組織市場

組織市場是由各種組織機構形成的對企業產品和勞務需求的總和。

通常組織市場的顧客數量較消費者市場的少，並且每個顧客每次購交易的規模和價值相對比較大。同時組織市場的購買者往往集中在某些區域，以至於這些區域的業務用品購買量在全國市場中佔據相當的比重。顯然每個顧客對於供應商都是十分重要的，如果失去任何一個顧客，這將嚴重的影響供應企業的銷售額（和就業）。

大客户一般都是很重要的，要設法與他們建立密切長期的關係，有時要有專門為大顧客服務的營銷隊伍，進行多次長期的訪問，從而贏取並保持持續的訂單。

組織市場在總交易量、每筆交易的當事人數、客户經營活動的規模和多樣性、生產階段的數量和持續時間等方面，要比消費者市場大的多、複雜得多。此外，組織市場的數量並不受其下游消費者市場數量的限制，因為有些組織不參加任何消費者市場。

一些組織對消費者提供服務而不直接收取費用（如慈善機構、教堂、學會等），另外有些組織中則根本看不到消費者這一角色的作用（如軍隊）。

2、組織市場需求的特性

組織市場通過一系列的增值階段為消費者市場提供產品，所以對最終消費的需求是引發組織市場供給的最終力量。組織市場的需求是從組織市場到消費者市場間各增值階段一系列需求的派生。

例如，出版社用紙市場的需求取決於對書籍和雜誌的需求。如果對於最終消費品需求疲軟，那麼對所有用以生產這些消費品的企業產品的需求也將下降。組織市場的供應商必須密切關注最終消費者的購買類型和影響他們的各種環境因素。

組織市場對產品或服務的總需求量受價格波動影響較小。一般來説，原材料的價值越低或原材料成本在製成品成本中所佔的比重越小，其需求彈性就越小。在短期內組織市場的需求特別無彈性，因為任何組織不能隨時對其生產方式或運營模式做許多變動。

由於組織市場具有購買者數量較少，而其購買規模較大的特性，與消費者市場相比，通常影響組織購買決策的人較多。大多數組織有專門的採購委員會，其由技術專家、高層管理人員和一些相關人員組成。特別在購買重要商品時，決策往往是由採購委員會中成員共同做出的。

供應企業的營銷人員不得不僱用一些受過精良訓練、有專業知識和人際交往能力的銷售代表和銷售隊伍，與經過專業訓練、具有豐富專業知識的採購人員打交道。

由於專業性採購，且交易涉及的金額較大，組織購買者通常直接從生產廠商那裏購買產品，而不經過中間商，那些技術複雜和價格昂貴的項目更是如此。同時，由於組織市場購買者處於談判強有力的地位，可以讓賣方做出讓步，反過來購買自己產品。有些情況下，購買者要求賣方反過來購買自己產品以確保訂單的安全。

許多組織購買者日益轉向大設備租賃，以取代直接購買。承租人能得到一系列好處：獲得更多的可用資本，得到出租人最新的產品和上乘的服務以及一些税收利益。出租人則最終將得到較多的淨收益，並有機會將產品出售給那些無力支付全部貸款的顧客。

產業市場，又叫生產者市場或企業市場。它是指一切購買產品和服務並 將之用於生產其他產品或勞務，以供銷售、出租或供應給他人的個人和組織。 通常由以下產業所組成：農業、林業、水產業；製造業；建築業；通訊業； 公用事業；銀行業、金融業和保險業；服務業等。

轉賣者市場是指那些通過購買商品和勞務以轉售或出租給他人獲取利潤 為目的的個人和組織、轉賣者不提供形式效用，而是提供時間效用、地點效 用和佔有效用。轉賣者市場由各種批發商和零售商組成。

批發商是指這樣的 商業單位：它購買商品和勞務並將之轉賣給零售商和其他商人以及產業用 户、公共機關用户和商業用户等，但它不把商品大量賣給最終消費者；而零 售商的主要業務則是把商品或勞務直接賣給消費者。

非營利組織市場包括政府 社會團體等。其中，政府市場是指那些為執行政府的主要職能而採購或租用商品的各級政府 單位，也就是説，一個國家政府市場上的購買者是該國各級政府的採購機構。 由於各國政府通過税收、財政預算等，掌握了相當大一部分國民收入，所以 形成了一個很大的政府市場。

組織市場同消費者市場有着根本區別。相應地， 二者的購買行為也就不盡相同。組織市場購買行為（簡稱組織購買行為，下同）是指各類正規組織機構確定其對產品和勞務的需要，在可供選擇的品牌與供應商之間進行識別、評價和挑選的決策過程。它與消費者市場購買行為相比存在以下幾個特點。

1.組織需求是一種派生需求。組織機構購買產品是為了滿足其顧客的 需要，也就是説，組織機構對產品的需求，歸根結底是從消費者對消費品的 需求中派生出來的。顯然，皮鞋製造商之所以購買皮革，是因為消費者要到鞋店去買鞋的緣故。

2.購買決策過程的參與者往往不只是一個人，而是由很多人組成。甚至連採購經理也很少獨立決策而不受他人影響。

3.由於購買金額較大，參與者較多，而且產品技術性能較為複雜，所以，組織購買行為過程將持續較長一段時間。幾個月甚至幾年都是可能的， 這就使企業很難判斷自己的營銷努力會給購買者帶來怎樣的反應。

4.物質產品本身並不能滿足組織購買者的全部需求。企業還必須為之。

組織市場細分的意義在於能夠幫助組織有效地找到目標顧客，從而針對目標顧客的獨特需求提供個性化的服務。儘管組織市場細分對中小企業來説更為重要，因為通過組織市場細分可以為中小企業發現那些容易被競爭者忽視的或沒有得到很好服務的市場空間或領域，但是組織市場細分同樣適用於大型企業，因為沒有任何一個企業的產品或服務能夠滿足所有組織的需求。另一方面，組織市場細分可以幫助組織提高營銷活動的有效性。任何一個組織的資源都是有限的，只有通過組織市場細分，找到最切合組織發揮自身資源優勢的目標市場，才能使組織的營銷活動獲得最優的投入產出比。

組織市場細分確定的目標顧客或者説確定的目標市場，是組織營銷的主“戰場”，組織營銷能否取得成功的關鍵除了自身擁有的資源之外，在很大程度上取決於目標市場的選擇是否正確，是否能夠發揮組織自身的資源優勢。而要選擇一個正確的有效的目標市場，又取決於組織在進行組織市場細分時所滿足的細分條件，那麼組織市場細分的條件有哪些呢？概括地説，組織市場細分的條件由淺入深至少包括以下四個方面：

第一，可測性，也就是可度量性。組織要對一整體市場進行細分，首要的條件或者説最基本的條件就是組織能夠獲得細分該整體市場的足夠的必要的信息。如果組織不能獲得從整體市場中區分出個別子市場的足夠的必要的信息，那麼就無從對該整體市場進行細分。

第二，可及性，也就是可到達性、可進入性。組織通過可測性可以劃分出若干的子市場，但若干的子市場中，哪些可以作為組織潛在的目標市場呢？這就需要結合組織自身的營銷力量和營銷要素組合能否到達或進入某個或某些子市場來綜合考慮，只有組織自身的營銷力量和營銷要素組合能夠順利到達或進入的子市場才可以作為組織選擇的潛在目標市場。

第三，可償性，也就是可回報性。滿足可及性的潛在目標市場，依然不能直接作為組織營銷的真正目標市場，因為有些潛在的目標市場組織可以輕易地進入，但這些潛在的目標市場可能規模並不足夠大或者競爭過於殘酷，組織進入幾乎不能從這些潛在的目標市場中獲得持續發展的利潤。因此組織選擇目標市場還需要考慮的另一個因素就是可償性，只有組織能夠從中獲得足夠的利潤以支持其持續發展的潛在目標市場才是組織應該考慮的市場。

第四，可行性，也就是可操作性。滿足可測、可及、可償性的潛在目標市場好像就是組織要選擇的真正目標市場，但仔細審視，我們發現還需要綜合考慮組織自身在這些潛在目標市場上的經營、營銷以及技術力量等是否與該市場上的競爭性需求相匹配。只有滿足可測、可及、可償以及可行性四個條件的潛在目標市場才是組織可以選擇的真正目標市場。

組織市場細分的標準和方法很多，同一個整體市場，按照不同的標準和方法可以劃分為眾多的子市場，即細分市場。就像對地球按照經度和緯度來劃分從而形成不同的時區和温區一樣，不同的組織，由於其產品及市場定位的不同，細分市場的標準和方法也不同。但通常情況下，組織市場的細分可以按照宏觀和微觀分為兩個大類。不過，這裏的宏觀和微觀是相對而言的，對甲組織細分市場的微觀標準，可能是乙組織細分市場的宏觀標準，反之亦然。

在當前精細化營銷、深度營銷的潮流下，組織間營銷通常遵循先對市場進行宏觀細分，然後再在某一宏觀細分市場的基礎上進一步縱向或橫向微觀細分市場，從而達到對潛在目標顧客的精準覆蓋。另一方面，宏觀市場細分的細分變量與微觀市場細分的細分變量，本身都可以疊加或組合，任意一種疊加或組合都構成對某一市場的一次橫向或縱向的細分，進而達到對市場形成一種條塊式的區劃。

首先是宏觀市場細分，首要的是確定宏觀細分變量。常見的宏觀細分變量包括組織的行業特性、規模，組織所在的區域、省市或城市以及組織購買類型等。宏觀細分變量的疊加或組合可以構成二維或三維的細分市場。

在宏觀細分變量中，行業（industry）可能是進行組織市場細分最基本最常用的一個細分變量，比如在對產品進行市場定位的時候，就常常細分為政府、金融、教育、科研、電信等等行業。其次是規模（size），比如按照組織的成員數量或資本金等將組織細分為大、中、小型等不同規模的組織，比如DELL在細分組織市場時，將組織成員在500人以下的定義為小型企業，將組織成員在500~3500人之間的定義為中型企業，而把組織成員在3500人以上的定義為大型企業。

再次是區域和省或城市也是常用的宏觀細分變量，比如將中國市場按區域劃分為華北、華東、華南等七大區域，然後再對某一區域內按省或城市為單位確定子市場，如上表1和表2就是這種宏觀細分變量疊加或組合所區劃的子市場。此外，按照組織購買類型的不同也可以對組織市場進行細分，比如根據組織購買產品或服務所採用的決策不同，可以將組織市場細分為直接重購型、更改重購型和新購型等三類。

其次是微觀市場細分，與常常使用的宏觀細分變量相比，微觀細分的變量更多且更容易因組織的不同而不同。

組織常用的微觀細分變量有關鍵的採購標準（keycriteria）、採購戰略（purchasingstrategies）、採購的重要性（importanceofpurchase）以及組織的革新性（organizationalinnovativeness）等。在組織的營銷實踐中，宏觀細分變量與微觀細分變量的疊加或組合構成的區劃所確定的子市場，往往能做到對組織目標顧客的全面覆蓋。

關鍵的採購標準關鍵的採購標準是組織間營銷常用的一種微觀細分變量。營銷人員可以按照購買組織的採購中心最重要的採購標準作為細分依據進行細分。通常情況下，組織的營銷人員應該能夠比較容易獲得購買組織採購中心最關心的採購指標或標準。

採購戰略這是另一種常用的微觀細分變量。不同的組織購買者通常執行不同的採購戰略，即便是同一個組織購買者，在組織的不同發展階段也會執行不同的採購戰略。通常情況下，組織的採購戰略分為滿意戰略和最優化戰略兩類：所謂滿意戰略，就是指組織購買者向熟悉的或以前有來往的供應商詢問情況，只要找到第一個能夠滿足其購買或服務要求的供應商，生意就達成了。而最優化戰略則不同，與滿意化戰略相反，這類組織購買者會向所有能接觸到的、熟悉的或不熟悉的供應商詢問價格，衡量好壞，最後再選擇最優的與其進行合作。

採購的重要性如果組織產品在不同行業有不同的用途，那麼採購重要性就成了一個重要的微觀細分變量。採購重要性直接影響到採購中心的組成和規模。風險越大，重要性越高，則採購中心的規模可能會增大，組成採購中心的人員的地位和職責可能也會增加，而整個採購中心的地位就會相應地提高。

組織的革新性組織的革新性作為一個微觀細分變量，這涉及到新產品推廣的難易問題。組織購買者富有革新性則意味着他們比較願意嘗試接受新產品，而革新性較弱或較少則意味着這些組織傾向於保持原有的購買習慣。

組織市場細分的目的就是為了幫助組織找到適合組織自身資源優勢的潛在目標市場，並進而開展營銷活動，提高營銷效果。在前面講了組織市場細分的條件、宏觀及微觀細分變量以及如何進行組織市場細分，接下來，要討論如何對細分市場進行評價，如何選擇目標市場等。

評價細分市場是組織選擇目標市場的先決條件。而評價細分市場的關鍵環節在於對細分市場展開競爭性分析，該競爭性分析主要包括確定細分市場的產業邊界、識別和描述細分市場中競爭對手的優、劣勢以及預測競爭對手的營銷活動等過程。具體地説，評價細分市場包括下述內容：

市場或行業的狀況和變化預測。該市場的競爭態勢如何，是否具有發展的潛力？競爭環境是否穩定？該市場將會有何種程度或何種方向的變化？

識別當前和潛在競爭對手的戰略意圖。戰略意圖分析是競爭分析的基礎性工作，通過對競爭對手的戰略意圖的瞭解，既有助於解釋其已做出的戰略行動的原因，也可以測算出該競爭對手的短至未來幾個月、長至未來幾年的行動方向。

識別競爭對手的核心能力。核心能力或稱為核心競爭力，是一個企業能否在市場中生存、發展下去，是否應該進入某個新市場併成功發展的關鍵性因素。

預測市場的進入和退出情況。新進入者的加入和老企業的退出構成了動態競爭市場的重要的組成內容。

在對各細分市場進行綜合評價之後，就可以進行目標市場的選擇了。通常情況下，目標市場的選擇有三種方案：

集中性營銷就是隻選擇一個細分市場作為組織的目標市場。以單一目標市場的顧客為營銷對象，顧客的需求和行為特點相對來説要簡單得多，通過集中性營銷，公司可以更加充分地滿足他們的需求。因此採取集中性營銷戰略可以在目標市場上站穩腳跟，樹立在該市場上的知名度和聲譽，從而在目標市場上鞏固其地位。

採取集中性營銷戰略，公司通過專業化生產、經營和銷售，可以大量減少成本，提高利潤率。集中性營銷一般適用於規模較小、實力不夠強大的組織，不過集中性營銷戰略也有很大的危險性。

差異性營銷就是指公司面向不同的細分市場，採取各自不同的營銷組合和營銷策略。差異性營銷戰略可以滿足不同市場、不同顧客的需求，這樣就可以在數個細分市場上都佔據一席之地，增加總的市場銷售額，但差異性營銷會增加公司的成本。

無差異性營銷就是指公司忽視細分市場可能存在的差異，而對所有的細分市場都採用一種營銷戰略。實質上，組織若採用無差異性營銷戰略，細分市場就沒有意義了。無差異性營銷戰略適合於那些產品或服務標準化程度高，並且目標顧客所在行業和市場十分廣泛的情況。無差異性營銷的好處在於可以獲得成本優勢，缺點就是使得組織的市場地位很容易受到打擊。如果組織不是很強大，忽視差異的結果只能是自己的市場被進行差異化營銷的組織所搶佔。