法令和制度等法律形式來規範、約束、保護和鞏固這種分

配關係，任何單位和個人都必須遵守。否則，就要得到經濟處罰並受到法律的制裁。但是，很多企業為什麼税務機關在稽查的過程中，企業總會出現這樣那樣的問題而受到税務機關的處罰？為什麼有的企業因涉嫌偷逃税，企業被迫倒閉、破產？甚至老總及涉嫌人員被繩之以法？為什麼企業總會出現一些税收風險並影響到企業的發展？企業的税收問題為什麼一致得不到解決，總是利用“關係税”來解決問題呢？這些問題將困擾着每一位中國企業家，税收已經成了企業不可涉足的“雷區”。不敢碰，又不得不碰，企業的税收風險到底是什麼原因產生的？怎樣才能規避税收風險？

1、集中控制

隨着經濟全球化的趨勢和互聯網技術的發展，一些企業集團在財務上越來越趨向於集權管理，對分支機構和子公司進行財務集中控制，在世界範圍內出現了一股集權的浪潮。不同的企業集團對於財務集中控制有不同的做法。

1、完善企業集團組織機構進行財務集中控制。企業集團要進行財務集中控制，首先必須要有組織機構上的保證，對此，一種可行的辦法是在集團總部董事會下面分設各類委員會如戰略發展委員會，財務委員會、審計委員會等，採取兼職制度，吸收分支機構及子公司的負責人或其授權代表擔任委員，由母公司法定代表人擔任主任委員。董事會將一部分分支機構及子公司的重大財務決策權下放到各類委員會，由做出決策。這樣，在保證集團總部權威的同時，公司總部與分支機構及子公司之間就保持了有效的信息溝通，通過分支機構及子公司的意見反饋可使集團總部的決策更加和合理科學。而且，由於分支機構及子公司的負責人本身參與了決策過程，瞭解決策的意義，有效保證了集團總部的決策在分支機構及子公司中的貫徹和落實，以實現企業集團的財務集中控制目標。

2、財務總監委派制，財務總監委派制是世界各大跨國公司進行財務集權管理的基本方式之一。因具有事前控制性、審計經常性、反饋及時性、高度專業性和獨立性等特點，可幫助企業集團進行有效的財務集中控制。具體施行時可按企業與各分支機構及子公司之間的隸屬關係、管理權限、逐級委派各級財務總監。其具體做法一般是：由委派單位設立專門機構負責財務總監的人選，委派、參評、獎懲等管理職責，所委派財務總監的人事、工資待遇由原委派單位負責。由委派單位明確所委派財務總監的職責和權限。一般而言，委派財務總監的職責應包括：負責組織、領導派駐單位的財務管理、預算管理、會計核算和會計監督工作；參與派駐單位重要經濟業務活動的分析和決策；負責組織編制和執行派駐單位各類預算和信貸計劃等。為了切實發揮委派財務總監的作用，委派財務總監還必須要具有制止分支機構或子公司負責人違規行為及制止無效時向總部彙報的權力。此外，企業集團還要建立與財務總監委派制相配套的各項制度，如對委派財務總監的資格確認制度、業績考核制度、獎懲制度、報告制度、述職制度、培訓制度以及輪換制度等，以保證財務總監委派制的順利實施。

3、全面預算管理預算管理也是西方流行的集權管理方式之一，集團總部通過對分支機構及子公司的分項預算和總預算明晰各自的權限空間和責任區域，細化落實集團部的財務目標，對分支機構和子公司進行有效控制。全面預算管理是一個系統工程，需要統籌規劃，細心組織、預算的編制要以企業的方針、目標、利潤為前提，以“先急後緩，統籌兼顧，量入為出”為原則，採取自上而下，自下而上，上下結合的程序進行編制，並且預算的編制須有重點，不同的企業要根據自身情況選擇重點。

預算的編制是一種預期，是一個靜態的過程，而在實際經營過程中會發生各種各樣的情況，預算與實際情況之間會有一定差異。為了保證預算制度的有效實施，集團總部與分支機構及子公司之間要建立信息反饋系統，對預算執行的情況進行跟蹤監控，不斷調整執行偏差，確保預算目標實現。預算控制是全面預算管理的核心階段，對實際發生值與預算控制計劃之間差異的管理權限，一定要由集團總部掌握。實務中企業的做法一般是：預算控制計劃值與實際值之間差異在一定範圍內的由集團總部總經理處置，對超出預算既定範圍的突發事件或非常事件，由分支機構或子公司報原預算審批機構處置。在審批之前，按原預算執行，預算執行完畢後，一般還要進行預算分析，以檢查預算執行情況。

全面預算管理採用事先預算、事中監控、事後分析的方法，實現了總部對分支機構及子公司整個生產經營活動的動態管理，具有較強的可操作性。在實際中，企業集團常採用這種方式來實現對分支機構及子公司的財務集中控制。

4、利用互聯網技術進行財務集中控制 互聯網技術的發展為企業集團進行財務集中控制提供了極為便利的條件，集團總部可以以較低的成本迅速獲得所需分支機構及子公司的信息，及時溝通信息、做出決策。具體來講，較為常用的方法有三種： 第一種是選擇可以進行中央備份的財務軟件，對分支機構及子公司的財務處理進行備份，隨時進行監控，使集團總部能及時瞭解其財務處理情況和財務狀況，並在需要時予以干預； 第二種是利用互聯網進行憑證的集中控制，分支機構及子公司在交易完成後，通過互聯網將相關會計憑證彙總到集團總部，由集團總部進行財務核算和賬務處理，對其中不合理、不合法及違反集團統一財務政策的憑證則不予辦理，並追究相關人員的責任； 第三種方法是更高層次的財務集中控制，利用互聯網對交易進行集中控制，分支機構及子公司在交易時，首先利用互聯網將交易信息傳到集團總部審批，經審批同意後再行交易，交易完成後由集團總部進行實物變更記錄和財務處理，分支機構及子公司在此過程中幾乎沒有任何決策權力，業務是財務之源，控制了業務自然就控制了財務，這是財務集中控制中較為嚴格的一種方法，但因其本身具有一些弊端，對分支機構及子公司控制過死，成本較高，一般較少採用，主要在產品比較貴重或對產品質量要求較高的企業集團中應用。

5、內部審核和外部審計制度，內部審核和外部審計制度本身並不是一種財務集中控制方法，而是一種輔助方法，它通過對分支機構及子公司財務集中控制的結果進行審查，在一定程度上保證了其他控制方法的實施，雖本身無法直接控制，但對於財務集中控制卻是必不可少的。上述幾種方式都能使企業集團達到財務集中控制的目的，相互之間並不排斥，企業集團可以以一種方式為主，其他為輔，也可以針對企業自身的組織特點，選擇多種方式，形成綜合、全面、系統的財務集中控制體系，以實現對分支機構及子公司財務的有效控制。

二、實行財務集中控制需注意的問題

1、要做到“集權有道，分權有序”。

集權和分權都是相對而言的，沒有絕對的分權，也沒有絕對的集權。對企業集團進行財務集中控制，加強集權管理，是指在分權與集權之間更趨向於集權，而不是絕對集權，要在一定範圍內和一定程度上進行有原則、有導向的分權。

2、建立統一的會計核算制度。

只有建立起一套完整、統一的會計制度。才能在集團內部上下之間進行有效的信息溝通，以進一步實現集團總部對分支機構及子公司的財務集中控制。

3、要注意人的因素。

企業集團進行財務集中控制，人員管理是其中的關鍵因素，所有的業務流程、財務活動都是由人實施的。企業集團最終採取什麼樣的財務集中控制方式，與面對的人有很大關係，面對不同的人會有不同的財務集中控制方式，而且在決定財務集中控制方式後，也須注意對人的管理。

4、注意發揮分支機構及子公司負責人的積極性。

企業集團進行集權管理、實行財務集中控制，在很大程度上剝奪了分支機構及子公司的權力，這對他們的積極性會有一定影響，不利於整個企業集團的發展。因此，在進行財務集中控制時，必須注意保護和發揮分支機構及子公司負責人的積極性，採取將薪酬計劃與執行財務集中控制結果掛鈎等各種措施，調動其積極性。

2、預算管理

企業財務管理首先應該關注現金流量，而不是會計利潤。中小企業應該通過現金流量預算管理來做好現金流量控制。現金流量預算的編制採用“以收定支，與成本費用匹配”的原則，採用零基預算的編制方法，按收付實現制來反映現金流入流出。經過企業上下反覆彙總、平衡、最終形成年度現金流量預算。同時，根據年度現金流量預算制定出分時段的動態現金流量預算，對日常現金流量進行動態控制。

3、控制措施

（1）應收賬款控制

在市場競爭日趨激烈的今天，中小企業不得不部分甚至全部以信用形式進行業務交易。應收賬款控制主要從以下幾個方面來進行： 1、財務核算準確翔實，債權債務關係明確。中小企業必須有完整的應收賬款核算體系，並且原始單據必須真實完整；

2、評價客户資信程度，制定相應信用政策。中小企業必須根據客户的資信程度來制定給予客户的信用標準；通常從信用品質、償還能力、資本、抵押品、經濟狀況五個方面來評價客户的資信程度。中小企業可以根據對客户資信程度的分析數據對客户進行排隊分析，選擇資信程度好的客户，而拒絕那些資信程度差的客户。

3、加強應收賬款的帳齡分析，確定收款率和應收帳款餘額百分比。中小企業可以依據帳齡分析，結合銷售合同，確立收款率和應收賬款餘額百分比，保證應收賬款的安全性。例如，上海某公司1997年在應收賬款的管理上，規定建築施工業務的應收賬款額度不得超過其產值的5%，房地產業務的應收賬款額度不得超過其產值的1%。同時，每月定期對已發生的應收賬款進行帳齡分析，組織力量加強催討，並對業務部門進行考核。當年該公司應收賬款佔產值的比例得到較大壓縮，其平均週轉天數下降了13天，加速了資金週轉，減少了壞帳損失。

（2）實物資產控制

實物資產控制是為保證企業實物資產安全完整而採取的財務控制措施。主要有以下幾點：

1、限制接近。嚴格控制對實物資產及實物資產相關的文件的接觸，如現金、銀行存款、有價證券和存貨等，除出納人員和倉庫保管員外，其他人員限制接觸，以保證資產的安全。

2、及時入帳。經濟業務發生以後，必須立即入帳，特別是現金，銀行存款，要做到日清月結，防止挪用，保證資金的安全和得到合理使用。

3、永續盤存制。對於財產物資都必須採用永續盤存的方法，隨時反映其收、發、存情況。

4、建立會計檔案保管制度，便於業務複查。

（3）成本控制

中小企業從原材料的採購到產品的最終售出，都要採取有效的成本控制方法。同時通過改善生產產品的工藝來降低成本。更進一步，中小企業應對比“產出”和“投入”，研究成本增減與收益增減的關係，以確定最有利於提高效益的成本控制方案。

1、邯鋼模式，其突出的特點是企業內部實行“模擬市場，成本否決”，具體是以市場價格為主要參照系，核定內部核算價，層層分解，實行成本管理責任制，並與獎懲掛鈎，實行成本否決；

2、美菱模式，其核心是把個人崗位目標與合同目標結合起來，能用價值衡量的用價值衡量，做到“人人蔘與”成本，個個追求效益，推行內部核算，實現成本目標；

3、武鋼模式，其特點是以市場為導向，以技術、產品、管理體制創新為依據，以全面、全過程、全方位成本管理為內容的管理方式，並通過責權有效地結合在一起的管理方式來達到控制的目的；

4、亞星模式，其購銷比價管理就是在滿足本企業質量需求的前提下實現低成本採購，在滿足用户質量需求的前提下爭取較高價銷售。通俗地講，就是“買得賤，賣得貴，中間環節不浪費”。亞星模式堵住了購銷環節的漏洞，節約了資金支出，提高了企業的經濟效益，也使得企業樹立了良好的經營作風，管理得到了加強。

財務風險是指由於舉債給企業收益帶來有不確定性。企業舉債經營會對企業自有資金的盈利能力造成影響，由於負債要支付利息，債務人對企業的資產有優先的權利，萬一公司經營不善，或有其他不利因素，則公司資不抵債，破產倒閉的危險就會加大。愛多公司在其內部股東矛盾被媒體報道後，銀行馬上停止了其的4000萬元的貸款，供貨商也紛紛上門討款，使愛多陷入資金短缺的漩渦，最終走向了衰敗。但是另一方面，有效地利用債務，可以大大地提高企業的收益，當企業經營好利潤高時，高負債會帶來企業的高速增長。許多民營企業正是取得了債務人的支持，抓住了好的投資機會，佔領了有利市場，一步步地發展壯大起來。

書名:財務控制

圖書編號:646737

出版社:中國商業出版社

定價:29.8

ISBN:750444793

作者:蔣力

出版日期:2003-03-01

版次:1

開本:小16開

蔣力的《財務控制》這本概念管理叢書分34小節，主要有財務部門可以通過降低成本提高質量、敢於中止漸趨失敗的項目、現代企業要不斷更新財務管理思維、不能盲目推行削減成本計劃、財務控制要適應企業的發展週期、用利潤創造法降低成本、科學合理地認識沉沒成本、不要用會計數據控制和影響員工行為、創業者應謹慎對待風險投資、控制好折扣可以收取更高利潤等詳細內容。

1、財務部門可以通過降低成本提高質量

2、敢於中止漸趨失敗的項目

3、現代企業要不斷更新財務管理思維

4、不能盲目推行削減成本計劃

5、財務控制要適應企業的發展週期

6、用利潤創造法降低成本

7、科學合理地認識沉沒成本

8、不要用會計數據控制和影響員工行為

9、創業者應謹慎對待風險投資

10、控制好折扣可以收取更高利潤

11、合理確定企業負債結構

12、假設是科學預算的基礎

13、用着眼於成果的方式改進預算制定流程

14、提高現金週轉率，不讓資金閒置

15、抓住經營資產收益率，為企業打開財源

16、運用作業成本管理，找出問題癥結所在

17、快速成長的過程中，千萬不能過度負債

18、控制目標成本，企業更富競爭力

19、掌握應付款的主動權

20、控制現金流量，避免財務惡化

21、樹立利潤目標，合理分配資源

22、千方百計，讓每一筆錢發揮最大效用

23、確定企業現金的最佳持有額度

24、投資負債是一種槓桿

25、值得關注的過程指標

26、將有限的資源和有巨大產出的機會匹配

27、及時收回應收賬款，保證企業資金流動

28、進行以財務為主軸的高效採購

29、一切從利潤的角度去分析

30、合法避税，為企業賺取利潤

31、利用業績標準實現企業的戰略

32、將存貨控制在合理水平

33、更新資源調配流程

34、不斷髮掘新的投資決策

在項目管理日益被普遍運用於公司運作的今天，在競爭越來越激烈的市場環境下，提升項目管理水平已成為企業生存的基本保證。研究財務控制在項目管理中的運用具有迫切性和重要的現實意義。在項目管理中運用財務控制有助於保護項目各項資產的安全和完整，防止資產流失和損害，但是在一個項目中，成本不超預算、還要取得預期的效果，並按時完成，幾乎是一項無法完成的任務。通常，在項目的運營過程中，由於項目的多樣化、不確定性等諸多因素的存在，使得項目財務管理過程中的會計核算方法、項目預算、項目成本控制等方面都有其特定的要求，因此如何將財務控制貫穿於項目的整個生命週期？如何在執行過程中尋求成本、進度和效果之間的平衡？又如何構建一套將項目管理與財務控制有效結合的內控系統？

通過案例分析，理清項目財務管理的具體流程，掌握項目財務管理的有效分析手段與工具，在項目預算、項目成本與項目進度和質量之間摸索出最佳的平衡點，為項目的健康運作和其可見的巨大收益做好鋪墊。

項目管理角度下的兩類項目核算要求

基於兩類項目核算要求下的項目會計核算方法

項目核算與整體核算

項目財務報告體系

項目計劃的五個步驟

影響項目成本的關鍵環節：項目範圍和里程碑的確定

如何合理估算每項任務的預算?

預算及進度控制的關鍵環節：如何制定項目計劃時間表

基於項目生命週期的項目成本控制

項目評估與選擇中的財務成本控制

立項的基本條件

可行性分析必須回答的幾個財務問題

項目的選擇——從財務的角度如何判斷

內部收益率、淨現值、投資回收期

數值型方法/非數值型方法

案例分析：X公司項目評估的財務控制

項目解構與進度計劃中的財務成本控制

工作分解結構——深入瞭解項目預算的形成過程

網絡圖分析

最早/最晚進度計劃

持續時間、浮動時間與關鍵路徑對成本決策的影響

課堂練習：網絡圖/關鍵路徑與成本決策

項目進度與動態成本控制

項目動態成本控制

項目成本核算與項目核算

如何使用掙得值體系控制項目成本與進度?

成本偏差與進度偏差

成本/進度執行效果指數

案例分析：預算不夠了怎麼辦?

“帕金森定律”與“學生症候羣”

制約理論在項目管理中的應用

項目的“瓶頸”——關鍵鏈

三種“緩衝”的作用

如何化解對資源的衝突?

多項目管理