企業組織形態

從傳統的小農經濟到工業經濟，再到新經濟時代，企業的組織形態發生了重大變化。根據企業的產生和發展及領導體制的演變，企業組織形態的演變經歷由直線制→直線職能制→事業部制的演變。

直線制產生於19世紀末，它與工業化、大規模生產方式相適應。直線制的特點是企業各級行政單位從上到下實行垂直領導，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負責人對所屬單位的一切問題負責。厂部不另設職能機構(可設職能人員協助主管人工作)，一切管理職能基本上都由行政主管自己執行。直線制的優點主要有: 結構比較簡單，責任分明，命令統一。不足是由於沒有專業管理分工，要求行政負責人必須通曉多種知識，親自處理許多業務問題。直線制只適用於企業職工人數不多，生產和管理工作都比較簡單的企業。

直線職能制產生於20世紀初，它順應了大規模生產的要求，很快在各行各業推廣開來，成為大規模生產的基本組織模式。直線職能制的特點是把企業管理機構和人員分為兩類，一類是直線領導機構和人員，按命令統一原則對各級組織行使指揮權；另一類是職能機構和人員，按專業化原則，從事組織的各項職能管理工作。直線職能制的優點主要有：各級管理機構集中統一指揮；各級行政負責人有相應的參謀機構作為助手，可以充分發揮其專業管理的作用。不足是直線職能制存在對外部環境變化反應較慢，部門間缺少橫向協調，組織缺乏創新，對組織目標的認識有限等。我國大多數企業，甚至機關、學校、醫院等一般都採用直線職能制結構。

事業部制最早於1924年產生於美國通用汽車公司，是一種高度集權下的分權管理體制。事業部制的特點是總部和中層管理者之間的分權，企業的業務按產品，服務，客户或地區分為事業部，企業總部授予事業部高度的自主權，事業部可以作為獨立核算、自負盈虧的主體進行獨立的經營和運作。事業部制的優點主要有：將不同經營業務的專門化管理與公司總部的集中統一領導結合起來；各事業部是以利潤責任為核心的，既可以為公司帶來穩定的收益，又充分調動起了中層管理人員的積極性；在培養綜合性的高級管理人員方面有着突出的優勢；其結構既有較高的穩定性，又有較高的靈活適應性，也擴大了有效控制的跨度，使上級領導直接控制下層單位的數目得以增加。不足是容易造成職能重複、管理費用和成本上升、對公司共有資源和共享市場的不良競爭等。事業部制適用於規模龐大，品種繁多，技術複雜的大型企業。

在企業所面臨的環境日益複雜且不確定性較高的情況下，一些新型的企業組織形態出現了，如矩陣式結構、超事業部制結構、模擬分權結構、多維結構等。但仔細分析可以看出，這些結構都是在直線制、直線職能制和事業部制的基礎上發展而來的。換句話説，這些新的組織形態的基本形態仍是直線職能制和事業部制，它們都是直線職能制和事業部制的變形。

以上這些組織形態都有一個共同的特徵是企業管理從結構上是層層向上，人員是逐漸減少，而權力則是逐漸擴大，就像金字塔一樣，所以稱這樣的組織形態為“金字塔”式組織形態或層級制組織形態。 ^[1] 

自20世紀末期以來，人類開始進入一個以知識的創新、發展和應用為主導的新經濟時代。為了能在全球新經濟環境下有效運行，必須突破傳統“金字塔”式組織形態的束縛，對企業組織形態進行創新。

(一)企業組織形態創新的背景

經濟全球化的趨勢進一步明顯，任何一個企業，都離不開其它企業而獨立存在，眾多企業在相互依存中共處、共生、共進。生產性企業離不開供應商，服務性企業離不開消費者。一個企業的存在與發展，往往要以其它企業的興旺為前提。同時，由於現代信息技術的廣泛應用，一方面使得企業的資源，無論是物資原料、資金資本、還是人力資源，都可以在全球範圍內進行配置。企業可以將自己的優勢資源用到企業的核心業務中去，而將企業非核心的業務通過業務外包的形式分離出去。另一方面改變了企業經營所需的資源結構和人們之間勞動組合的關係，使得信息資源的重要性提升，企業簡單重複的工作急劇減少。一個規模很大的企業也許只有幾十名員工，卻經營着上億元的業務。再者，在新經濟時代，知識成為現代企業最重要的生產要素，而企業知識的創造與積累主要依賴於企業的員工。人在新經濟時代具有核心的地位和發揮關鍵的作用。

在這樣的背景下，企業所面對的外部環境更加複雜多變，從而要求企業要提高管理效率；企業內部的管理重心、管理的目標、管理手段和管理的職能發生改變，從而要求企業改變資源配置和權力分配。這些要求歸結到一點，就是要變革企業現行的集權、多層級組織結構，要對現行企業組織形態進行創新。

(二)現代企業組織形態創新的形式 　1.虛擬組織。虛擬組織是指兩個以上的獨立的實體，為迅速向市場提供產品和服務、在一定的時間內結成的動態聯盟。虛擬組織的主要特徵有：虛擬組織具有較大的適應性、在內部組織結構、規章制度等方面具有靈活性；虛擬組織可以共享各成員的核心能力；信任是最重要的特徵和核心內容, 也是虛擬組織建立和運行的前提。

2.學習型組織。學習型組織是指培養整個組織的學習氛圍，以充分發揮員工的創造性思維能力，從而建立起來的一種有機的、高柔性的、扁平的、符合人性的、能持續發展的組織。學習組織的主要特徵有：組織成員擁有一個共同願景；組織有多個創造性個體組成；善於不斷學習；“地方為主”的扁平結構；員工自主管理；組織的邊界將被重新界定；員工家庭與事業平衡；領導者是設計師、僕人和教師的新角色。

3.創新型組織。創新型組織是在對企業信息、業務活動和管理職能的有意識地重疊的基礎上，通過激發員工之間的頻繁對話和交流，從而實現員工之間的知識共享和企業的不斷創新的組織。創新型組織的主要特徵有：人人都是創新的責任人；員工的貢獻大小要由他為整個知識創新系統提供的信息的重要程度來決定；在創新知識的過程中同層級的人承擔着不同的責任。

4.戰略聯盟。戰略聯盟是指兩個或兩個以上企業為了實現資源共享、風險或成本共擔、優勢互補等特定戰略目標，在保持自身獨立性的同時通過股權參與或契約方式建立較為穩固的合作伙伴關係，並在某些領域採取協作行動，從而取得"雙贏"效果。戰略聯盟的特徵主要有：組織的鬆散性，行為的戰略性；合作的平等性；合作關係的長期性；整體利益的互補性；管理的複雜性。 ^[1] 

(一)組織結構的扁平化

在信息技術和網絡技術的推動下，企業信息可以在同一層次上傳遞和共享，而不必自上而下層層下達或是自下而上的逐級彙報。傳統的企業員工之間的縱向關係在企業信息網絡平台(數據平台)上變成了縱橫交錯的平等關係。且企業管理人員的信息溝通能力和管理跨度已成倍、甚至數十倍地增長，從而大大壓縮了企業組織結構的層級，向扁平化化方向發展。

扁平化的組織結構是一種靜態架構下的動態組織結構,它改變了原來層級制組織結構中的企業上下級之間、部門與部門之間以及組織與外部之間的聯繫方式，具有敏捷、靈活、快速、高效的優點。其最大的特點就是等級型組織與機動的計劃小組並存，具有不同知識的人分散在結構複雜的組織形式中，通過凝縮未來時間與空間，加速知識全方位運轉，以提高組織績效。

(二)組織關係的網絡化 　隨着企業對管理軟件、企業數據信息系統和網絡技術的運用進一步深化和加強，傳統的職能管理部門的大部分重複性管理工作由企業管理軟件完成，職能部門的任務只是制定和修改控制程序、處理例外事件等，且他們的工作方式不再是傳統的等級命令型，而是共同協商、相互幫助型。在企業內部網絡平台的幫助下，員工之間的縱向分工不斷減少，而橫向分工和協作不斷加強。企業組織過去以控制命令為核心的組織關係逐漸變成了一個相對平等和自主、富於創新的網絡關係。

組織關係的網絡化的最大益處就是減少了企業決策與行動之間的延遲，加快了對市場和競爭動態變化的反應，從而使組織的能力變得柔性化，反應更加靈敏。

(三)組織規模的小型化 　自產業革命以來，很多企業多通過擴大企業規模、增加企業產量來追求規模經濟效益。這種觀念在很長一段時間內是有效。然而，在基於互聯網的電子商務面前，小公司可以通過使用較少的成本來建立全球的銷售系統，在開放的市場中平等地與其他的企業進行競爭。且小公司的靈活性和創新型明顯強於大企業，所以企業規模的小型化也是組織形態發展的趨勢之一。

組織規模的小型化並不是指其產值或市場的縮小，而是指人員和組織機構的縮小。對市場激烈的競爭，許多大公司正通過分離或剝離、授權、企業流程再造、業務外包或建立戰略聯盟等方式來使自己的經營實體小型化，從而達到降低成本、提高應變能力、提升競爭能力的目的。

(四)組織邊界的柔性化 　在新經濟條件下，由於信息技術尤其是電子商務的應用，使得企業的交易費用大大降低。同時，外包業務的發展也使得組織並不是等到所有的資源和能力完全具備才進行生產，而是將非核心業務剝離而集中於核心業務。這些使得組織的另一個變化就是無論是內部邊界還是外部邊界都變得更加模糊、更加富有柔性和靈活性。

組織邊界的柔性化更易於企業的資源、信息等的傳遞和擴散。使信息、資源能夠快捷便利地穿越傳統組織的邊界，促進各項工作在組織中順利展開和完成，使組織作為一個整體的功能已遠遠超過各個組成部分的功能之和。 ^[1]