人才梯隊

一般來講，一個企業的人才庫架構，應該分為三個層次（高層人才庫、中層人才庫、基層人才庫），即人才梯隊。有些企業除此之外，還需要專門構建專業技術型人才庫和儲備人才庫。

如果企業希望建立一支合格的人才梯隊，在需要人才的時候，永遠有合適的人選，就必須明確企業現階段及未來所需的人才種類，合理地從社會和企業內部予以引進、培養和儲備人才，並定期對企業已聘人員進行評估和管理，調整、安排好人才的職務，提拔有實力的員工，確保他們是工作在最適合自己的職位上，從而發揮其最大潛力。

首先要建立一個良好的人力資源體管理部門，專門負責人才的招聘、篩選、安置、培訓、獎勵、安撫和挽留等事項，並負責保密。

其次，要建立並完善企業人才招聘、培訓、考核、獎罰、晉升機制，做好人才儲備及在職人員管理的工作。

另外，建立企業文化管理機制，豐富員工文化生活，增強企業凝聚力，也是鞏固企業人才庫穩定性的一個重要環節。

與此同時，企業管理部門要做好人才管理機制實施的監管工作，確保人才管理的規範性。

人才庫應該是一個動態的庫，做好以下幾點，可以幫助企業的人才梯隊不斷補充、提拔有潛力、有能力的員工，適應企業不斷髮展的人才需求。

人力資源部應根據企業現階段及未來所需的人才情況，做出全年招聘計劃表，通過互聯網、招聘會、報刊招聘廣告、企業內部員工推薦等方式收集人才信息。

根據不同時期的用人需要，對所儲備的人才進行面試、篩選和任用。

對於暫時沒有職位需求的優秀人才，存入儲備人才庫，以備將來需要時調用，防止人才斷層（當企業內的某個職位由於業務的變動、前任提升、退休或辭職等種種原因出現空缺時，保證有兩到三名的合適人選接替這個位置）。此類人才雖然暫時不能在企業就職，但是人力部門的負責人需要至少每2個月聯繫一次，與其溝通本企業的發展，並獲得對方最新聯繫方式。

營造企業人才磁場，宣揚企業招賢納才的形象，以便吸引優秀人才。

2.建立並完善員工培訓機制即人才培養機制，幫助員工在企業中成長為人才

根據企業現狀和未來發展趨勢，制定適合企業的培訓教材。

根據每個員工不同的特點，針對性地做出小組培訓計劃，安排在企業中有晉升可能的員工參加培訓，充分發掘其潛力，幫助他們適應更高崗位的需求。

做出人才激勵培訓計劃，幫助員工認清、認同企業發展前景，認識到自己在企業中的重要性和發展性，充分調動員工的工作積極性，提升工作效率和工作熱情。

做出工作技巧培訓計劃，從工作方式、方法上幫助員工有所提升，使其更加成熟。

制定企業員工行為規範及崗位責任制，員工需嚴格執行；

利用各種績效管理工具進行全方位評估，定期考核員工表現，記入在職員工檔案，作為獎罰依據。考核項目應該包括：

員工業績考核

員工工作態度考核

員工品質考核

員工可發展性考核

員工綜合考核（智商、情商、成熟度、心理素質、行為風格等）

根據員工考核的結果和企業發展的需求，把優秀的員工放在更高的職位上加以實戰鍛鍊，條件成熟後還可以進一步晉升。這樣可以使員工在企業中有更好的發展，能夠充分調動其工作熱情和積極性，同時也可以幫助企業更好地開展工作；

建立員工調查、測評機制，鼓勵優秀員工毛遂自薦或相互推薦，挑戰更高職位；

對於表現欠佳的員工，積極做好思想工作，幫助他們有更好的工作表現；

對於工作態度不好、能力不足的員工，儘早與其解除勞工合同。

在職員工原則上每半年進行一次測評，為企業三層梯隊儲備、選拔人才隊伍。

對基層工作人員每季度溝通一次，瞭解對方思想狀況並及時將企業最新情況告知對方，做好思想安撫；

從基層人才庫中選拔表現優異、綜合素質較好的員工，將其資料調入人才中轉站，在中高層人才庫有需求時，將其資料調入，作為備選人才；

對在職期間有變動的人員，及時從本庫中刪除其信息，並及時補充其空缺；

每個月補充新信息至儲備人才庫，選擇更合適的儲備人員，保證人才無斷層；

當有職位調動時，本着內部員工優先發展的原則，將企業內部表現優異、有發展潛力的員工，與外部新聘人選一併考核，在各項考核結果類似的情況下，優先提拔內部員工，從而使在職人員看到自己在企業中的發展空間，調動其積極性。

6.建立企業文化管理機制

通過為員工慶祝生日、組織員工參加拓展訓練、優秀員工旅遊獎勵、員工聯歡等方式，豐富員工的業餘生活，建設企業文化氛圍，增強企業的凝聚力。

因為工作時間之外，每個員工可以展現最真實的自己，這樣幫助企業的領導者或人力部門更好的瞭解每個員工，也可以使得員工跟企業的情感更近一層，更加愛崗敬業。

與員工談心，更好的掌握員工的心理動態，切實幫助員工解決難題，讓員工感到温暖，增加與企業共同發展的決心。

特別強調：

1.建議人才應聘材料通過企業網站提交，按照規定表格填寫，以便直接存入企業人才庫，不需要工作人員重新錄入，節省辦公時間及開支。

2.人才庫的建設不只是一個行政或人事問題，單憑人事部門無法承擔起人才培養的重任，高層領導必須在這方面投入相當精力，根據企業發展規劃，做出相應指示，由人事部門負責實施。

3.必須針對企業未來的需求來培養人才，不能將培訓眼光僅放在現在甚至過去。僅僅分析歷史找出以往成功要素是遠遠不夠的，要有長遠的戰略思考和規劃，根據企業的戰略需求培養相應人才。

4.把培訓預算從其他項目中獨立出來，即便企業需要削減開支，培訓預算仍需要保留。人才是企業發展的根本，而好的培訓機制是人才的搖籃。

5.招聘優秀人才和招聘普通員工不可混為一談。普通員工是有切實的職位需求時才招聘，而優秀人才則不同。真正懂得唯才是用的企業，即使在沒有職位空缺的時期，仍舊會對出類拔萃的人才敞開大門。

6.淘汰機制是企業人才管理的必要環節，這是比較沒有人情味的事情，但舍此別無他法，否則就會對整個人才梯隊帶來不良影響。

企業人才庫是一個動態的庫，同一個員工在企業發展的不同時期，可能適合不同的崗位，需要適時提拔或換崗；而每個崗位有人員變動時，必須有適合的備選人員迅速補上。

只有牢牢以此為核心來招聘人才、儲備人才、培訓人才和留住人才，企業的百年大計才真正有充分的人才保障！

領導梯隊建設包含三個層次：

第一個層次是領導梯隊的體系，包括企業的人才理念、戰略、政策、制度和流程，拉姆·查蘭先生的《領導梯隊：全面打造領導力體系》（最新版）將全面、深入、系統地揭示世界頂級企業的領導梯隊建設體系，為我們提供一套國際先進的領導梯隊建設的理念和思路。

第二個層次是領導梯隊建設的方法，即領導人才培養的操作手冊，拉姆·查蘭先生的《高管路徑：“輪崗培養”領導人才》，以通用電氣、高露潔、諾華集團等世界500強企業培養領導人才的最佳實踐為基礎，總結出了一套如何識別有領導潛質的人才和未來的CEO、採用“輪崗培養模式”加速領導人才“從幹中學”和快速成長，以及通過崗位鍛鍊、領導反饋、自我修正和重複實踐來提升其領導力的有效方法，非常值得中國企業借鑑。

第三個層次是領導梯隊建設的工具，這是中國企業普遍存在的“短板”。例如，在領導力發展領域，近些年國際上流行的“教練技術”就是一種非常好的實戰工具，能夠切實幫助領導者提高輔導下屬成長的能力。在2010年美國培訓與發展協會（ASTD）芝加哥年會上，我們同行的一位企業人力資源部總經理最喜歡採購的書籍就是人才培養類的工具書，包括如何分析培訓需求、制定培訓預算、設計培訓方案、有效組織培訓和評估培訓效果等操作手冊。

卓越企業不僅僅業績出眾，更重要的是“人才輩出”。一位偉大的企業家曾説：判斷一個企業家是否偉大的標準絕不僅僅是看他在任時公司的業績，更重要的是看他離任後公司的發展，而這主要取決於他對各級領導人才和未來接班人的培養。