企業忠誠度

忠誠於企業的員工，是“敬業”的員工，表現出的特徵是：在心理上完全地投入工作中；他們認可企業，不受外界誘惑的干擾；穩定、持續地為企業創造價值。

企業可以從以下幾方面進行留人，提高員工的企業忠誠度：

1.發展留人

企業是否具有良好的發展前景？是否有一個高效、務實的領導團隊等問題越來越受到員工的重視。沒有人願意在一個沒有發展前景的企業中工作。同時要考慮員工自身的發展是否與企業的發展能夠同步，給予員工培訓和提升的機會，用人同時也是在培養人，應該儘量讓企業的人才在不斷為企業服務的同時，得到自我發展。將企業的目標和員工的職業生涯有利結合起來。

2.待遇留人

人往高處走，任何人都希望自己的工作能力最終能在薪酬與職位上得到體現。企業應改革分配激勵機制，實行多元化的分配，建立重業績、重貢獻，向關鍵崗位和優秀人才傾斜的分配機制。真正實現“一流人才、一流業績、一流報酬”的人才激勵機制，使人才的價值得到充分體現。

3.情感留人

情感投資具有潛移默化的感恩效果。所以企業對人才要有愛心、真心，幫助他們營造一種積極向上、團結和諧的人際氛圍和工作、生產、生活環境，使大家心情舒暢地工作，讓優秀的人才彼此相互依戀，增強公司的凝聚力和吸引力。

4.企業文化留人

企業文化是比經濟手段更能培養員工忠誠度的“利器”。良好的企業文化必將起到凝聚人心，鼓舞人心,激勵員工奮發向上的作用，有效地提高員工的職業忠誠度，近而激發員工對企業的忠誠。員工對企業的忠誠度與員工滿意度密切相關。一個企業本身是否有良好的工作環境和氛圍，企業文化是否得到廣大員工的認同，會直接關係到兩者之間能否達成真正意義上的相互忠誠。如果一個企業本身無法給員工提供一個健康和滿意的工作環境，僅強調員工如何對企業忠誠，就像緣木求魚，使忠誠度失去了培養和成長的沃土。例如，海爾如果沒有一個很強的企業文化理念，怎麼能要求全體員工都“日事日畢，日清日高”?據美國《幸福》雜誌調查,人們最願意工作的100家美國公司,像英特爾公司、微軟公司、摩托羅拉公司、P&G公司等。為什麼人們願意在這些公司工作?這些公司又是用什麼方法來吸引自己員工的呢?事實上除了公司的薪酬福利等"硬件"因素之外,在尊重人才和尊重員工的需要等企業文化方面有自己的獨到之處，真正將以人為本的企業文化落到實處。

職業忠誠度高的人員有利於本身專業技能的提高和帶動整體技能的提升，而企業忠誠度高的人員有利於企業員工的穩定和企業文化的塑造。職業忠誠度高的大多數是技術水準較高、專業性較強或者職位較高的高技能型人員，而相對技術水準不高、專業性不強職位較低的低技能型人員其企業忠誠度就比較高。現 在很多企業出現了高技能型人員留不住，留得住的都是低技能型人員的狀況充分説明了這一點。尤其是在崗位調整時更容易出現高技能型人員的跳槽，這種狀況的主要原因是崗位調整後，員工對新崗位知道不多，同時到新崗位後高技能型人員在新崗位上要達到原有的水平需要的時間就較長，從原來的“高手”變為“低手”後，其心理接受程度低、適應程度低，離其期望值較遠；而技能低的人員則反之。從年齡分佈上看在一家企業呆的時間越長的員工其企業忠誠度越強，而越是剛剛出校門的員工其職業忠誠度越強企業忠誠度越低，所以也出現了“二三二”定律。 　1.建立良好的培訓、輪崗、提升機制：

在瞭解員工意願、理想的基礎上提供良好的培訓，使員工能不斷的充實自己的大腦，學習到新的知識，瞭解到企業外的信息，增強本職工作方面的知識，擴大視野，不使之產生因為天天在公司工作缺少和社會的接觸，慢慢的落後於社會的感覺，以便留住員工，既提高其能力增強職業忠誠度又增強其企業忠誠度；

同時通過輪崗讓員工不斷的接觸其他方面的工作，實踐培訓所學到的知識，並培養其在本職工作之外，公司需要或可能將其調整到的新崗位的興趣，使之不斷的積累其他崗位的知識、能力，避免其在崗位調整時的恐懼：那個崗位我一無所知！使員工對參與新的工作有足夠的信心和興趣；

在員工成長起來後，就要儘快的給予其更大空間：對其進行提升，加擔子，委以更重要的工作，滿足員工被認可的心理，使之感到自己被別人被組織所需要。讓員工真正從心理上感覺到，企業給員工提供能力提升的機會，同時也給予其施展的舞台，讓其更加努力的提高自己的能力增強其對自己職業的信心，真正將自己的職業生涯與企業聯繫起來，最終將企業忠誠度提高。

2.建立執行一個良好的薪酬制度：

企業要將企業忠誠度和職業忠誠度結合好，達到“兩度”的同時提高，應該建立執行一個良好的薪酬制度。馬斯洛的“需求理論”中提到的五個階層的需求：生理的需求、安全的需求、隸屬的需求、自尊的需求及自我體現的需求。最先需要滿足的就是生理的需求和安全的需求，所以企業首先應該有一個良好的薪酬制度，保證員工能夠“吃好、喝好”，當然這個“吃好、喝好”不只是温飽，而應是小康，在此基礎上員工才能將心思全部放到為公司做貢獻，進一步提升自己的職業能力上。否則，員工只能每天考慮：我在哪裏怎麼才能小康？

所以真正的企業忠誠度和職業忠誠度是建立在物質基礎上的，公司必須有一個良好的薪酬制度保證物質的需要，實現職業忠誠、企業忠誠都會有物質基礎，才會有職業忠誠度、企業忠誠度的共同存在共同提高。

3.建立良好的工作環境文化氛圍：

此處“工作環境文化氛圍”並不是“企業文化”體系，現 在國內的大部分企業提“企業文化”都只是“提”而已，因為很多企業還沒有達到足以建立企業文化體系的程度，大家還只是為了一個“面子”而提出幾句口號，但是口號是很難鼓勵人的，甚至不如員工私下的議論有用：公司提倡節約，如果你有企業忠誠度節約了，那麼和你同職級的同事馬上會説你“假裝”“假先進”等，只要一次估計你就不敢再節約，不然會“羣起而攻之”給你小鞋穿，直到你不再節約為止，想當然麼，你節約了你忠誠度高了，我們都不節約忠誠度不高，你讓我們怎麼活？要是提高技能那就更是了，你提高了，我們沒提高，“你就一官迷”成天順着領導，提高了想當官，想做經理、想做主管……要是將你的工作進行調整，你有足夠職業忠誠度，你根據實際情況建議領導將自己留在原職位，那你就是“玩個性”“搞特殊”……

所以，我們首先應該在工作環境中樹立一種好的風氣，也就是一種好的文化氛圍：至少你做什麼有利於提高職業忠誠度和企業忠誠度的事情別人不會“難為”你，這樣才有可能真正的樹立“紅旗”讓好的員工成為表率，才能讓員工敢於提高企業忠誠度和職業忠誠度，為公司作出更大的貢獻。為企業建立良好的真正的企業文化打下基礎。只有這兩個忠誠度可以存在並可以提高了才可能實現兩個度的真正結合。

員工忠誠度對企業的發展相當於大廈和基石的關係，企業可以嘗試從以下幾個方面着手提高員工的忠誠度。

一、從源頭開始為提高員工忠誠度打好基礎

招聘是企業獲得人才最有效的方式之一，習慣性跳槽是員工缺乏穩定性和忠誠度的一種表現。

人力資源部們在用職位説明書找對人的同時還能防止不合適的員工進入企業才是真正的功夫。從新員工進入公司後的不同忠誠度表現來看，大多數企業在招聘時經常會犯一個非常嚴重的錯誤：純粹以技能為導向而忽視了員工品德和個性的測試。按照“有德無才是廢品，有才無德是毒品，德才兼備是極品”來衡量，不小心可能讓“毒品”鑽了空子。因此，在決定是否錄用一個員工時，除了專業技能測試外，還應進行品德和個性的測試，不要因為時間緊，迫於用人部門的壓力而忽略。“磨刀不誤砍柴工”，選對了人會給企業節省很多管理成本，反之則會導致用人部門抱怨多、招聘主管壓力大，可能因一個職位找不到合適的人選常年都在招聘而影響公司聲譽。

在員工入職前，人力資源部還應與應聘者保持坦誠溝通，因為很多時候應聘者與企業之間的信息是單向透明的，即企業對員工瞭解太多，而員工對企業的瞭解只是一種膚淺的感性認識。因此，在決定錄用員工前要把企業的相關情況如實相告，並給應聘者一個再思考再選擇的過程，如果讓其盲目進入公司後才發現很多與他想象的不一樣時，會對其績效狀況和穩定性產生不良影響。

當然，在企業有空缺職位時，我們不要老認為外來和尚會念經，應把更多的機會提供給企業內有一定專業技能、學習能力強且有極佳可塑性的明星員工，這比外聘人員的風險小得多。

二、搞好入職培訓，上好員工“忠誠度”第一課

入職培訓對新員工的穩定性和忠誠度有着較大的影響。

新員工入職後往往能發現不為企業所重視的很多問題，當他們發現一些負面現象或收到一些不良信息時，先入為主的思維模式會導致員工對公司的片面認識。為了避免這種情況發生，新員工培訓部門就承擔起了關鍵的“加工磨合”作用：將公司文化（價值導向）、行業特點、運營模式、管理特色等內容充分介紹給新員工，以引導員工的思維模式、心智模式和行為方式早日融入到公司裏來。通過磨合，讓員工知道每個企業都不一樣，各有長短，儘快適應才是最重要的，縮短其期望值與企業現實的差距，順利度過試用期，為早日變成真正業務能手高手打好基礎。

同時，忠誠度不僅是公司對員工的要求，更要在入職培訓時讓員工認識到個人對企業的高忠誠度將對員工自己的專業技能提高、個人職業生涯發展及培植高質量的人脈資源都有着非常大的幫助，把員工忠誠度的被動培養變成員工自覺注重忠誠度的提高才是上上策。

三、加強員工日常績效輔導

工作績效對員工的穩定性也有一定的影響。工作績效太容易完成，會被看成沒有挑戰性，實質上就是沒有激勵性。對這類員工應有意讓能者多勞，體現其價值，有挑戰性的目標和任務更適合他們；工作績效很難達成，員工壓力太大，對其穩定性也沒有好處。試想如果一個員工老是完不成任務，績效考評老是墊底，他還有激情或鬥志嗎？這就需要其部門主管進行日常績效輔導。

績效輔導是企業、部門和員工多贏的做法，作為直線主管通過績效輔導能及時發現員工行為離目標的差距，有利於整個團隊績效的提高，避免公司因員工“交學費”導致的損失，同時還能使員工有一種團隊歸屬感，為其心理上提供必要的社會支持，反之會讓員工有自生自滅的感覺。不要等到員工給公司帶來較大損失或紛紛遞交辭職報告時才去想辦法。

四、克服家族制治理模式，不要把員工當外人

即使很多企業老總不願承認自己的企業是家族制，但其企業的每一個制度每一種行為來看都有着明顯的家族制痕跡。很多員工對家族制企業的管理心存抱怨，具相關調查表明，從第一天進入公司起，90%以上的員工就在開始物色下一份工作。

家族制企業不受歡迎的根本原因是“家天下”的理念在作怪。其理由是：企業是我們家的，不允許別人管我們的家務事，把員工看成外人；對外來員工沒有真正信任感，四處提防，對日常工作授責不授權，只有處罰沒有獎勵，把員工看成做事的工具；老闆個人有太大的行為偏好，認為江山是我打的，什麼該做怎麼做不用你來教，導致員工“報國無門”，才華無處施展。

家族管理模式的企業不單在提高企業管理水平、合理用人、科學決策、提升業績方面存在致命的缺陷，尤其在摧毀員工忠誠度方面威力特大。所以企業應注重自身治理模式的改革。

五、做到制度規範化，加強遊戲規則的透明度

企業規範和制度一定要透明化，做到公開、公平和公正。制度的制定應讓員工或員工代表參與，如有條件最好能讓工會參與。員工參與的過程實際上就是員工自我引導和自我教育的過程，這樣既能加強認同感，又能為制度得到真正的執行打好基礎。從《勞動法》角度來衡量也才具有合法性。

企業制度切忌閉門造車，更忌雙重標準。據筆者瞭解，在薪酬福利、獎懲制度等方面有的企業甚至愚蠢到了讓人可笑的程度：本地工工價高於外來工；養老保險只交本地人；同樣是家有喪事，有的員工有數百元補貼，有的員工非要自己去爭吵才有結果；一樣的行為有的人是違規的，會受到處罰，而有些人怎麼做也是合法的，等等。這就是明顯的雙重標準，對企業的破壞作用不亞於經營中的各種風險。

六、制定合理的薪酬福利政策。

薪酬福利一直是企業用於激勵員工和吸引外部員工加盟的有效槓桿。

一種通常的行為是：某某員工的工資與同行業同職位比具有一定的競爭力，可還是為工資與人力資源部爭吵不休，常常以離職為要挾。後來通過調查得知，他認為在公司沒有得到公平的待遇，也就是通常説的“不患寡而患不均”，企業薪酬缺少內部公平性。

還有一種人，工資每年一個大級往上調，可結果還是離開了公司。這種情況既不缺少內部公平性，也不缺少外部的競爭性，很讓人費解。其實這種現象從心理學角度看很正常。在營銷學裏通常講到任何人都有一個心理舒適區，低於舒適區或高於舒適區30%，都會給人帶來不安，他必須採取適當的行為來調節。特別是薪酬問題更是如此：低於個人最低期望值30%，除了非常特殊情況外，99%的員工會選擇離職，以找到新的工作來達到心理平衡；高於最高期望值的30%，員工通常又會面臨以下幾種壓力。

1、“木秀於林，風必摧之”，高薪就要有高的績效，高薪意味着更多的付出，但是我已盡力了，怎麼辦？其承受着來自公司上級、同事、下級和自己諸多的壓力。

2、慾望膨脹的壓力。由於市場薪資信息相對於大部分員工來説是不對稱的，由此導致了一些員工的想法：認為自己的薪資行情看漲，從“經濟人”概念推斷出公司給我的薪水還沒有給夠，市場行情可能會更高，既然還有上升空間，那就跳槽吧。

3、另外一種想法是，我沒有付出就能得到超高的回報，我再努力點，公司應該給我更多的報酬。事實上，他再怎麼努力，工資也沒有上漲的空間了，於是對自己在公司的發展失去了信心。

由以上情況可以看出，作為公司的薪酬政策制定者在薪酬設計時，除了要考慮劃分適當職級範圍、設置合理的薪酬幅寬及掌握好不同職位薪酬的適當重疊度外，還要巧妙運用“30%舒適區”來激勵和留住骨幹員工，提高員工的忠誠度。

七、以事業留人，適時導入股權激勵

業界通常有這樣一種説法：金錢留住三流的人才，感情留住二流的人才，事業才能留住一流的人才。其實以上三種説法分別反映的是企業在不同發展階段應採取的不同激勵策略。即企業初創期，採取以結果為導向的薪酬策略符合公司發展戰略需要；企業深度發展期應採取人性化為主的管理策略，同時輔之以行為為導向的薪酬策略；企業穩定期或產業突破期，則應採取長期激勵的留人策略。

隨着企業的發展及勞動者在收益分配中的地位日益提高，薪酬研究領域出現了利益分享工資理論、人力資本工資理論、搏弈工資論和知識資本工資論等付薪理念。從實踐來看，利益分享工資理論更符合我國企業在成熟期的需要，特別在避免薪酬無序競爭帶來企業骨幹流失問題上有不可替代的作用。

長期激勵源於利益分享工資理論，而股權激勵是長期激勵的一種方式。股權激勵可分為現股激勵、期股激勵、期權激勵三種類型。傳統薪酬是指員工短期付出或努力的應得報酬，公司的可持續發展和長期效益與員工沒有很直接的聯繫，由此衍生出了員工工資只與個人職位價值、能力和短期績效有關，與公司銷售、利潤無關的付薪理念。股權激勵是把眼光放在長期決策和長期效益上，是把骨幹層員工利益與股東利益緊密聯繫在一起的激勵方式，其作用不但要讓員工把工作當成事業來做，更要讓公司的事業成為員工真正的事業。

八、打造誠信的企業文化

我們很多企業一談到誠信，只講員工對公司的忠誠，企業根本不反省自己對員工對其他合作伙伴是否誠信，是否有忠誠度。其實誠信是一種平等的互利雙贏模式。員工對企業的忠誠度是員工應盡的義務，而企業言而有信、坦誠對待員工也是責無旁貸。這就需要打造一種誠信的企業文化，把忠誠度或誠信當成企業、員工個人的立身之本，從日常一言一行做起，充分體現誠信的文化內涵。試想，員工面試時約定工資為1500元，在發放時只發1100元；按公司明文規定的業務提成辦法可以提佣金15萬元，在兑現時只發了8萬元，這樣會換來員工對你的忠誠嗎？還有一種企業，放任甚至鼓勵員工對客户能蒙就蒙，能騙就騙，用這種方式訓練出來的員工對公司有忠誠度嗎？所以，誠信是一種文化，是一種導向，不但要對員工進行引導，企業更應以身作則，率先垂範。

九、堅持離職挽留和離職面談

最傷心的是在企業幹了若干年後提出離職時居然沒有人表示挽留。

其實員工有時提出辭呈並非是深思熟慮後的選擇，有的可能是想證明公司對其認可度的一種試探，只要稍加挽留就能留住。無論是員工真要離職還是出於別的原因，在員工離職程序裏都不能忽略“員工挽留談話”和“離職談話”的作用。員工挽留談話屬於員工關心的範疇，對體現企業誠意、解決員工抱怨有較大的幫助。而通過離職談話，公司才能真正聽到員工的心聲，讓管理者看到公司的真實面目。負責離職面談的人員一定要做好談話記錄，每隔一段時間進行總結整理，甚至可以通過排序、線性分析、迴歸分析等工具分析出公司影響員工穩定性和忠誠度的主要因素、預測公司未來階段人員流動趨勢，以利採取必要的改進措施，以降低人才流失率和提高員工忠誠度。

^[1]