財務預算

財務預算是反映某一方面財務活動的預算，如反映現金收支活動的現金預算；反映銷售收入的銷售預算；反映成本、費用支出的生產費用預算（又包括直接材料預算、直接人工預算、製造費用預算）、期間費用預算；反映資本支出活動的資本預算等。綜合預算是反映財務活動總體情況的預算，如反映財務狀況的預計資產負債表、預計財務狀況變動表，反映財務成果的預計損益表。上述各種預算間存在下列關係：銷售預算是各種預算的編制起點，它構成生產費用預算、期間費用預算、現金預算和資本預算的編制基礎；現金預算是銷售預算、生產費用預算、期間費用預算和資本預算中有關現金收支的彙總；預算損益表要根據銷售預算、生產費用預算、期間費用預算、現金預算編制。預計資產負債表要根據期初資產負債表和銷售、生產費用、資本等預算編制，預計財務狀況表則主要根據預計資產負債表和預計損益表編制。

財務預算是一系列專門反映企業未來一定期限內預計財務狀況和經營成果，以及現金收支等價值指標的各種預算的總稱。

財務預算的組成：

現金預算；

財務費用預算。

預計利潤表

1、預計利潤表是綜合反映預算期內企業經營活動成果的一種財務預算。

2、它是根據銷售、產品成本、費用等預算的有關資料編制的。

預計利潤分配表

預計資產負債表

1、預計資產負債表是總括反映預算期內企業財務狀況的一種財務預算。

2、是以期初資產負債表為基礎，根據銷售、生產、資本等預算的有關數據加以調整編制的。

1、預計現金流量表是反映企業一定期間現金流入與現金流出情況的一種財務預算。

2、它是從現金的流入和流出兩個方面，揭示企業一定期間經營活動、投資活動和籌資活動所產生的現金流量。

1、預計利潤表是綜合反映預算期內企業經營活動成果的一種財務預算。

2、它是根據銷售、產品成本、費用等預算的有關資料編制的。

利潤分配表是反映企業一定期間對實現淨利潤的分配或虧損彌補的會計報表，是利潤表的附表，説明利潤表上反映的淨利潤的分配去向。利潤分配表包括在年度會計報表中，是利潤表的附表。通過利潤分配表，可以瞭解企業實現淨利潤的分配情況或虧損的彌補情況，瞭解利潤分配的構成，以及年末未分配利潤的數據。

我國利潤分配的順序：

公司向股東分派股利，應按一定的順序進行。按照我國公司法的有關規定，利潤分配應按下列順序進行：

第一步，計算可供分配的利潤。將淨利潤（或虧損）與未分配利潤（或虧損）合併，計算出可供分配的利潤。如果可供分配的利潤為負數（即虧損），則不能進行後續分配；如果可供分配的利潤為正數（即累計盈利），則進行後續分配。

第二步，計提法定盈餘公積金。按抵減年初累計虧損後的淨利潤計提法定盈餘公積金。提取盈餘公積金的基數，不是可供分配的利潤，也不一定是的税後利潤。只有不存在年初累計虧損時，才能按税後利潤計算應提取數。這種"補虧"是按賬面數字進行的，與所得税法的虧損後轉無關，關鍵在於不能用資本發放股利，也不能在沒有累計盈餘的情況下提取盈餘公積金。

第三步，計提公益金。即按上述步驟以同樣的基數計提公益金。

第四步，計提任意盈餘公積金。

第五步，向股東（投資者）支付股利（分配利潤）。

公司股東大會或董事會違反上述利潤分配順序，在抵補虧損和提取法定盈餘公積金、公益金之前向股東分配利潤的，必須將違反規定發放的利潤退還公司。

利潤分配表一般有表首、正表兩部分。其中，表首説明報表名稱、編制單位、編制日期、報表編號、貨幣名稱、計量單位等；正表是利潤分配表的主體具體説明利潤分配表的各項內容，每項內容通常還區分為“本年實際”和“上年實際”兩欄分別填列。

在我國，利潤分配表的“實際”欄，根據“本年利潤”及“利潤分配”科目及其所屬明細科目的記錄分析填列：“上年實際”欄根據上年“利潤分配表填列。如果上年度利潤，分配表與本年度利潤分配表的項目名稱和內容不一致，則按編報當年的口徑對上年度報表項目的名稱和數字進行調整。

銷售預算的編制

生產預算的編制

直接材料預算的編制

應交税金及附加預算的編制

直接人工預算的編制

製造費用預算的編制

產品成本預算的編制

期末存貨預算的編制

銷售費用預算的編制

管理費用預算的編制

經營決策預算的編制

投資決策預算的編制

現金預算的編制

一、固定預算與彈性預算

固定預算又稱靜態預算，是把企業預算期的業務量固定在某一預計水平上，以此為基礎來確定其他項目預計數的預算方法。

彈性預算是固定預算的對稱，它關鍵在於把所有的成本按其性態分為變動成本與固定成本兩大部分。

固定預算與彈性預算的主要區別：固定預算是針對某一特定業務量編制的，彈性預算是針對一系列可能達到的預計業務量水平編制的。

二、增量預算和零基預算

增量預算是指在基期成本費用水平的基礎上，結合預算期業務量水平及有關降低成本的措施，通過調整原有關成本費用項目而編制預算的方法。

零基預算，或稱零底預算，是指在編制預算時，對於所有的預算支出以零為基礎，不考慮其以往情況如何，從實際需要與可能出發，研究分析各項預算費用開支是否必要合理，進行綜合平衡，從而確定預算費用。

增量預算與零基預算的區別：增量預算是以基期成本費用水平為基礎，零基預算是一切從零開始。相比之下，增量預算較易編制，但容易造成預算冗餘，從而不能很好地控制一些不必要發生的費用。零基預算能對環境變化做出較快反應，能夠緊密地複核成本狀況，但耗時巨大，參加預算工作的人員先要進行培訓，並且需要全員參與。

三、定期預算和滾動預算

定期預算就是以會計年度為單位編制的各類預算。

滾動預算又稱永續預算，其主要特點在於：不將預算期與會計年度掛鈎，而是始終保持十二個月，每過去一個月，就根據新的情況進行調整和修訂後幾個月的預算，並在原預算基礎上增補下一個月預算，從而逐期向後滾動，連續不斷地以預算形式規劃未來經營活動。

定期預算與滾動預算的區別：定期預算一般以會計年度為單位定期編制，滾動預算不將預算期與會計年度掛鈎，而是連續不斷向後滾動,始終保持十二個月。

預算制度包含有預算政策的訂定、預算編制、日常管理及檢討改進四個部分，而其中又以日常管理最為重要，因

財務預算為它是整個預算制度成功的關鍵。預算的日常管理，通常是指日常管理報表的設計及應用，它的基本觀念如下：

1.日常管理報表應配合預算項目而設計。一張日常管理報表可能包含多個相關預算項目，但每一個預算項目應有獨立的字段，並有小計與月累計，以方便和預算比較。例如銷貨收入與銷貨成本應設計在一張表上，但兩者都應有獨立字段，並有小計與月累計。

2.日常管理報表通常應時序按憑證逐筆填寫，資料量太大時可按日統計後填入，但應與明細資料相配合以方便查詢。

3.日常管理表還應該有相對應的預算字段，這個字段的金額應該與該報表的期間累計相一致，以方便比較。

4.日常管理表另需設計異常説明字段，並規定在何種差異的情形下，必須作異常説明，例如規定差異率在10%以上及差異金額在5000元以上必須説明異常原因及具體對策。

5.日常管理報表應有合理的審核流程，以確保各部門在遇到困難時能夠被發覺並給予協助，故日常管理表不宜從責任部門直接送給督導階層，最好先送交預算管理部門審查，在簽署意見後，呈送督導階層作必要的處理。

6.重要的日常管理報表可作為企業經營會議的討論事項，由責任主管提出報告再由相關人員提出意見。

總之，日常管理表是預算制度中的控制機制，隨時發現預算執行時的問題並及時提供協助，以提高預算達成的可能性。

財務預算是企業全面預算體系中的組成部分，它在全面預算體系中有以下重要作用：

1．財務預算使決策目標具體化、系統化和定量化

在現代企業財務管理中，財務預算到全面、綜合地協調、規劃企業內部各部門、各層次的經濟關係與職能，使之統一服從於未來經營總體目標的要求；同時，財務預算又能使決策目標具體化。系統化和定量化，能夠明確規定企業有關生產經營人員各自職責及相應的奮鬥目標，做到人人事先心中有數。

財務預算作為全面預算體系中的最後環節，可以從價值方面總括地反映經營期特種決策預算與業務預算的結果，使預算執行情況一目瞭然。

2 ．財務預算有助於財務目標的順利實現

通過財務預算，可以建立評價企業財務狀況的標準。將實際數與預算數對比，可及時發現問題和調整偏差，使企業的經濟活動按預定的目標進行，從而實現企業的財務目標。

3．財務預算是總預算

財務預算是總預算，又是作為全面預算體系中的最後環節的預算，它可以從價值方面總括地反應經營期特種決策預算與業務預算的結果，使預算執行一目瞭然。其餘預算均是賬務預算的輔助預算。

全面預算是根據企業目標所編制的經營、資本、財務等年度收支總體計劃，包括銷售預算、資本支出預算與財務預算三大類內容。銷售預算是整個預算管理體系的前提，財務預算的綜合性最強，是預算的核心內容。

1.1 預算人員認識不足

很多企業的主管部門對企業的預算如何去運作存在很多模糊的認識，很多企業僅僅是為了自己的企業能得到其他單位的認可，才制定了一系列看似嚴格的本企業財務預算制度性文件，然而企業不應該把財務預算作為自身的管理制度去補充企業管理制度上的空白，而是應該把企業的預算管理作為企業戰略發展的助推手段，我們 不僅要關注企業的財務預算制度，還應該關注財務預算在企業中實施和落實情況。

1.2 建立企業財務預算管理體系

在實行企 業財務預算的管理中，很多企業沒有專門的企業預算管理機構，大部分都由企業的財務部門兼管，也有的由計劃部門來管理，企業財務預算管理沒有組織部門保障， 在日常的工作中經常會出現衝突和矛盾，企業中沒有協調的委員會進行協調。其次，企業中沒有相對完整的財務預算制度也是當今企業普遍存在的問題，這就使很多 企業在財務預算時十分簡單，使企業財務預算工作有名無實，企業預算人員也沒有嚴格的規範可以遵循，影響了企業財務預算工作的有效開展，失去了應有的作用。

1.3 對預算的實際效應缺乏足夠的認識

在實現財務預算的企業中，財務預算管理和企業戰略管理的關係處理的不好，造成了企業只注重計劃、協調和控制的作用，而沒有重視財務預算在企業實際管理中作用的發揮。

1.4 企業認識上片面

很多企業認為財務預算是純粹的財務行為，應該由企業的財務部門全面負責管理和控制，而隨着現代企 業意識的加強，企業預算已經形成業務預算、資金預算、利潤預算等綜合性的預算體系，財務部門僅僅作為預算中的一個體系，為各部門提供預算編制的原則和方 法，對各種預算數據進行彙總和分析。所以，企業財務預算管理是企業全面的管理行為，應該由企業高層管理人員進行組織和指揮，由業務、投資、籌資、管理等各 部門協調完成，所以我們不能將財務預算看成是企業財務部門獨立完成的任務。