金降落傘

“金色”意味着補償是豐厚的，“降落傘”則意味着高管可以在併購的變動中平穩過渡。由於這種策略勢必讓收購者“大出血”，因此也被看作是反收購的利器之一。“金色降落傘”在西方國家主要應用在收購兼併中對被解僱高層管理人員的補償，在我國則主要解決企業元老的歷史貢獻問題，防止一些高層管理者在年紀大了以後，不必“鋌而走險”，出現“59歲現象”，消除或彌補企業高層管理人員退休前後物質利益和心理角色的巨大落差。

“降落傘”通常分金、銀、錫三種，針對高級管理者的計劃為金色降落傘，中層管理者為銀色降落傘，一般員工為錫色降落傘。例如山東阿膠集團就成功實行了“金色降落傘”計劃，將部分參與創業但已不能適應企業發展要求的高層領導人進行了妥善的安排，達到了企業和個人的雙贏。

在美國，金色降落傘計劃出現以前，許多高管人員通常會在被收購以後很短時間內被“踢”出公司，辛苦奮鬥換來如此結果，讓人於心不忍。於是，一種旨在保護目標公司高管人員的規定，即“金色降落傘”應運而生。但是隨着商業的發展，新增案例不斷出現，金色降落傘的弊端時有暴露。由於高管層得到的經濟補償有時可達到一個天文數字，因此，這種補償反而可能成為高管層急於出售公司的動機，甚至是以很低的價格出售。如果是這樣，很顯然，股東的利益就將遭受極大的損害。因此這一策略也曾一度飽受爭議。

縱觀我國針對高管激勵所做的努力，一個主要問題就是激勵力度不足，並且激勵形式比較單一。激勵有短期年薪激勵，長期期權激勵。在國外高管人員激勵方案中常常包括 “金色降落傘”計劃，能夠保護他們在退休時領到高額的退休金。在中國，像這樣的保障制度比較少，所以就會常常出現一些非常優秀的企業老總在快要退休的時候出現這樣那樣的問題，這就是我們通常説的“59歲現象”。

授予對象的確定

“金色降落傘”在國外的授予對象主要是企業的高級管理人員，如總經理或總監級的僱員。但由於我國企業中存在“元老問題”的主要是國有企業，在企業成長過程中做過重要貢獻的人員較多，因此授予的面應該相對放寬，包括企業的創業者或起過重要作用的公司的業務骨幹、技術骨幹等。

授予形式

西方國家的“金色降落傘”主要包括一次性的契約解除補償金、津貼和股票期權等。在我國，大部分企業領導人領到的是一筆退休金。而按照我國現行的退休制度，每月發放一定的退休金是必然的選擇，其餘的可以包括一次性的獎金或是股票期權。

授予金額的限制

美國在其《國內税收法案》中就對“金色降落傘”金額作了限定，即被授予人在“突發事件”前的5年以內的各年工資的平均值。如果超出這個限額，就要對其超出的部分徵收20%的税款，而同時公司也會失去相當於超出授予部分的税收減免。由於我國的企業元老們的工資收入遠遠低於西方發達國家，因此，對數額的限制應適當放寬，每月的退休金應以不低於其在位時的工資為限，並應考慮到國內同類型企業的水平。一次性的津貼也應以其年收入的2-3倍為限，再加上股票期權，其總額應綜合元老在位時企業經營情況、元老在職時間的長短、元老對企業的貢獻大小等多方面進行衡量。

“金色降落傘”計劃在我國已有了一定的應用，以盛大網絡為例，陳天橋授予唐駿的期權屬於吸引人才的“金手銬”性質，而授予譚羣釗、瞿海濱、李曙君的期權則是針對元老的“金色降落傘”計劃。我們希望在不遠的將來，更多的企業能通過“金色降落傘”計劃等一系列的約束與激勵的手段，徹底解決由於經營者付出與回報不對稱而導致的企業經營狀況不佳的問題。

公司收購往往導致目標公司的管理人員被解職。為了解除高管人員的後顧之憂，美國有許多公司採用金降落傘（Golden Parachute）的做法。“金降落傘”計劃對美國高管而言是極好的保障，但對於即將奔赴海外進行併購的中國企業而言，就必須仔細審視這些“金降落傘”計劃是否會加大收購成本或增加目標公司現金支出從而阻礙購併。從另一個角度來看，設計合理的 “金降落傘”計劃，有助於防止管理者從自己的後顧之憂出發阻礙有利於公司和股東的合理併購。

許多高管在“金降落傘”計劃中被給予相當豐厚的權益，但是這並不是股東及薪酬委員會實施“金降落傘”的最主要理由。股東期望通過“金降落傘”計劃，對高管利益進行必要的保護後，高管人員將樂於考慮，甚至會積極尋找能夠最大程度為股東創造利益的併購交易，不管在交易完成後是否會對他個人的職業生涯產生影響。如果公司的併購肯定對股東有利，那麼公司不必因為高管的去留問題而影響併購速度和決策。因此，設計合理的“金降落傘”計劃，能促使公司股東在控制權轉變的併購交易中獲得足夠利益。

那麼，怎樣的“金降落傘”計劃才能既保護股東利益，又保障目標企業高管的“降落”收益，同時又使收購方不至於產生巨大的收購成本呢？回答這個問題，需要系統地探究“金降落傘”計劃的典型設計要素，並考慮哪些設計能與“金降落傘”計劃的實質相一致。

作為大多數“金降落傘”計劃的基礎構成，遣散費以高管的平均年收入為基礎計算。雖然遣散費在總收入中所佔比例會因為股權型收入的行權而變得微不足道，但由於遣散費通常會是高管平均年收入的數倍，因此它仍是高管總收入中的重要部分。在決定遣散費的具體數值時，企業最為關注的是兩個問題：一是倍數的選擇；二是年收入的定義。

首先，我們先明確年收入的定義。

年收入應該與高管心目中對現金收入的合理期望儘可能接近。顯然，基本工資是其中一部分，那年度獎金應該包含在內嗎? 哪個數值最能體現高管“應該”得到的收入？目標獎金可能是解答上述疑問的一個答案。如果年度獎金計劃設計得合理，則目標獎金可以反映出高管所應達到的績效水平。可如果高管在績效超出預期或未能達到要求時情形又如何呢？預先設定的目標獎金是否可以反映出一個高績效的高管人員所期望得到的收入水平?

回答可能是否定的。一個高績效的高管人員，可能期望獲得比目標獎金更多的獎勵。若高管人員的歷史數據證明他得到了比目標獎金更高的獎勵，而且公司也期望高管人員持續性地超越績效期望，那麼目標獎金將不是真實反映高管年收入期望的最佳選擇。取而代之的，年基本工資與高管人員過去3年獎金均值的組合將會成為一個更為合理的選擇。這並不意味着公司選擇績效最好的年份作為均值計算的基礎，比如選取過去5年中年度獎金最多的3年均值就無法真實合理地反映實際收入期望。

如果年基本工資與高管人員過去3年獎金均值的組合是合理的年收入定義，那麼我們又應該如何設定合適的倍數呢？一般而言，高管在離職後最少需要6-12個月來謀得新職位，所以，至少12個月的收入補償可以彌補他在這段時間內的損失。然而，高管在新職位的待遇可能並不盡人意，例如新工作要求他去異地工作或職位級別降低，所以在某些情形下，高管可能要花多於6-12個月的時間去求職。

因此，除了12個月的收入補償以外，還需要考慮額外的風險補償金。這個問題較難處理，通常情況下，至少2年的收入作為風險補償金較為合理，但不能大於3年。對大多數高管來説，2年的薪酬應該足夠彌補他們兩份工作之間的收入缺口，但是否可以激勵他們開展併購交易？故很多公司往往選擇3年的收入作為風險補償金。但對於公司中的最高層管理者，通常需要在激勵其做出對公司有益的決定和不應支付太多補償之間尋求合理的平衡。

若公司同意將3年的收入作為失業風險金，則需要制定高管人員在僱傭結束後的限制條款，如競業條款等。根據美國法律，有受限條款的失業風險金可以享受到税負的優惠。根據國內收入法280G的規定，有受限條款的失業風險金不包含在“金降落傘”計劃的繳税範圍內。

“金降落傘”計劃的激活條件是設計過程中的另一個關鍵點。基於之前闡述的理論，“金降落傘”的目的是使高管在僱傭合同有可能被終止時保持中立。這個目的產生了是否選擇單一激活來啓動“金降落傘”計劃。單一激活允許高管人員可以在公司控制權變化後即決定自動離職並享受權益，即高管人員可以自行來決定能否得到以及何時得到補償金。如果該高管人員是公司依然需要的人才，則單一激活將成為公司和股東不得不接受高管提出的薪資要求，這顯然是不希望發生的情形。

單一激活修正版也同樣有類似的缺點，它也允許高管自願決定離職並享受遣散費，主要差別在於自動離職的要求只能在特定的時間段提出。有些人認為，單一激活修正版給了高管人員提出比正常僱傭更高的待遇要求，並將會引發新僱傭協議的談判，甚至在控制權變化開始前進行，使得最終的可能的遣散費支付將遠高於原先的遣散約定。

雙重激活與“金降落傘”計劃的原則最為匹配。具有雙重激活條件的遣散費只有在高管人員超出其控制範圍的非自願離職或因正當原因離職的情形下才被支付。正當離職原因是指原先職位不存在或工作不合適等。

然而，雙重激活也存在與股東利益相沖突的地方。在很多公司，無法界定什麼是“充分正當理由”，實際上，任何工作的變動在公司控制權發生變化後都有可能成為“充分正當理由”，這樣，雙重激活會因各種意圖的利用而演變成單一激活。在這種對“充分正當理由”的寬鬆定義下，任何高管都可以此而申請離職，由此帶來了單一激活的缺陷。因此，要真正與“金降落傘”計劃的原則相匹配，公司應該採用雙重激活條件並明確定義“充分正當的理由”，以免產生單一激活的不良影響。

未行權期權以及受限股票的即時行權也是“金降落傘”計劃中另一個益處。尚未行權的股權型收益通常是高管收入的鉅額部分，有關即時行權的規定可以預防高管人員在收購過程中做出不利於股東和收購方利益的決定。

對未行權期權的保障承諾體現了“金降落傘”計劃的原則，但問題在於何時才能行權。歷史上最為普遍的就是單一激活行權，即在控制權變化完成以後高管人員就可以即時行權。在高管享有未行權期權保障承諾的同時，單一激活行權條款也可以使高管在未失業的情形下得到股東對其股權收益的補償。因此，單一激活行權條款可以引發高管留用成本大幅增加的問題。

雙重激活行權由於能平衡股東和高管各自的需求而越來越流行。這不僅將避免不必要的行權產生，也能降低留用成本。

雙重激活也有可能為高管帶來一定的風險，即公司在保護期終止後可以終止僱傭合同而不支付遣散費，但這種風險相對大多數的保護期長度而言，可以忽略不計。收購方可以考慮是否要將被購公司的股權轉換為新公司的股權，但最終的決策往往會在充分平衡高管、公司和股東利益的基礎上做出。

控制權變化而引發的高管收入發放會為公司產生額外的税負成本。為使高管人員可以享受足額的遣散收益，需要明確是採用税負補償來使高管人員的遣散收益不受影響還是依據國內收入法的規定採用高管人員遣散收益總額限制的方法以控制税負。

雖然依據國內收入法對高管人員遣散收益總額進行限制可以降低税負，但這也會因為遣散收益無足夠吸引力而使股東和收購方的利益得到損害。根據國內收入法的規定，遣散收益總額可以較隨意地以高管人員過去的納税收入總額來確定，因此兩個情境類同的高管人員極有可能因此而有完全不一樣的遣散收益。

相對而言，税負補償的方法可使高管獲得期望的遣散收益，儘管這種方法將大大增加公司成本。對於最高層的高管人員，税負補償方法應儘可能使公司的潛在成本降至最低。換言之，只有高管人員有較大金額的税負義務並有可能會引發他們的收購決定時公司才考慮税負補償的方式。

在美國，典型的處理方式是若高管人員因控制權轉變而獲得的遣散收益總額超出國內收入法限額的5%--15%時，公司將採用税負補償法；當權益總額超出國內收入法限額但低於上述比例時，將依據國內收入法的規定，採用總額限制方法以控制税負。這就使得公司只有對那些會因有税負限額限制而產生不利決策的高管進行税負補償，以更好地保護高管及股東的利益。

“金降落傘”計劃的最後一個要素是參與資格，或者説，誰有權利獲得“金降落傘”計劃的庇護。大多數情況下，受惠人羣應集中於最高領導層層面，例如CEO和他的直接彙報者。這些人的確應該被保護，因為他們是最有可能在併購中驅使交易的實現者。

那麼，對於中層管理人員，是否需要提供類似的“降落傘”計劃？下一層甚至下兩層的管理人員對完成收購兼併交易也有重大影響，他們不一定是併購交易的直接參與者，但他們對併購的協助也至關重要，因此對於這些管理人員實行“降落傘”也符合股東利益，通常因覆蓋人羣的不同而被稱為“灰色降落傘”和“錫降落傘”。與“金降落傘”計劃的設計一樣，這些計劃也必須考慮上述的關鍵設計要素以維護股東的利益，並使高管在併購中保持中立。但是，“灰色降落傘”和“錫降落傘”在遣散費的倍數決定和税負處理方式上與高管人員會有較大的不同。

在制定“金降落傘”計劃時，公司必須注意其他領域，如退休福利的增強方案、高管人員醫療、人身保險的權益延續以及對控制權變化的合理定義。

我們在前文雖然花了絕大多數的篇幅來介紹“金降落傘”對股東利益和併購交易的影響，但在最後，我們想強調的是，科學合理的“金降落傘”計劃在吸引和留用高績效管理人員上也起着不容忽視的作用。