項目負責制

項目負責制是於20世紀90年代末至21世紀初有先行者將此概念引入出版業，並嘗試運用項目負責制這一新型管理模式和運行機制對出版社的某些出版活動進行評估、調控與管理，此舉在出版界無疑有着重要和深遠的意義。但就出版業整體而言，實行項目負責制仍處於探索階段，無論是其指導理論還是應用方法，還遠未達到科學、系統、嚴謹、完備的程度。在這裏對其進行更為深入的研究和討論。

儘管推行項目負責制有着多方面的積極意義，但對多數出版社而言，如果將每一種圖書的出版都納入項目負責制的範疇，不僅會使日常業務工作變得煩瑣，增加管理成本，而且有可能使這一先進的管理模式失之過濫。因而，必須設定門檻，符合既定標準的出版工程才能予以立項。從另一方面看，立項標準的制定又必須實事求是，要從本社的實際情況和實際需要出發，寬嚴適度。大體説，制定立項標準時應掌握以下原則：

1．為鼓勵創新，項目的選題最好來源於本社人員的自主策劃和自主開發，並在某些方面或某一方面（如內容、體例、形式等）具有一定的創新性，有較強的市場競爭力和較好的市場前景。

2．項目本身必須具有確定的可操作性和可監控性，在實施的過程中，各個環節應具有較大的創新空間和經營空間，便於項目團隊施展才能，能夠較充分地體現項目團隊的創造性勞動。

3．立項項目應不限於新產品的開發，要提倡並鼓勵在對本社已有產品資源進行多方位整合的基礎上，對產品進行二次開發。

4．經可行性分析與論證，項目必須具有明確的社會效益目標（如獎項）或較高的經濟效益目標。

5．立項項目應包括但不限於已列入本社出版計劃的選題。

項目負責制的主要特徵是：將以往由多部門、多環節、多目標、多頭管理構成的出版流程統一到特定項目的總目標之中，由獨立的、單一的項目負責人作為該項目實施的總負責人和執行人，對特定的出版工程全程策劃、全程監控、全程管理、全程協調，並對項目終極目標的完成情況負責。項目負責人依據授權範圍，在項目實施的全過程中相對獨立於原行政隸屬關係行使職權，並最終承擔由此引發的包括政治責任、質量責任、經濟責任等在內的各項責任。

從管理模式上看，項目負責制與美國著名的管理大師德魯克首創的目標管理有類似的內涵。在出版活動中推行項目負責制具有以下積極意義：

1．可以最大限度地將競爭機制、激勵機制、約束機制、獎懲機制等有機地融合在一起，從而提高管理的科學性、針對性和有效性。

2．便於投資主體（出版社）對投資項目（出版活動）進行評估、分析、論證、決策與考核。

3．便於投資主體對投資活動的預期效果和效益進行監控。

4．可以將相關的權利、義務、責任等落實到具體的項目負責人和實施團隊。

5．有利於在社內實現出版資源的優化配置，並充分調動相關責任人的聰明才智、業務潛能和工作積極性。

6．便於對相關人員的業績進行考評，從而更科學地予以獎懲。

項目負責制實際上是在項目管理上的責任制，即根據項目確定好項目負責人，項目負責人對項目的調研論證、立項、籌措資金、建設實施、生產經營、貸款償還及資產的保值增值實行全過程、全權負責。

責任制的關鍵是建立健全領導負責制。項目負責人確定之後，在申報項目可行性研究報告時，應同時提出項目負責人及項目領導班子的組建方案，明確項目負責人的責任：即確保資金的正確投向，合理使用；確保建設工程質量，縮短建設工期；確保投資回收和按期歸還貸款。同時，要給項目負責人以相應的權力：參與項目決策權，項目負責人有權組織工程設計、施工隊伍和設備材料採購的招標工作，評選和確定投、中標單位。資金使用權和人事任免錄用權。確定生產經營計劃、企業內部機構設置、勞動定員定額方案和工資福利方案等經營決策權。

規定了職、權、責以後，要按照責任制的要求，對項目負責人在履行職責過程中表現的德、能、勤、績進行認真考核，獎懲兑現。

(1)項目負責制的本質決定了其在企業經營管理中的重要性。項目負責制旨在充分發揮科研技術人員、生產骨幹積極性和創造性，並賦予項目負責人一定的職能，把院所兩級的經濟利益、長遠發展目標與單個項目聯繫在一起。因此項目作為整個企業經營創收的基本經濟活動單元，項目運作的好壞在一定程度上反映了企業的核心競爭力和經營管理水平，也是利用企業各種資源優勢，保持企業持續競爭優勢的基石。

(2)正確設計項目負責人的管理幅度與管理層次有利於提高企業經營決策的效率和組織成員的工作積極性。管理幅度是指管理者所管轄的下屬人員或部門的數目。項目負責人管理幅度小，便於發揮項目組的彈性和靈活性。管理層次是指組織內縱向管理系統所劃分的等級。基層項目負責人主要是承擔控制職能，在上一項目負責人指揮下，分配工作任務，安排項目進度，協調下屬人員的業務工作，實際上就是作業管理者。中層項目負責人主要起承上啓下的職能作用，負責把企業總任務轉化為本層次的具體計劃，安排本層次的職權關係，傳達並執行企業高層管理者的決定，衡量和控制基層項目負責人的工作績效。企業的高層管理者主要是起着決策性的職能作用，制定企業發展規劃，決定企業組織結構的總體框架，研究企業整體戰略的重要決策。為了提高工作效率，企業實體管理層次不應少於3層，否則項目負責人的管理幅度太大，造成工作秩序混亂，降低效率。項目負責人向下授權至作業管理層，能激發下屬的積極性，鍛鍊其工作能力，同時形成的項目組集中各種特長的人員，有利於工作任務的完成和團隊精神的培養。

(3)多年的項目負責制實踐，可造就一批綜合型人才。通過做項目組成員、項目組負責人、項目負責人，一層層地培養和磨鍊，使得一部分想幹事、能幹事、幹成事的集科研、管理盔 營能力於一身的綜合型人才脱穎而出，利於為組織、人事管理部門選拔人才提供後備人選。

(4)項目負責人的合理配置是企業資源配置的關鍵。項目經費的獨立運作是衡量項目負責人職權的標誌。在產品線上諸多項目分別形成各自的成本和利潤，項目的盈虧只與項目負責人所負責的項目有直接關係，不影響其他項目的經濟利益。但是項目經營的正面效果和反面效應對產品線有直接關係，對其他項目的長遠發展有間接影響。因此選拔項目負責人要從思想品德素質、知識素質和能力素質全面評價，確保有限的資源在獲取項目經濟利益中發揮最大作用。經濟利益的取得是企業發展內動力、技術提升與創新的基本環節。

(5)積極推進項目負責制向縱深發展，發揮各級項目負責人的作用。某些事業部項目負責制只停留在產品線上，項目負責人行政管理職能與項目負責人經營職權相互穿插，界線不清，導致項目負責人管理幅度過大，既不能發揮自身的優勢，全身心應對項目的承攬；也不能有足夠精力，充分調動項目組成員積極性，形成產品線上項目

負責制的大鍋飯。在集中行政管理職權巾適當運用分權方式，使項目負責制向縱深發展，讓渡項目的經營權，調動人員積極性，學會經營與管理相輔相成，重視管理的科學性，更要重視管理的藝術性。不拘泥於事務性工作，騰出更多的精力不斷開拓新業務、增強企業發展潛力，才能高贍遠矚，發揮企業人才資源優勢，把企業做大、做強。

項目負責制在企業經營管理中的作用不是獨立的，而是企業經營管理水平和核心競爭力、項目負責人的職能等有着密切莢系。只有把企業內環境理順，才能為企業在市場經濟領域中提供有利的競爭優勢，這是一種無形資源，是企業充分發揮品牌、技術專長 人力資本、公司文化和組織能力等資源的重要源泉。

現場銷售主管的產生

每上一個新項目之前，每一位銷售員可就本項目的定位、策劃、銷售方式、銷售員的管理提出自已的意見和建議，公司就提出的意見和建議擇優選取項目主管。項目主管非終身制，並且實行考核制度，充分體現競爭、平等。

現場銷售主管待遇

每一位項目確定了現場銷售主管後，其基本工資可由原來的銷售員工資調升到部門業務主管，享受現場主管津貼，另可享受銷售提成。

1、嚴格遵守公司的規章制度，檢查銷售員每天的工作情況，

組織現場銷售工作，發現糾正銷售過程中存在的不足，激發銷售員銷

售激情，保證銷售員以飽滿的熱情投入工作，對現場銷售工作的組織、

人員的管理負有責任。

2、實行目標管理制，每一位現場銷售主管上崗前需向銷售經理提交一份項目銷售方案及管理草案，銷售經理以此並根據項目實際情況制定出本項目的銷售目標，並經公司批准，作為本次對現場銷售主管的考核標準（如因公司原因調整銷售計劃，按調整後的銷售計劃執行考核）。

3、現場銷售主管可根據銷售經理的安排參加項目前期的準備工作，包括項目定位、項目命名、項目市調、銷售政策、銷售口徑、銷售價格等和銷售過程中與廣告、策劃中心銜接工作。

4、現場銷售主管要根據公司的管理制度對銷售員進行嚴格的管理，擁有對違反公司規章制度的銷售員提出處罰建議的權力。

5、妥善處理好現場的日常事務，不能處理的及時上報。

6、將每天的銷售情況（客户訪談記錄、電話接聽記錄，回訪客户記錄）總結後上報銷售經理。並完成每天的銷售日記。

7、安排銷售員輪流值班和輪休，每週一報表報銷售經理，如有變動，應提前一天通知銷售經理。

8、掌握銷售進度，提出銷售策略。

9、現場銷售主管絕不允許將本公司的業務轉給其他公司，若確實因特殊原因需和其他公司合作，可向銷售經理上報，由銷售經理上報公司並由公司負責簽訂相關合同。

10、維持售房處的正常銷售秩序，維護售房處的整潔，接受銷售經理的監督與管理。

項目主管獎懲

1、若在考核期內未能達到銷售經理和本人既定的目標，銷售經理有權撤銷該現場主管並另外選取主管。

2、項目封盤以後，若完成公司制訂的總銷售任務，則以該項目總銷售額的萬分之二獎勵現場主管。

3、項目銷售提前完成，將會作為下一個項目現場主管或銷售經理的優先候選人。

4、項目結束後，現場主管的一切權力即告終止，其工資待遇即降為銷售員同級（優秀項目主管除外）。

5、在項目進行過程中，如現場主管違反公司規章制度，視其情節輕重，可給予警告、降級、停職、開除等處分，如給公司造成名譽及經濟損失，應承擔相應的法律及經濟責任。

6、一個月本現場銷售部銷售人員違紀事件超過三次（以處罰單為準），給予該現場主管銷售部內部通報批評，並處以100元罰款，一個月內本銷售組銷售人員違紀事件超過六件，全公司通報批評。自動解除現場主管職務，並處以300元處罰。

7、銷售部如未完成當月銷售任務，銷售部當月銷售提成中項目係數降一檔以示處罰。