人力資本戰略管理

企業人力資本戰略管理的四個基本特徵：

企業擁有人力資本是企業獲得競爭優勢的源泉。戰略人力資本(Strategic Human Capital)是指在企業的人力資本系統中，具有某些或某種特別知識(能力和技能)，或者擁有某些核心知識或關鍵知識，處於企業經營管理系統的重要或關鍵崗位上的那些人力資本，相對於一般性人力資本而言，這些被稱為戰略性的人力資本具有某種程度的專用性和不可替代性；

(2)人力資本管理的系統性。

企業為了獲得可持續競爭優勢而部署的人力資本管理政策、實踐、方法以及手段等構成一種戰略系統；

包括"縱向契合"，即人力資本管理必須與企業的發展戰略契合，"橫向契合"，即整個人力資本管理系統各組成部分或要素相互之間的契合；

人力資本戰略管理通過組織建構，將人力資本管理置於組織經營系統，促進組織績效最大化。

現代企業人力資本管理的實踐自20世紀90年代以來有了新的進展，其中最突出的轉變是把公司的經營戰略與人力資本的系統政策緊密結合起來，其工作的範疇和複雜性正在日益增加。

(1) 關於人的哲學的演變。

由於對人的本質認識的不斷深化，因而引起對人的管理的思想理論認識的不斷演變。關於人的哲學先後有過四個觀點：經濟人假設認為人的行為受經濟因素制約，其目的在於獲得最大經濟利益；社會人假設則認為人工作的主要動機不是經濟需要而是社會需要；自我實現人假設認為人都有發揮自我潛能的需要，組織應當把人作為資源，提供富於挑戰性的工作，這樣人就可以自我激勵；複雜人假設更深入地認為人有複雜的動機，不能把所有的人簡單地歸類為某一假設，不同的人以及同一個人在不同的環境下會有不同的動機需要。

(2)管理理論的演變。

以泰勒為代表的科學管理思想，基本以經濟人假設為前提。此後人際關係學説以及行為科學理論基本以社會人假設、自我實現人假設和複雜人假設為前提。特別應強調的是，行為科學理論使傳統的人事管理發生了質的變化，變注重外在要素管理為內在要素管理，變注重外在量的調整為內在要素的提高。它特別強調人的-斟理、價值觀、羣體文化等。管理理論的變化必然引發實際工作中管理內容的變化。

(3)管理內容的演變。

一是由僱傭管理的勞資對立，逐步轉向勞資雙方根本利益漸趨一致。僱傭管理認為員工是一種成本消耗，人事管理的主要任務就是控制成本，因而在一系列實際管理措施中人被工具化，勢必出現勞資雙方嚴重對峙。

勞資雙方根本利益漸趨一致的觀點則認為，人不僅是一種成本，更是一種可以創造比消耗的成本價值大得糾的可再生資源，人事管理不僅要控制人工成本，更重要的是要有效劃發揮人的潛能，維持並激勵人的永動機，其管理應由勞動力的事矧性管理為主，逐步轉向繼續教育為手段，事務性管理為保障，潛能持續開發為目的的過程性資源開發管理。

第一，人力資本戰略管理是企業戰略管理的重要內容，也是建立現代企業制度的必然要求。

人力資本戰略管理是人力資本配置方式轉變的要求。在市場經濟條件下，人力資本配置也相應地從行政調配為主轉向以市場為基礎。企業人力資源和人力資本問題也應該是"不找市長找市場"，即要從"坐商"變"行商"。"人無遠慮，必有近憂"，企業沒有人力資本的管理方略，"臨渴掘井"，怎能不受制於人。

第二，"隱性失業危機"的存在要求企業實施人力資本戰略管理。

經濟增長方式從粗放型經營轉為集約型經營，企業內外活動的投入相對減少，員工技能素質水平高低與就業市場競爭勝負成正比，企業不可能把所有富餘人員都推向社會，只有實施戰略管理，不斷改善素質結構，提高人力資源總體能級，幫助崗位競爭暫時失利人員取得競爭的優勢和主動權，才有利於企業戰略的實現。

第三，在市場經濟規律作用的競爭經濟條件下，要保證企業的可持續發展，必須要有面向未來的人力資本戰略管理和規劃。

市場經濟是在價值規律支配下的競爭經濟。市場競爭，從根本上説是人的智力和才能的綜合競爭。一個企業在它的人力資本總量中沒有相應的精英羣，是很難"大有作為"的，而真正的"精英"一般要靠企業開發、培育、集聚和吸納，這也有賴於人力資本戰略管理的實施。

自20 世紀80年代以來，越來越多的人認識到人力資本對經濟發展的重要意義。經濟發展的核心內容是現代化部門的發展、現代科學技術的應用、現代經濟運行體系的建立，而其中第一個條件就是人力資本，是具有現代意識、現代科學知識，掌握現代生產和管理技術的人才。

美國經濟學家、人力資本理論的開創者西奧多·舒爾茨於 1960年在《論人力資本投資》報告中稱，經濟增長的源泉不能只靠增加勞動力的物質投入，更主要的是靠人的能力的提高。在西奧多·舒爾茨看來，相對於物質資本形態，人力資本形態即凝結在人體中的能夠使價值迅速增值的知識、體力和能力的總和，同樣是引起經濟發展和進步的重要的資本投入。據美國經濟學家測算： 1900--1957年美國物質資本投資增加4．5倍，利潤增加3．55倍；而人力資本投資增加3．5倍，利潤卻增加17．55倍，1919-- 19571手的38年期間，美國國民生產總倒增長額中有49%是人力資本的結果。可見人力資本在知識經濟時代的貢獻率遠遠大於物質資本。我國人力資本在 1953--1990年間年平均增長速度為13．43%，1990年(按1952年不變價計算)人力資本存量積累達到15861億元，人力資本與物質資本之比約為44：56。因此，重視人力資本對經濟發展的重要意義，在我國來説，尤為迫切。在這樣的社會經濟背景下，企業必須進行人力資本戰略管理，增強企業的競爭和發展實力。

人力資本戰略管理在20世紀 90年代得到了令人矚目的發展，大量學者對其進行了探討。1996--1997年美國管理學權威雜誌《管理學術雜誌》、《工業關係》、《國際人力資源管理》分別就人力資本戰略管理的相關研究發行了專刊。作為比人力資源更高層面的人力資本，其戰略管理的主要職能主要體現在以下三個方面：

（1）組織戰略的制定與實施離不開人力資本戰略

組織戰略的成功與否在很大程度上取決於人力資本管理職能的參與程度。人力資本戰略管理使人力資本管理從企業戰略的反應者轉變為戰略的指定者和執行者。

首先，人力資本戰略管理參與戰略制定。

組織的總體戰略制定要求識別和分析內外環境特點，權衡機會與威脅、優勢與弱勢，在競爭不斷加劇的今天，人力資本成為組織核心競爭力的重要組成部分，組織的人力資本現狀直接影響戰略的抉擇，因此，人力資本專家參與制定組織戰略規劃逐漸盛行。

其次，人力資本戰略管理協助實施戰略。

當今組織面臨的各種變革，例如併購、組織再造等，都要求一系列適應組織戰略要求的人力資本管理政策與實踐。例如對組織內人力資本現狀進行分析，制定與戰略目標相匹配的人力資本發展規劃和其他職能管理者一起重新設計組織，合理安置員工，有效激勵和管理員工，促進戰略執行過程中全方位的溝通，加強員工對組織目標的認同感，培育績效導向的文化等等。此外，人力資本管理還應根據組織環境變化及組織特定的發展階段進行調整，以達到動態匹配，確保總體戰略的有效執行。

（2）人力資本戰略管理可以提升組織績效

人力資本戰略管理實踐不斷證實：有效的人力資本戰略管理能促進員工能力發展和績效提升，繼而提升組織績效。人力資本戰略管理促進組織績效的作用機制主要表現在：

一方面，人力資本戰略管理將人力資本作為智力資本，有效地吸引、開發和保持人力資本對組織績效有直接的貢獻。

人力資本管理中信息系統使用的普及，研究技術與方法的進步，使人力資本戰略管理實踐能用生產結果和組織價值來檢驗和證明。調查顯示，人力資本戰略管理的戰略功能比傳統的行政管理功能為組織創造的價值要大得多。

另一方面，人力資本戰略管理對組織績效有間接的促進作用。

"以人為本"的人力資本戰略管理，注重激勵員工，通過對員工態度、動機系統的影響，能建立良好的組織氛圍和凝聚力，吸引員工，併發揮員工的潛能和創造性，從而提高員工的工作滿意度，組織支持感受，激發員工對組織的承諾，繼而減少事故率、事假曠工，減少員工流動率，從客觀上降低了運營成本，提高了組織績效。

（3）人力資本戰略管理可以通過擴大人力資本以獲取競爭優勢

如果組織能利用獨特的資源、能力及核心競爭力實施組織戰略，就能創造持久性的競爭優勢。競爭力的外部表現形式是具有競爭力的產品和服務，其根本的來源是內部員工。組織的人力資本作為稀缺的、難以模仿的獨特資源，最可能成為形成競爭優勢的來源。

人力資本是由組織中的人，他們所具備的能力，以及這些能力在崗位中的應用所構成。組織人力資本的優勢來源於兩部分：

一是人力資本存量的優勢，即組織儘可能招募和保留與生產能力相適應的人。這就要求人力資本管理部門根據市場行業特點不斷修正人力資本的規劃、政策，運用創造性的措施來吸引人才，招募具有適合組織戰略發展需要的、數量充足的員工，並建立系統的選拔、激勵機制，確保員工有發展的機會，有效地保留和開發員工，追求人力資本價值的最大化；

二是人力資本管理的管理過程。為了發展高技能、高忠誠度的員工隊伍，人力資本管理需要將員工的利益與組織的利益聯合起來，通過學習、合作、創新等人力資本戰略管理實踐發展組織在整個產業週期的學習能力，並以相應的績效、薪酬政策來支持、強化，最終形成組織人力資本管理的過程優勢。由於人力資本戰略管理依賴於組織內部獨特的背景，需要經過長期的發展過程，因此這種過程優勢難以被競爭對手所複製和模仿。

人力資本管理狀況已成為識別企業實力和優劣的重要指標。有研究表明，非財務指標（尤其是人力資本）對企業評估極為重要，並不斷在評估中佔據主要地位。另有研究表明：平均而言，投資者決策的35%取決於非財務指標。

這是最為簡單的一種模式，這種模式主要側重對企業的外部和內部環境與條件進行分析，對人力資本的優勢和劣勢進行權衡，找到影響人力資本管理的戰略變量，引入到人力資本管理活動中，從而形成人力資本的戰略決策，並通過現有的人力資本管理系統來實現。

這種模式把人力資本管理作為組織戰略實施的保證，組織優勢發揮的基礎，組織文化建設的依託，組織適應性的來源，這種模式側重人力資本管理對組織戰略的影響，並通過人力資本的功能重組與人力資本開發和管理的戰略整合來實現。國內學者突出人力資本的戰略性職能，認為人力資本在構建企業競爭優勢方面扮演四個角色：戰略性人力資本管理，企業基礎設施管理，轉型與變革管理和僱員貢獻管理。其中戰略性人力資本管理是將企業的人力資本視為最寶貴的資源，通過對人力資本有效地開發和管理，使之成為企業贏得競爭優勢和增強企業盈利能力的重要推動力，並將人力資本管理職能看作戰略性的經營單位，將其他部門作為人力資本管理部門的服務對象，建立以客户需求為導向的戰略性人力資本管理職能。

這是一種最大限度利用財務金融知識對人力資本的價值進行計量和管理的模式。企業對人力資本的投資進行立項，利用量本利、現金流量等分析法對人力資本投資經營決策進行規劃和控制，通過人力資本的投資收益分析，員工激勵機制的設計，把人力資本的投入作為激勵員工的重要措施，並通過風險管理來實現組織績效提升和員工福利改善的雙贏局面，最終為企業的長遠發展戰略提供有利支持。人力資本投資中的風險主要是決策風險和管理風險，前者是投資後企業得不到預期收益的風險，後者是管理不善造成人力資本效率低下或人才流失的風險，特別是經濟定量模型和金融工具的應用(如管理層持股、員工持股、股票期權計劃、實物期權方法) 使人力資本管理更富於戰略特徵。這極大地提高了管理者和員工的積極性，使企業在吸引和激勵人才方面更具競爭力。

該模式突出了人力資本作為企業內部核心能力的作用，其首要作用在於能夠確保和維持企業的生存和發展，其次，它能夠使人力資本成為企業獲取持續競爭優勢的來源。戰略與人力資本的一致性或匹配是人力資本戰略獲取成功的關鍵。以人力資本為基礎的模式較好地把HCM與競爭優勢結合起來，解釋了為什麼人力資本管理能實現企業的可持續競爭優勢。這種模式的主要構成部分包括：人力資本儲備、員工關係和行為、人力資本管理系統和高績效下工作系統。企業通過人力資本管理系統來調動人力資本儲備，激發員工的行為，來實現企業的績效目標，正是通過這三個因素的綜合效應帶來了持續的競爭優勢。

(5)以目標為導向的人力資本戰略。

這種模式的基礎是目標管理法。它以整個企業或組織的目標為出發點，強調管理者與員工共同制定目標，特別重視和利用員工對組織的貢獻，通過指導和監控目標的實現過程來提高員工的工作績效，並通過績效反饋來制定績效改進計劃，員工能夠全過程地參與到整個績效管理的過程中，包括參與目標的建立、目標實施的溝通、評價之後的績效反饋，因而能夠促使員工共同推進組織目標。它的不足在於只重視短期效益，而對戰略目標制定和實施缺乏控制；員工與管理者在共同制定目標過程中會發生衝突；員工的注意力集中在目標上，但對達到目標所要求的行為不明確；其績效標準因員工不同而不同，沒有相互比較的基礎。以目標為導向的管理模式可以根據目標實現形式(財務指標和非財務指標)、目標分解方法、績效評價和反饋分為如下三類：

以傳統財務指標為基礎的評價模式。

通過對財務會計指標的分解來落實目標是現階段我國企業普遍採用的人力資本管理方式。根據會計利潤評價經營業績時，目標最底層的分解指標僅能落實到企業的財務會計科目上，無法同員工個體的考核指標銜接，財務指標導致管理者的短期行為，促使管理者利用對會計信息的壟斷地位，將信息優勢轉變為個人業績。會計指標最大的缺陷在於無法反映員工的工作能力和工作態度。為彌補單純財務指標體系的不足，財務指標和非財務指標的結合的方式便出現了。但是，財務指標和非財務指標的整合一直是績效管理的難點。

以EVA為基礎的評價模式。

股東財富最大化目標可以通過MVA和EVA這兩大指標來量化，以評判企業目標的實現程度及公司高管人員的業績經濟增加值來表示。扣除了權益資本成本後，能應用於公司分配的經濟利潤(MVA是公司的股票總市值與其權益資本之差)，是一套以價值增值為導向的業績評價和激勵系統。它對人力資本戰略的貢獻在於對招聘、提高、保留關鍵員工的開支進行資本化處理，並將各種經營活動歸為一個目的，即如何增加EVA，為多層面和不同部門的管理業績提供了衡量基準。為了實現EVA，企業需要發掘核心驅動力和內部資源優勢，確定創造企業價值的關鍵業績指標，並能將KPl層層落實，以激勵員工投入到股東價值的創造行動中。

EVA進行績效評估的不足在於：過分強調經營結果的業績，難於分解到每個經營中去，不能指出影響未來成功的關鍵驅動因子和解決問題的方向；單純應用EVA指標難以識別彙集信息的真實性，不能反映員工創造價值的過程。EVA比其他指標更接近企業真正創造的則富，但是我國的弱式有效資本市場不能提供計算員工EVA所需的真實財務信息。

以平衡記分卡為代表的綜合評價模式。

對戰略目標進行有效控制的績效評價的興起為人力資本戰略管理開闢了新的思路。Kelven Cross和Richard lynch提出了業績金字塔模型，它只是按照不同的職能部門自上而下分解戰略目標，自下而上反饋構成績效目標，設定循環。

Robert S．Kaplan與David P．Norton的平衡記分卡是最為典型的績效目標體系，它把企業的績效分解為財務、客户、流程和學習成長四個方面的指標來引導員工行為，促進企業戰略目標的實現。通過員工能力的發展、績效管理與浮動薪酬以及員工的招聘、篩選和保留這三個領域的連接。

平衡記分卡實現了企業戰略與人力資本管理的有機結合。Roger和Wright突出了人力資本戰略的目標是實現組織績效，並通過經驗研究發現企業通過會計和市場表現來衡量組織績效的不足，並提出通過相關利益者的評價來建立績效信息市場(PIM)。為了更好地評估組織績效，他們提出了類似於平衡記分卡的多維權重績效(MDWP)評價系統作為評估人力資本戰略的方法。但是，以平衡記分卡為代表的綜合績效評價與人力資本的具體結合過程中，存在的主要問題是如何平衡各種指標：任何指標的改善都可能建立在對企業總體價值的損害基礎上，員工可能只把挑選出的指標完成得很好，而在損害其他指標的基礎上，獲得較高的薪酬。