核心業務

企業的核心能力要得到市場承認，必須通過企業的產品反映出來。企業是一種或幾種核心能力的組合，通過它企業雖然可以衍生出許多的業務單元，也可以跨越傳統的市場界限和產品界限，但企業的核心能力最終仍需通過核心產品及其組合，也就是企業的核心業務表現出來。如果把企業比喻成一棵大樹，核心能力就是樹幹，核心業務便是果實。如果企業的核心業務能依託核心能力形成一種對內兼容、對外排他的技術壁壘，那麼就能在紛繁複雜的市場中保持應有的競爭優勢。

中國改革開放的發展過程中存在許許多多的曇花一現的企業，這類企業失敗的最根本原因就在於不懂得如何培育核心能力，不清楚什麼是自己的核心競爭力，盲目地進行業務擴張而導致局面失控。與此相反，優秀的企業在經營戰略和領域的選擇上，大多數都首先確定自己的核心主營業務，只投資在一個行業，並在這個行業裏逐步培養自身的核心競爭力，以此為基礎再逐步考慮多元化經營。

企業是環境中的企業，企業環境的變化以及未來的走　向會對企業的戰略決策產生很大的影響，企業應該不斷審視自身的優勢和行業的發展前景，及時對其核心業務進行必要的調整和擴張，以期實現企業的平穩、高效、快速增長。

品牌作為無形資產是企業的戰略性資源，通過品牌的延伸，充分發揮品牌資源潛能並延續其壽命週期，成為企業的一項重大戰略決策。一方面在新產品上實現了品牌資產的轉移，另一方面又以新產品形象延續了品牌壽命，因而可成為企業核心業務擴張的現實選擇。

品牌延伸具有幾大可直接實現的競爭優勢。一是能使新產品儘快進入市場，縮小其導入期的成本。二是品牌延伸下的新產品擴大了原有品牌的產品組合，可以為消費者提供更多的選擇和需求滿足，這樣又進一步強化了品牌與消費者之間的關聯度，增強了品牌的整體競爭力。三是品牌延伸有利於集中資源，提高投資效益。品牌延伸戰略也存在一定的缺陷，一旦出現失誤也可能給企業造成巨大損失。一是品牌延伸如橡皮筋，拉得越長越可能疲軟，致使個性淡化。二是品牌延伸必須確保成功，一旦失敗就可能波及其他產品乃至核心產品的聲譽。

貝恩公司進行的一項研究結果顯示，最成功的中國上市公司都是通過充分發掘，發揮明確界定的核心業務的潛力，並藉助在核心業務中的優勢，向能夠加強核心業務的相關領域拓展這一方式，使公司取得多年連續的增長。多元化經營戰略分為相關多元化和非相關多元化。

相關多元化經營是指企業新發展的業務與原有業務相互間具有戰略上的適應性，它們在技術、工藝、銷售渠道、市場管理技巧、產品等方面具有共同或者相近的特點。相關多元化可以使企業在核心產品的推動下，沿其主營業務向下或向上發展連帶產品，以保持其競爭優勢。越是多元化，管理的複雜程度就越高，但如果一個公司在若干戰略上有相似的行業經營，公司總部可以運用相關相同的管理理念和措施，來選擇行業組合或者行業的核心業務，各行業遵循共同的戰略導向，如此各行業就能為公司總部所有效管理。

非相關多元化經營又稱混合多元化或複合多元化，指企業新發展的業務與原有業務之間沒有明顯的戰略適應性，所增加的產品是新產品，服務領域也是新市場，如生產化學工業產品的公司同時兼營首飾、紡織、旅遊業等。這種跨行業的多元化經營既不是沒有核心業務的，也不是不分層次的，並且在各項核心業務的發展時序上也不應一哄而起。相反，這種多元化是以一種或幾種核心業務來支撐的多元化，只有在核心業務已具有優勢，佔有較大市場份額並形成穩定收入，再去發展另一核心業務。選擇非相關多元化經營戰略一定要穩步推進，因為這種多元化有效擴張不是若干行業的簡單相加，而應該作為競爭力的集合。

企業應集中優勢專注最擅長的領域，在自身價值鏈中培育強大的核心能力並打造獨特的核心業務，即形成企業發展的核心競爭力，而非盲目的多元化。

1、市場份額處於領先地位；

2、產品盈利能力較強，有好的盈利模式，並且這種盈利模式並不容易被複制；

3、具有較強的抗競爭能力，消費者對產品忠誠度很高；

4、能提高企業綜合能力，穩固財務基礎核心業務的擴張戰略。核心業務的擴張途徑。

內部開發主要是通過企業現有資源的整合來擴張核心業務。內部開發的具體形式一般包括：垂直鏈裂變，垂直一體化企業將其價值鏈環節中的某些環節面向市場為市場提供不同於最終產品的諸多產品；獨資新建企業和工廠；技術副產品的充分利用，研究與開發有時會產生技術副產品，可獨立出來生產不同於企業現有產品的產品；充分利用人才，企業有時擁有能力涉足其他經營領域的人才，可以這類人才為核心，組織資源從事新業務的開發。有了新的觀點再到形成產品需要較長的時間，內部開發要求企業擁有較強的資源和能力。內部開發的優點在於便於控制和比較，但內部開發也有其侷限性，它妨礙企業獲得外部資源和新觀念的產生，因此內部開發適合規模大、技術領先的企業。

世界前100強的企業，沒有一家是僅靠利潤積累發展起來的，都要靠組織和協調社會資源來擴充實力。正如諾貝爾經濟學獎獲得者、美國著名經濟學家喬治·斯蒂格勒所指出的：沒有一個美國大公司不是通過某種程度、某種方式的兼併而成長起來的，也幾乎沒有一個大公司是主要靠內部擴展成長起來的。事實上，世界大企業的併購行為在當今確有愈演愈烈之勢，一是“強強聯合”，組成更龐大的公司，營造壟斷地位；二是“延伸觸角”，儘可能佔據更大的市場份額。

成功的兼併應當考慮能否加強一家公司的全盤戰略優勢和核心能力，並且能使公司處在一種比由其自身來經營時所不能達到的優勢地位中。企業在運用資本運營使其規模迅速擴張之前，在產品經營和技術創新方面，都應有卓越領先或相對領先的表現，而離開產品經營和技術創新盲目擴張規模，甚至靠行政手段來拼湊企業集團，最後終免不了被市場淘汰的命運。

戰略聯盟是指兩個企業為了實現特定的目標而採取的任何股權或非股權投資的共擔風險、共享利益的聯合行動。戰略聯盟的具體形式有三類：一是鬆散關係，包括網絡組織，機會性聯盟等；二是契約關係，包括分包經營、許可證經營和特許經營等；三是正式的所有關係，包括聯營、合資、合作企業等。

採用戰略聯盟途徑來擴張核心業務可以彌補企業自身在進入新行業時的資源不足，通過合作也可以獲得乘數效果和可持續競爭優勢。但戰略聯盟也存在不少問題，主要是聯盟各方的動機並不相同，追求利益不盡一致，更重要的是有時缺乏信任。此外，聯盟有時還可能培育出比自己更強大的對手。