動態能力理論

在戰略管理領域，企業競爭優勢的尋求以及如何獲得並保持競爭優勢，一直是管理學者和企業界人士最為關注的焦點問題。而在動態環境下，關於企業動態能力的研究已經日漸成為理論界研究的一個熱點。本文通過對動態能力的特徵及其影響因素、企業獲取動態能力等方面進行了分析，提出了企業動態能力的形成機理。 ^[1] 

20世紀80年代初期，占主導地位的戰略管理理論是波特的產業組織理論，隨着核心能力理論的快速發展，核心能力的一些侷限性也浮現了出來。但在一個動態變化的環境中，企業原有的核心能力有可能成為阻礙企業發展的一個包袱。能力理論遇到前所未有的自身發展障礙，不能解釋動態市場上企業如何獲取競爭優勢以及為什麼某些企業具有持續競爭優勢。在此背景下，Teece等人最初提出了改變能力的能力即動態能力的概念，並把動態能力定義為公司整合、構建、重新配置內部和外部能力以應對快速變化環境的能力，但動態能力理論仍然處於探索階段。本文認為動態能力是指企業保持或改變其作為戰略能力基礎能力的能力，通過利用資源的吸收與整合以及通過學習、知識管理等方式提升自身的創新能力而獲得新知識和能力，並逐步整合和改進現有的能力和提高效率，使企業在動態、複雜、不確定的環境下獲得持續競爭優勢。認識和解釋企業競爭優勢來源一直是企業戰略管理研究的中心問題之一。從歷史上看,人們對企業競爭優勢來源的解釋經歷了一個由內而外再由外而內的往返過程, 其中尤以產業組織理論學派和資源觀理論(resource-based view ,RBV) 為主要代表。基於“S-C-P”範式的產業組織學派競爭優勢理論認為,戰略設計的目的在於通過恰當的產業定位,使得企業可以提升對上游供應商和下游客户的砍價能力,同時通過構建進入壁壘,阻止現有和潛在的競爭對手對其優勢地位的侵蝕。而資源觀理論認為,企業競爭優勢的來源在於其所擁有的特異性資源和能力,企業通過採取與之相應的價值創造戰略獲得競爭優勢。這兩種基本範式的差異主要在於產業組織理論學派以市場定位為基本假設前提,而資源觀理論認為企業內部的獨特資源才是企業競爭優勢的根本來源。20 世紀90 年代,在資源觀基本理論框架內,核心能力理論流派逐步興起。普拉哈拉德(C. K.Praharad) 和哈梅爾(G. Hamel) 認為企業核心能力具有適用性、價值性、難模仿性,能夠成為企業競爭優勢的來源。

儘管資源觀理論(包括核心能力理論) 在戰略管理研究中廣泛運用,但是也遭到一些學者的有力批評, 而對該理論更大的挑戰則來自於企業外部競爭環境的變化,因為動態環境下企業獲取持續競爭優勢的基本模式已經從獲取持續的競爭優勢轉向持續地獲取一系列暫時競爭優勢。在超競爭的經營環境下,企業憑藉產業定位者資源實力所積累的競爭優勢會被快速的技術創新所侵蝕, 因此,企業必須迅速響應外部需求,及時調整內部資源配置。在此背景下,基於資源觀基礎,同時又作為該理論的繼承和發展,動態能力理論逐步形成並獲得了快速發展。本文旨在對動態能力理論的發展脈絡進行梳理並作出評價。

動態能力具有開拓性。動態能力理論源自於資源基礎論，且吸收了核心能力理論的許多觀點，因而在特徵上與核心能力有相似之處。但動態能力是改變企業能力的能力，並在創新上具有開拓性動力。創新的動力可能是再生性的或開拓性的，因為傾向於以具有強烈路徑依賴的經驗性為基礎的再生性動力並不能改變能力中的慣性。企業動態能力不僅關注企業特有的組織慣例，其焦點更是放在克服能力慣性的創新和開拓性能力上。在動態環境中，動態能力崇尚建立開拓性學習能力。開拓性學習能力是為了在長期內向企業提供新的戰略觀念而進行的側重於變革的學習。因此，為了企業獲得持續競爭優勢，需要的是能夠進行創造性毀滅的能力。

動態能力具有開放性。建立在開拓性動力之上的動態能力呈現出開放性的特徵。動態能力是企業整合了內部知識與吸收性知識的產物。因為吸收性知識在企業內部和外部資源與能力之間起到了橋樑作用，所以動態能力理論強調建立從外部途徑吸納知識的特殊能力。這與強調企業能力內部化積累的資源基礎論和核心能力論有很大的不同。動態能力由於其開放性而顯現出靈活性，從而減少了能力中的剛性之不足。

動態能力具有複雜性和難以複製性。在動態環境下的動態能力具有複雜性，因為動態能力建立在企業的流程基礎上的，而其流程具有複雜性。同時，企業流程的緊密聯繫性導致組織能力系統在不同層次都表現出一致性，如果改變企業內某些部分流程，就必然會引起其它部分流程的相應改變，在這種情況下，動態能力的複製就變得非常困難了。

動態能力形成的影響因素

企業動態能力存在於企業的組織和管理過程中，其形成是由企業的資產地位和發展路徑決定的。Teece 等人（1997）認為企業內外部能力包括組織技能、資源和能力，動態能力置於其管理和組織過程之中，並且構建了動態能力的過程、位置和路徑分析框架。動態能力理論是一個正在發展中的理論前沿，當前的重點集中於上述的分析框架之上的。動態能力的形成主要是由組織設計和人力資源管理這兩個因素決定的。這是因為：一方面企業通過組織設計，建立有中層經理領導的組織，可以促進企業業務多樣化的動態能力；另一方面可以通過加強人力資源管理來促進動態能力的形成，並強調人力資源管理從幾個方面着手：選人要重視知識的寬度和深度；職位描述概念要詳細具體；以培訓來擴展員工現有知識的寬度和深度；以及激勵成功，寬容失敗。

知識形成的動態過程也是動態能力的演變過程。為了回答成功企業是如何發展出優越的資源和知識，而企業又如何建構動態能力長期保持這種優越性的問題，把產品作為能力觀的框架中的一個變量，其產品發展由企業的知識系統和學習系統支撐的，並增強企業的知識和學習能力。同時從企業知識對動態能力的作用角度看，企業改變能力的過程就是企業追尋新知識的過程。

動態能力的獲得意味着企業擁有新的有關資源使用知識、新的組合資源的方式，也就是説，企業可以激發潛在於企業原有資源中的服務，企業可以獲得外部企業擁有的資源服務，企業將獲得新的資源協調整合配置的方式。下面我們提出一個企業獲取動態能力的分析框架（見圖1：企業獲取動態能力與市場機會）。

圖1顯示，企業在成長中開始形成或擁有一系列的資源與能力，而這些資源與能力（如組織資本與技術能力）是在特定的市場機會開發中形成的。在市場變化的情況下，它們的價值是有限的，因此，需要企業對這些資源和能力進行更新，以形成新的動態能力，只有這樣才能開發利用新的市場機會，推動企業成長。我們認為，獲得動態能力可以從企業的內部與外部兩個方面去思考。在內部，可以實行資源重組與學習；在外部，可以通過企業網絡學習、整合資源來獲得新的資源和能力。

動態能力為企業適應動態環境變化的需要，以組織和管理過程、特定資產和發展路徑這三個關鍵要素來形成企業動態能力的機理。下面對組織和管理過程、位置和發展路徑三個關鍵要素進行全面闡述。

企業持續競爭優勢如何有賴於企業組織和管理過程的狀況，我們可以從該過程的三個主要作用來加以認識：協調和整合的作用。管理層在企業內組織營運的方式是導致企業在各個領域出現勝任差異的基本原因，而勝任能力是嵌入在獨特的協調和組合方式之中的，當一個企業的組織過程具有高度一致性和獨特性時，便難以複製。學習的作用。學習是通過重複和試驗而能更好和更快地完成任務的過程，它還能幫助企業發現新的機會。組織學習包括學習個人和組織的技能，具有社會和集體的性質。由集體學習所產生的組織知識在於新的活動範式中，存在於“慣例”或新的組織邏輯之中。重構和轉變的作用。在迅速變化的環境中，不斷髮覺重構企業資產結構。這要求企業對市場和技術有一定的警覺和採用最佳實踐的意願。在這方面，標杆競爭作為實現這些目標的組織手段是極具價值的。重構和轉變的能力本身就是學習而來的組織技能。

企業進行怎樣的戰略及採用什麼樣的戰略內涵，不僅取決於其組織過程，而且還取決於其特定的有形和無形的資產，包括技術資產、互補資產、財務資產、聲譽資產、制度資產、市場資產等。從總體上來講，這些資源的戰略意義在於其特定性，即這些資產的形成在很大程度上是企業內生的，是在企業的經營過程中積累起來的。

路徑影響企業能力發展的作用是通過路徑依賴來實現的。企業能夠向何處去，受制於它的位置和前方的路徑，而它的位置又是由它走過的路徑所塑造的。換句話説，一個企業以前的投資和它所儲存的慣例制約着它的未來行為。這是因為學習是局部的，是一個不斷反饋和不斷評估的過程，所以學習的進行往往圍繞着企業正在從事的活動，即學習的機會特定於企業已經從事的活動。由於路徑依賴的作用，企業投資行為就會影響企業學習和能力發展的方向。

1、強調改變導向(Change-oriented)的能力2、強調快速創新

3、強調實時反應

4、強調短期競爭優勢

5、強調資源與能力的重整、組合、獲取與調適

6、強調網絡型組織

7、強調本身能力改變的速度與低成本

提斯等人從可複製性和可模擬性方面對動態能力的屬性進行了研究,認為由於能力包含有隱性知識從而具備內部結構的模糊性、多種能力之間互相牽動,以及能力形成的歷史特殊性等原因,導致能力是難以複製的。除了上述原因會導致能力的難模仿外,還有其他一些因素,例如知識產權保護、商業秘密、商標和企業風格等方面的限制,也會阻礙競爭對手的模仿。在此基礎上,他們提出企業的動態能力(即基於當前的資源位置和歷史路徑所形成的特有的基於流程的能力) 是企業競爭優勢的來源。但是,也有一些學者對此持相反的意見,認為動態能力本身並不是企業競爭優勢的來源,而是動態能力所配置和調整的資源結構,才成為競爭優勢的來源。例如,艾森哈特和馬丁認為,儘管動態能力在很多細節方面具有特異性,但是從一些關鍵性的特徵來分析,企業之間的動態能力具有很大的一致性或者類似性。儘管不同企業培育某一動態能力的起點和路徑不同,但是,對於某一項動態能力,存在一個行業的最佳標準,因此最終不同的企業都將趨於類似水準的動態能力,從而使得該項動態能力不再成為企業持續競爭優勢的來源。與此一脈相承,惠勒認為動態能力是可模仿的,可以通過多種學習途徑發展而成。在不同的企業乃至不同產業之間具有共同點,因此,動態能力本身不是長期競爭優勢的來源。隨着各類市場機會的出現、碰撞、演化和消失,動態能力成為一種獲取熊彼特租金的手段,可以為企業帶來短期的競爭優勢。丹尼爾和威爾遜以及紐伯特等學者通過實證研究也發現,不同企業的動態能力確實存在共性。

温特則從一個新的角度探討了動態能力與企業競爭優勢的關係,他認為企業應對內外變革,存在一種動態能力的替代機制,他將其命名為“應急型問題處理”模式(ad hoc problem solving) ,兩者之間在成本結構上具有較為明顯的差異,因此,動態能力能否為企業帶來競爭優勢還得看其投資成本與所得收益的權衡。佐特通過計算機仿真模型研究發現,企業進行變革搜索的方向對績效差異具有重要影響,企業之間的微小差異可能導致巨大的績效差異。影響動態能力的主要因素既然動態能力對於企業績效和競爭優勢的影響如此重要,那麼動態能力又受哪些因素的影響和制約呢? 很多學者對這一問題充滿了探索興趣。縱觀當前主要研究文獻,對動態能力的影響因素研究可以大致分為4 種類型,分述如下。

(1) 基於資源基礎的研究。金(A. King) 和塔奇(C.L. Tucci) 的研究發現,企業原有的經驗積累對於其順利進入新的利基市場具有積極作用。伍滕(L. P. Wooten) 和克雷恩( P. Crane) 認為人力資本會對動態能力產生重要影響, 而布萊勒(M.Blyler) 和科夫(R. W. Coff) 則認為社會資本是動態能力的核心。阿德內爾(R. Adner) 和赫法特(C. E. Helfat) 綜合考察了各類資源要素,認為動態能力會受到人力資源、社會資本和管理層認知三個潛在因素的影響。這三類因素單獨或者共同起作用,決定了企業戰略性和操作性管理決策,並進而對動態能力產生重要影響。

(2) 基於組織手段的研究。林多瓦等人發現高層團隊及其關於組織演化的信念對於動態能力的形成和企業形態持續演化具有重要作用,動態能力依賴於新興事件的學習過程以及在組織形式演化過程中的一些基本規則,同時也取決於高層管理團隊的支持。因此,他們認為企業要培育動態能力,其組織形式必須是分權化和有機的。其他學者如羅森布魯姆等人也都根據不同公司的實踐總結了管理高層決策等組織因素對於動態能力的影響。

(3) 基於技術手段的研究。卡爾松研究了信息通信技術( ICT) 和知識管理系統(KMS) 在企業間社會網絡的建立、使用和維護中的作用,從而論述了信息通信技術和知識管理系統對於企業的吸收能力(一種類型的動態能力) 的積極作用。

(4) 以上若干方面的組合研究。梅切爾(J. T.Macher) 和莫厄裏(D. C. Mowery) 從學習的三個角度(經驗積累、知識表述、知識編碼) 研究了企業的R&D組織管理流程以及信息技術的應用對於提升企業的流程創新績效的作用,結果發現:研發團隊構成的多樣性、研發人員與生產人員交流的密集度和信息技術分佈的廣泛性都有利於提升組織學習和解決問題的成效。G. L.亞當斯(G. L. Adams)和拉蒙特(B. T.Lamont) 將組織的資源分為基於組織學習的資源和基於資本的資源,強調了組織學習能力對於企業動態能力(尤其是創新能力) 的影響,同時也探討了知識管理系統在促進企業重新配置資源方面的作用。

動態能力理論核心邏輯分析

1．動態能力理論的邏輯思維是：外部環境分析→定義新的創新機遇→制定響應新的機遇的戰略→尋找完成新創新機遇的合作伙伴→合作競爭→新的競爭優勢並結束現有合作。即在外部環境分析的基礎上，發現和定義新的機遇，並制定出響應的戰略，選擇暫時的、不連續的夥伴來完成特定戰略，通過合作競爭，取得新的競爭優勢，在完成預定的戰略後解散現有的合作，在回到起點去尋找新的創新機遇。通過不斷創新來保持企業在超級競爭環境下的持續發展。2．基於動態能力理論的戰略目標是不斷創造新優勢。因為在瞬息萬變、不可預測的環境下，所有的競爭優勢都是短暫的，若固守在保持原有的優勢上將導致更大的災難。只有認真地、不斷地和出其不意地打破現有平衡，快速響應機會和企業內外資源的重構，形成一系列暫時的、不相容的新優勢，才能保證企業持續的競爭優勢。因此，動態能力戰略實質是一個創新戰略。

3．基於動態能力理論的戰略制定的關鍵，是分析競爭對手之間的戰略互動(Strategic Interactions)。該理論認為，在超級競爭環境下，競爭對手之間的動態互動明顯加快，競爭互動已成為制定戰略的決定因素，只有及時正確地預測競爭對手的戰略動態，才能保證自己正確地把握時機放棄原有優勢，創造新優勢。

4．基於動態能力理論的戰略重點，是企業動態能力的培養，不斷創造新的核心能力。這種戰略是一種動態戰略，整個戰略實施過程就是按照靈活性、敏捷性的原則動態設計組織結構和系統，企業內外部資源的動態重構，形成有自身風格的系統，用自己的戰略行為創造一個發展和贏利潛力大的空間。

5．基於動態能力理論的戰略目標的實現，需要其他組織的合作來實現。但這種合作是基於時間和任務的合作，與其他組織建立的是一種暫時的、不連續的合作關係，只要任務一完成就解除現有的合作關係。然後，又重新發現新的創新機遇，重新尋找新的合作伙伴，開始新的戰略實施。

從上分析，可知這種理論的主要缺點有：

(1)這種理論的前提是假設市場的環境瞬息萬變、不可預測，而實際上，市場環境在一定的時間內是可以預測的和相對的穩定。

(2)企業不存在可持久發揮作用的核心能力，否定了一個企業核心能力的積累性、路徑的依賴性和不可模仿性。

(3)組織間的合作是基於任務的合作，合作的關係具有時間性、暫時性。