扁平化組織結構

是現代企業組織結構形式，這種組織結構形式改變了原來層級組織結構中的企業上下級組織和領導者之間的縱向聯繫方式，平級各單位之間的橫向聯繫方式以及組織體與外部各方面的聯繫方式等。

扁平化組織結構的優點是，減少管理失誤，降低管理費用。

扁平化組織結構所隱含的人性假設是 “自我實現人”。該假設認為，人除了有社會需求外，還有一種想充分表現自己能力、發揮自己潛力的慾望。基於這樣的人性假設，建立較為分權的決策參與制度，選擇具有挑戰性的工作，滿足自我實現的需要。但是，其理論基礎不能夠完全成立。

扁平化思想產生受學習型組織的啓發。學習型組織是扁平的，即從最高的決策層到最低的操作層中間相隔的管理層級很少，讓最下層單位擁有充分的自主權，並對生產的結果負責，從而形成以“地方為主”的扁平化組織結構。

扁平化組織結構示例(2張)

信息技術的迅速發展是扁平化組織產生的直接原因。面對市場環境的瞬息萬變，企業組織必須做出快速反應和迅速決策以保持企業的競爭優勢。因此，組織結構的扁平化無疑增強了組織快速反應的能力。

扁平化組織結構的特點：扁平結構是指組織的管理幅度較大，從而形成管理層次較少的組織結構。扁平結構出現較晚，它是在行為科學學派發展起來之後，得到這一學派肯定和提倡的形式。

有利於縮短上下級距離，密切上下級關係，信息縱向流通快，管理費用低。而且由於管理幅度較大，被管理者有較大的自主性、積極性和滿足感。

（1）信息傳遞速度快、失真少；

（2）便於高層領導瞭解基層情況；

（3）主管人員與下屬能夠結成較大的集體，有利於解決較複雜的問題；

（4）主管人員工作負擔重，因而更樂於讓下級享有更充分的職權。

由於管理幅度較寬，權力分散，不易實施嚴密控制，加重了對下屬組織及人員進行協調的負擔。

（1）主管人員的管理幅度大，負荷重，精力分散，難以對下級進行深入具體地管理；

（2）對主管人員的素質要求高，而且管理幅度越大，要求就越嚴格、越全面。當缺乏這樣的主管時，只得配備副職從旁協作。這樣，正副職之間的職責不易劃清，還可能產生種種不協調的現象；

（3）主管人員與下屬結成較大的集體，隨着集體規模的擴大，協調和取得一致意見就會變得更加困難。

傳統意義上的層級結構的組織形式源於經典管理理論中的“管理幅度”理論。管理幅度理論認為，一個管理者，由於其精力、知識、能力、經驗的限制，所能管理的下屬人數是有限的。

隨着下屬人數的增加，可能存在的相互人際關係數將呈指數增加，信息量和管理難度也是如此，當下屬人數增加到一定程度時，就超越了管理者所能有效管理的範圍。而且越往高層，一個管理者所能有效管理的下屬越少。一般地，基層管理者能有效管理的下屬不超過15-20人，中層管理者能有效管理的下屬不超過10人，高層管理者能有效管理的下屬不超過7人。

當企業或組織的人數確定以後，由於有效管理幅度的限制，就必須增加管理層次，管理層次與管理幅度呈反比。在傳統管理模式之下，當組織規模擴大而管理幅度又有其極限時，管理層次就會逐步增加。那些大型跨國公司的員工人數可達幾十萬人，管理層次就更多了。

傳統管理理論大多是圍繞層級結構的組織特點提出的，例如，有“經營管理理論之父”之稱的法約爾所提出的“管理十四條原則”就是如此。按照法約爾的理論，上級不能越級指揮，下級不能越級請示彙報。這在傳統理論中被奉為經典。但層級結構的組織形式和與之相適應的經典管理理論遇到了前所未有的挑戰。倘若按照法約爾的理論，IBM最高決策者的指令要通過18個管理層最後傳遞到最基層的執行者，不但浪費時間，而且傳遞過程中信息的失真、扭曲就更不可避免了。

在相對穩定的市場環境中，層級結構的組織形式是效率較高的一種組織形式。但這種組織形式卻越來越不能適應市場的發展變化，具體表現為：一是企業組織規模越來越龐大，產生了一大批被稱為“恐龍”的超級跨國公司，企業管理層次已經多得難以使其有效運作;二是外部環境迅速變化，美國英特爾公司董事長葛洛夫用一句經典的話來概括這種變化：“現代社會，唯一不變的就是變化。“葛洛夫為此提出了“十倍速變化理論”。外部環境的快速變化要求企業快速應變，具備極強的適應性，而管理層次眾多的層級結構所缺少的恰恰是一種對變化的快速感應能力和適應性。

那麼我們又該如何解決層級結構的組織形式在現代環境下所遇到的難題呢?經研究發現，扁平化是最有效的辦法。當企業規模擴大時，原來的有效辦法是增加管理層次，而有效辦法是增加管理幅度。當管理層次減少而管理幅度增加時，金字塔狀的組織形式就被“壓縮”成扁平狀的組織形式。

分權管理的趨勢和外部環境的影響使扁平化組織結構在世界範圍內大行其道。然而，在組織結構的扁平化改造過程中，有一些企業忽視了本質性的東西，那就是對人和企業文化的再造。

自韋爾奇成功再造通用電氣之後，扁平化組織結構逐漸成為一種管理時尚，並西風東漸，被我國不少企業所接受和踐行。然而，像很多時髦的管理概念(如精益生產、六西格瑪)一樣，組織結構扁平化改造的結果也是幾家歡樂幾家愁。一些企業的業績非但沒有上升，反而出現了明顯的下滑趨勢。問題究竟是出在扁平化本身還是別的什麼地方?

扁平化組織結構跟傳統組織結構相比，其優點在於靈活、民主，能減少官僚主義，加強內部溝通，並且有利於調動員工的創造性，能夠更加迅速地對包括消費者需求在內的環境變化做出反應。1981年韋爾奇就任通用電氣公司CEO後，對通用電氣的管理結構進行了大刀闊斧的改革。從1981年到1992年，該公司被裁撒的部門多達350餘個，管理層級由12層鋭減至5層，副總裁由130名縮減至13名。通過這一番改革，通用電氣的官僚主義大為減輕，靈活性明顯提高。

但是，為什麼扁平化在通用電氣公司就成了靈丹妙藥，而在另一些企業裏的效用卻很低呢?原因是多方面的。但最為重要的一點，是模仿者忽視了本質性的東西，即對人和企業文化的再造。

韋爾奇相信優秀人才成就偉大公司。在韋爾奇時代，人才培養在通用電氣公司受到了前所未有的重視。擔任CEO期間，韋爾奇花了大量時間與人力資源部一起共同“造人”。通用電氣公司因此成為經理人的西點軍校，湧現出了大批優秀管理人才。試想一下，如果通用電氣公司缺乏堅實的人才基礎，不論是六西格瑪還是扁平化，都不會做出什麼成效。

在實行組織扁平化之後，企業的管理層級減少，隨之而來的是管理幅度增大和管理難度的增加。在這種情況下，成功與否主要取決於以下三個因素。

一是決策權的分散。企業必須重新分配決策權，即重新劃分權力邊界。企業管理者要回答一個問題：應保留哪方面的決策權，哪方面的權力應該下放，下放到哪個層級。倘若這個問題得不到解決，就可能造成某些層組的管理人員乃至最高管理者權限過於集中，甚至會導致混亂。

二是中下層管理者的管理能力。權力向下轉移後，中下層級的管理者不僅會遇到更多的決策問題，而且需要其指導和監督的員工可能也會增加。此時，倘若這些中層管理者的管理能力沒有相應提高，就有可能出現強力控的傾向或者失控，這兩種情況最終都會將企業引向無序。

三是員工的素質。在實行扁平化組織結構之後，企業會更多地依靠員工的自覺與能動性，一些企業會賦予普通員工特定的決定權。這一方面可以減輕中、下層管理者的壓力，另一方面也有利於發揮員工的積極性和創造性。

企業希望通過組織的扁平化解決信息傳遞緩慢乃至失真的問題，從而提高企業對外界環境變化的敏感度。但令人失望的是，信息傳遞通道順暢與否與組織結構的扁平程度並無直接關係。扁平化並不必定意味着信息傳遞效率的提高。也就是説，最高管理者並不因為企業實行了扁平化組織結構而就能夠更加透徹地瞭解他所攀控的企業。

事實上，信息傳遞效率除了取決於渠道節點的多少之外，還取決於內部溝通的有效性，因為除了某些信息可以通過一定渠道進行傳遞之外，很多人在傳遞其所掌握的信息時是有選擇性和目的性的。換言之，他可以在規章制度允許的條件下決定是否和如何傳遞自己掌握的信息。

一個三口之家可以説是一個最為典型的扁平的組織，但是夫妻之間以及父母與孩子之間的信息傳遞卻並不總是順暢的。對於能進行有效溝通的家庭而言，信息的傳遞相對會更加快捷和真實。

不光家庭是這樣，企業也不例外。一般來説，企業內的每個人都要考慮自身的利益，倘若他們覺得他們提供的信息會給自己帶來麻煩，毫無疑問絕大多數人都會選擇緘口——只要他們覺得這種沉默並不違反企業的相關規定。例如，比爾·蓋茨在其《未來時速》一書中寫道：“有時我認為，作為首席執行官，我最重要的職責就是傾聽壞消息。如果你不採取適當行動，你的下屬最終會停止向你提供壞消息。這將是末日的開始。”不僅員工會有意無意地報喜不報憂，就連某些諮詢公司的諮詢員也是這樣。《諍言諮詢》一書的作者埃裏克·德·哈恩教授就指出，諮詢顧問通常更容易提供一些討人歡心而非富有挑戰性的建議。

“三個臭皮匠，賽過一個諸葛亮”的前提條件是這三個“臭皮匠”能夠有效溝通和協作，而扁平化組織並不能百分百保證“臭皮匠”之間的溝通和協作是完全順暢的。在一些實行扁平結構的企業，由於層級減少導致升遷機會減少，使員工之間及各級管理人員之間的競爭加劇，從而增加了協調與合作的難度。此時，溝通更顯得尤為重要。

由此我們可以瞭解到，企業內部溝通的順暢與否，直接關係到扁平化改造的結果。不僅如此，有管理學者還提出，溝通效率的高低還決定着企業能否獲得持續的成功。諮詢公司的研究就表明，企業持續的優異表現與內部溝通是否良好有關。該公司認為，企業要想獲得持續的成功，就必須在企業內形成一種開誠佈公討論的氛圍，哪怕所討論的是最為困難甚至會今領導者難堪的問題。

除此之外，一種強大而健康的企業文化也是必不可少的。這並不是説扁平化結構的企業排斥文化建設，只是説我們不應幻想扁平化能夠取代企業對文化的培植。《經濟學家》雜誌曾經指出，在21世紀，以前的“公司人”已演化為“網絡人”。“網絡人”的特點之一是流動性高。

我們以戴爾公司為例。今天，戴爾公司大約50%的員工在該公司工作的時間不超過5年，40%的員工是“移動的”，即他們不再需要每天都到某個戴爾公司辦公地點簽到。“網絡人”的另一特點是人與人之間的聯繫虛化和複雜化。這不僅帶來了溝通方面的問題，而且也意味着企業對員工向心力的弱化。

早在幾千年以前孟子就提出了“天時不如地利、地利不如人和”的觀點，至今仍閃爍着光芒。孫子還指出：“道者，令民與上同意也，故可以與之死，可以與之生，而不畏危。”企業不可能苛求員工與之共生死，但缺乏強大而富有活力的文化，即便扁平化的組織也有可能是僵化的組織、難以持久的組織。