-
任正非
(華為技術有限公司董事、首席執行官(CEO))
鎖定
任正非,1944年10月25日出生於貴州省安順市鎮寧縣
[6]
,祖籍浙江省浦江縣黃宅鎮
[1]
[95]
,漢族
[127]
,中共黨員
[100]
,畢業於重慶建築工程學院
[29]
,企業家、華為公司創始人,華為技術有限公司董事、首席執行官(CEO)
[17]
。
任正非於1963年就讀於重慶建築工程學院暖通專業(水電暖通施工專業)
[29]
;1974年,加入遼陽化纖總廠,從事工程建設任務,先後任技術員、工程師、副所長(技術副團級)
[31]
[100]
;1982年,當選為中共十二大代表
[94]
,並出席中國共產黨第十二次全國代表大會
[31]
;1983年,復員轉業至深圳南海石油後勤服務基地工作
[31]
;1987年,憑藉2.1萬元啓動資金創辦華為公司
[6]
;1989年,開始投身交換機研發
[133]
;1990年,第一款由華為製造的用户交換機通過了郵電部驗收,取得正式入網許可
[126]
;1994年,攜華為公司參加亞太地區國際通訊展,獲得成功
[28]
;1997年,華為進入全面學習西方經驗、反思自身,提升內部管理階段,也為華為國際化作了準備
[52]
;2007年,邀請IBM公司幫助華為實現財務管理模式的轉型,啓動IFS(集成財務轉型)項目
[6]
;2011年12月,華為實行人人股份制
[6]
;2018年3月23日,卸任副董事長,另當選為華為技術有限公司新一屆董事會董事、CEO
[2]
[11]
;2020年4月,卸任上海華為技術有限公司董事
[8]
;2023年3月28日,在華為投資控股有限公司工會第四屆持股員工代表會上當選為新一屆董事會董事
[19]
。
- 中文名
- 任正非
- 外文名
- Ren Zhengfei
- 國 籍
- 中國
- 民 族
- 漢族
- 出生日期
- 1944年10月25日
- 畢業院校
- 重慶大學
- 職 務
- 董事、首席執行官
- 就職企業
- 華為技術有限公司
- 主要成就
- 1982年當選為中國共產黨第十二次全國代表大會代表
- 主要成就
- 2003、2013、2019年入選《時代》全球一百位最具影響力人物
- 職 業
- 企業家
- 出生地
- 貴州省安順市鎮寧縣
- 祖 籍
- 浙江浦江
- 政治面貌
- 中共黨員
- 父 親
- 任木生
- 女 兒
- 孟晚舟、姚安娜
- 兒 子
- 任平
任正非人物經歷
任正非早年經歷
1944年10月25日,任正非出生於貴州省安順市鎮寧縣
[6]
[127]
,一家人靠當老師的父母的微薄薪水度日,沒有其他來源。任正非記得,每個學期每人交納2-3元學費時,母親每次都為之發愁。每到月底,經常看到母親到處向人借3-5元錢度饑荒,而且常常走了幾家都未必借到,他的青少年時代是在貧寒的生活環境中度過。在鎮寧縣從小學讀到初中二年級,後來因父親調到都勻工作,從初三到高三都在都勻生活與學習
[128]
。高中三年,任正非最大的理想是能吃一個白麪饅頭。臨近高考時在家複習功課,任正非餓得實在受不了,便用米糠和菜摻合一下,烙着吃。母親經常早上悄悄塞給他一個小小的玉米餅,使他安心複習功課。正是在飢餓中,家人的親情和父母的言傳身教給予任正非無窮動力
[129]
。
1963年,畢業於黔南布依族苗族自治州都勻第一中學
[30]
,後就讀於重慶建築工程學院(現重慶大學)暖通專業(水電暖通施工專業)
[29]
,還差一年畢業時,“文化大革命”開始了,任父是知識分子,其背景和職業經歷讓他扣上“臭老九”帽子,很快身陷圖圄。在牢獄中,任父希望兒子學業不會因此受阻,任母寫給兒子的家信也不提父親遭遇。後來,任正非從一位老鄉口中得知了父親遭遇,一路“扒火車”回家,路上因沒有車票而被造反派們痛打或被列車管理人員趕下火車,最終一路顛沛回到家,目睹家中一片狼藉。家中所遭遇的一切,任正非歷歷在目,他覺得愧對父母。任父倒是打起精神,在困境和壓力下表現出難得意志,給了任正非莫大勇氣。他想到,如果要做一個孝子,就得馬上回去繼續在學業上深造
[168]
。回到學校以後,任正非把電子計算機、數字技術、自動控制等學科全部自學完成,還自學三門外語
[97]
。
任正非參軍入伍
1967年,在離開家庭以後,任正非面臨畢業就業問題;1968年,迎來分配工作機會。按照通例,任正非應當成為工農大軍中的一員,然而他毅然選擇應徵入伍,成為一名解放軍戰士。任正非所屬部隊是基建工程兵部隊,在國家基本工程建設和國防施工佈局方面地位很高。任正非所在部隊很快有機會參與一項規模龐大的軍事工程建設任務,有幸參與其中的任正非和戰友們所要做的,是建立起成規模的軍用飛機和航空發動機製造工廠。經過這次軍事工程建設任務,任正非體悟到團隊的力量和組織的重要,這些都為他日後創建華為發揮借鑑作用。任正非科技素養很高,在技術發明中表現優異,表現出色的任正非很快當上了領導,在工程兵隊伍中繼續深造、成長,也迎來了更好的時代機遇
[168]
。
任正非丟掉工作
1983年,隨着國家整建制撤銷基建工程兵,任正非復員轉業至深圳南海石油後勤服務基地
[31]
;在南油集團下屬一家電子公司任副總經理期間進行一筆數額達200萬元交易時,被買方騙走貨物,沒能收到貨款。為此,被解除職務,並丟掉工作
[126]
;此時任正非下有一兒一女要撫養,上有退休老父老母要贍養,還要兼顧幾個弟弟妹妹的生活,正值所謂“上有老下有小”、青春不在、未來尚長的中年之際。但是,家庭的責任、事業的急迫令他走上下海乾實事的道路,處於中年危機的任正非開始創業
[129]
。
任正非創立華為
1988年,任正非通過熟人介紹做代理銷售小型程控交換機。彼時的國內尚沒有能力自主生產程控交換機,只能依賴進口。任正非得到難得的代理機會,但沒有能力負擔天價供貨費用。最終,他説盡好話,得到對方2000萬元賒貨,可以先提貨,賣出去後再付款。正是通過這場合作,華為積攢了創業路上第一桶金。也正是這個契機,使華為開啓在通信行業的漫長耕耘
[126]
;同年,任正非任華為公司總裁
[31]
。
1992年,是任正非創業以來的“幸運年”——有鄧小平同志在南方談話中對國民思想的空前解放,有鄔江興對全國科研人士的極大鼓舞,還有自身卓有成效的赴美學習考察。這些來自不同層面的能量推動着任正非和整個華為團隊朝着更有作為的方向飛馳
[168]
。
任正非全面發展
1993年初,在華為年會上,任正非宣佈暫且不能把賺來的錢作為獎金,而要投入一款大型產品研發。他決心從面向小單位的用户交換機開發,走向面向各級電信運營商的大型局用交換機研發。這種產品要能夠承載上萬名用户使用,研發消耗成本與精力之大,以至於任正非後來跟員工説,若是這次研發不成功,“我只有從樓上跳下去”
[126]
。
1994年,攜華為公司參加亞太地區國際通訊展,獲得成功
[28]
。華為研發獲得突破,推出C&C08數字程控交換機,C&C08數字程控交換機,技術不輸進口產品,價格卻低70%。華為因此一炮打響,佔領國內大部分市場;1995年,華為銷售額達15億元
[133]
。
1996年,大規模與中國內地廠家合作,走共同發展道路
[28]
,在香港市場與李嘉誠長江實業旗下和記電訊合作,提供以窄帶交換機為核心的“商業網”產品。在國際電信市場,用三年時間,在俄羅斯莫斯科與諾沃西比爾斯克之間鋪設3000多公里光纖電纜
[133]
;為激起員工士氣,任正非讓市場部所有幹部,每人提交一份述職報告,一份辭職報告,如果述職報告沒有被認可,就要離開崗位
[102]
;3月,率領一個十多人團隊到南斯拉夫洽談合資項目,入住貝爾格萊德香格里拉酒店。他們訂了一間總統套房,每天房費約2000美元,任正非和大家一起打地鋪休息
[6]
。
任正非企業變革
1997年,聖誕節,任正非走訪美國IBM等高科技公司,看到華為與這些國際巨頭的差距。任正非回到華為後不久,一場持續五年的變革大幕開啓,華為進入全面學習西方經驗、反思自身,提升內部管理階段,為華為國際化作準備
[52]
。
1998年以後,得到啓發和經驗的任正非開始結合IBM公司相關經驗,在華為內部構建集成產品開發(IPD)格局。起初為節省資金,他希望直接把IBM公司經驗套用在華為身上,但公司組建形式和發展現狀千差萬別,很多理念無法模仿,必須因地制宜
[168]
。
1999年,IPD開始在華為啓動。雖然困難重重,但任正非雷厲風行,激流勇進,華為內部各級組織和部門協同合作,最終完成華為版IPD體制,再度改寫中國經濟歷史,華為成為第一家擁有IPD的民族企業
[168]
。
2000年,任正非把華為無線業務部作為企業內部IPD試點。華為團隊將大容量移動交換機MSC6.0納入IPD運作軌道上來。歷經10個月,華為完成全部流程“翻新”,標誌着首次試運行IPD流程成功。兩年後,華為實現所有新啓動產品項目IPD化
[168]
。
任正非主導IPD在華為內部推行後,華為變化明顯。首先,研發流程方面,產品開發和市場調研能力合二為一,提高了員工業務素質和風險意識。其次,華為在研發產品過程中,“集權”現象得以緩解。在IPD操控下,產品研發和生產需要各個部門“民主參與”,讓產品上市的決策更顯理性。構建IPD格局的華為深得IPD精髓,將其中的理念精華展現在產品研發和市場營銷中,華為每一名員工對此爛熟於心。自此,華為的技術支持有了技術人員保駕護航,而市場人員也工作積極,與客户建立起穩定交流關係,華為對市場空間和客户需求已然瞭解
[168]
。
2003年1月,美國思科以華為侵犯其知識產權的理由起訴華為及華為美國分公司。任正非一邊在美國聘請律師應訴,一邊着手結盟3COM公司;3月,華為和3COM公司宣佈成立合資公司“華為三康”,3COM公司CEO作證華為沒有侵犯思科知識產權。任正非在訴訟關鍵時刻連出奇招,令思科始料未及。最終雙方達成和解,從此,華為在美國擴張,沒有了攔路虎
[6]
。
任正非再次轉型
2007年,任正非邀請IBM公司幫助華為實現財務管理模式轉型。華為最終啓動IFS(集成財務轉型)項目。IBM正式把全球幾十家事業部客户中唯一一家中國企業華為公司升級為事業部客户。IFS項目為華為培養了數千名財務總監,他們把規範財務流程植入到華為公司運營流程,實現收入與利潤平衡發展
[6]
。
2010年底,任正非在北京宣佈華為雲計算戰略,同時附帶相關端到端產品解決方案,在全球客户中掀起一場軒然大波。任正非對此信心滿滿,他認為華為在雲平台上要在不太長的時間裏趕上、超越思科,在雲業務上要追趕谷歌,讓全世界所有人像用電一樣享用信息的應用與服務,要想掌握雲計算技術,並在有關這種先進技術的競爭中長期居於領先地位,必須建立更強大的專業隊伍
[168]
。
2011年,開始調整華為戰略,致力於從電信為主的設備製造商,轉型成全能型的IT供應商;1月,任正非在意大利西西里島華為董事會上提出華為新時代發展目標,未來10年內,不僅成為一家技術領先者,還要成為一家年營收入達1000億美元的科技公司,與思科、惠普、IBM等西方科技巨頭並駕齊驅
[168]
;12月,任正非在華為內部論壇發佈《一江春水向東流》文章,宣佈實行人人股份制,在華為股份中,任正非只持有不到1%,其他股份都由員工持股會代表員工持有。華為股份只給那些為華為效力的人,這種體制設計,為全球獨有
[6]
。
2012年5月,再次進行大量投資,招聘國內外大批雲計算研究專家。投資對象是香港科學院,他希望建立“諾亞方舟實驗室”。7月,任正非進入實驗室,在座談會議上,表達對未來發展的設想和規劃:諾亞方舟實驗室要面對信息洪流的衝擊,解決信息收集、處理、挖掘和分析等多方面挑戰,構築華為技術優勢,成為ICT領域領先者,要有新思想、新理論產生,為華為找到信息洪流中的諾亞方舟
[168]
;華為全年營收154億元,任正非另拿出125億元作為年終獎,15萬華為員工人均年終獎達8.33萬元
[6]
任正非華為被列美國“黑名單”
2019年1月28日,美國司法部以銀行欺詐等23項罪名起訴華為。同一天,聯邦調查局(FBI)突襲搜查加州華為實驗室;5月16日,華為被列入美國商務部實體清單;之後,華為最大美國供應商偉創力全球停產華為設備,總價值約7億物資扣留不發,英特爾等至少9家華為合作商遵照美國禁令逐步實施封鎖,谷歌中斷向華為提供未來Android更新版本,亞馬遜日本停售華為,微軟撤銷華為Windows許可證,Facebook停止讓華為預裝其程序。FBI、商務部、白宮等美國公器全上陣,從基礎元件、存儲、芯片到操作系統全面斷供,美國舉國之力圍剿華為
[182]
。
任正非宣佈華為進入戰時狀態。其後幾個月,上演教科書級企業自救:
第一,定軍心。2019年3月,任正非帶領徐直軍、郭平、餘承東等高管舉行“軍團作戰”誓師大會,鼓勵全員打贏這場翻身仗;4月,華為踩點發布史上第一份季報,手機發貨量一舉超越蘋果坐穩全球第二;5月,宣佈海思芯片“轉正”;6月,以201萬年薪打響天才招募計劃;7月,任正非把一架千瘡百孔的戰機做成戰旗,號召全員“為戰勝美國一起戰鬥”;8月,發佈鴻蒙;9月,Mate30刷屏
[182]
。
任正非主要成就
任正非創立輪值CEO制度
2011年底,任正非公佈華為實施“輪值CEO制度”,輪值CEO在輪值期間是公司最高行政首長。任正非認為,西方傳統的股東資本主義,董事會是資本代表,使命是讓資本增值,因此在董事會領導下實行CEO負責制,後者由職業經理人擔當。華為的做法是授權一羣“聰明人”做輪值CEO,在一定邊界內,面對多變世界有權做出決策,是一種職責和權利的組織安排,而非使命和責任的輪值。輪值CEO利於企業適應快速變化的環境,利於避免個人過分偏執帶來的公司僵化,也利於規避意外風險帶來公司運作的不確定性
[122]
。
任正非制定《華為基本法》
任正非於1996年初提出制定《華為基本法》,後經專家提升,四易其稿,終於形成1.5萬字《華為基本法(草案)》,於1997年底正式頒佈實施。以企業內部“法律”形式,將公司宗旨、經營政策、組織政策、人事政策、控制政策等科學概括,對公司未來發展全面規範。《華為基本法》構建了一整套適應華為未來發展需要的管理制度。這套制度具有以下特點:建立在理論思考基礎上,排除了盲目判斷和選擇;遵循現代企業發展管理的一般規律,使用國際語言並與國際接軌;繼承以往華為管理的優點和做法,保持華為獨特的企業文化精髓。《華為基本法》在對華為經營管理實踐進行理論概括的同時,還對現代企業管理理論作了全方位探索
[123]
。
任正非創立人人股份制
1990年,任正非提出員工持股概念,當時參股價格每股10元,以税後利潤15%作為股權分紅。此後,隨着員工規模擴張和外部環境變化,華為實施了多次股權激勵機制改革,股票分紅成為華為員工收入重要一環;2000年,華為公司董事會決定,將華為新技術公司工會持有11.85%股權併入到華為公司工會,任正非獨立股東地位第一次得到確認。華為將任正非所持3500萬元股份單獨剝離,並在工商局註冊登記,他單獨持有1.1%股份,其餘股份全部由華為公司工會持有。這種由任正非與華為公司工會並立的結構一直延續下來
[121]
;華為通過工會實行員工持股計劃,參與人均為公司在職員工或退休保留人員。員工持股計劃將公司長遠發展和員工個人貢獻及發展有機結合在一起,形成長遠的共同奮鬥、分享機制
[119]
。
任正非公司營收
時間 | 營收(億元) | 利潤(億元) | 研發投入(億元) |
---|---|---|---|
2009年 | 183 | - | |
2010年 | 238 | - | |
2011年 | 116 | - | |
2012年 | 153.8 | - | |
2013年 | 210 | - | |
2014年 | 279 | 408 | |
2015年 | 369 | - | |
2016年 | 371 | 764 | |
2017年 | 475 | 897 | |
2018年 | 593 | 1015 | |
2019年 | 627 | 1317 | |
2020年 | 646 | - | |
2021年 | 1137 | 1427 | |
2022年 | 356 | 1615 |
任正非員工分紅
2020年,華為確定分紅每股1.86元,分紅總額400多億元
[120]
;2021年,華為擬向股東分配股利約614億元,員工持股計劃參與人數為131507人,參與人均為公司在職員工或退休保留人員,人均分紅近47萬元
[119]
。
任正非財富排名
- 新財富500富人榜
時間 | 財富(億元) | 排名 |
---|---|---|
2017年 | 104 | |
2018年 | 133.2 | |
2019年 | 159.8 | |
2020年 | 188.6 | |
2021年 | 209.3 | |
2022年 | 167.5 | |
2023年 | 167.5 |
- 胡潤百富榜
時間 | 財富(億元) | 排名 |
---|---|---|
2017年 | 130 | |
2018年 | 170 | |
2019年 | 210 | |
2020年 | 190 | |
2021年 | 155 | |
2022年 | 145 | |
2023年 | 115 |
- 胡潤全球富豪榜
時間 | 財富(億元) | 排名 |
---|---|---|
2017年 | 130 | |
2018年 | 135 | |
2019年 | 190 | |
2020年 | 210 | |
2021年 | 190 | |
2022年 | 160 | |
2023年 | 150 | |
2024年 | 115 |
- 福布斯全球億萬富豪榜
時間 | 財富(十億美元) | 排名 |
2017年 | 22 | |
2018年 | 20 | |
2019年 | 16 | |
2020年 | 12 | |
2021年 | 12 | |
2022年 | 10 |
任正非獲獎記錄
時間 | 獎勵名稱 | 授予單位 |
---|---|---|
2003年 | - | |
2005年 | 《時代》 | |
2005年 | 《財富》 | |
2006年 | 《財富》 | |
2006年 | - | |
2006年 | - | |
2008年12月 | 中國企業家雜誌社、中國企業傢俱樂部 | |
2008年 | 《財富》 | |
2009年 | 《財富》 | |
2010年 | 《財富》 | |
2011年 | 《財富》 | |
2012年 | 《財富》 | |
2013年 | 《時代》 | |
2013年 | 《財富》 | |
2014年 | 《財富》 | |
2014年 | 人民網 | |
2015年 | 《財富》 | |
2016年 | 《財富》 | |
2016年 | - | |
2017年 | 《財富》 | |
2018年 | 《財富》 | |
2018年 | 全球化智庫(CCG) | |
2018年10月 | ||
2019年 | 《財富》 | |
2019年 | 《時代》 | |
2019年 | 《福布斯》 | |
2019年12月 | 中國經濟新聞人物
[5]
| |
2020年 | 《財富》 | |
2020年 | 品牌聯盟 | |
2021年 | 《財富》 | |
2021年 | 品牌聯盟 | |
2022年 | 《財富》 | |
2023年 | 《亞洲人物》 | |
2023年 | 《財富》 | |
2023年12月 | 自然人品牌社會價值指數(第一名) | - |
任正非學術論著
- 發表文章
刊發時間 | 文章名稱 | 刊物名稱 |
---|---|---|
1998年 | 《科技與企業》 | |
1998年 | 《IT經理世界》 | |
2000年 | 《電源技術應用》 | |
2000年 | 《光彩》 | |
2001年 | 《中國經貿導刊》 | |
2001年 | 《中國企業家》 | |
2003年 | 《經濟管理文摘》 | |
2003年 | 《中國企業家》 | |
2006年 | 《中國企業家》 | |
2009年 | 《中國企業家》 | |
2009年 | 《商務週刊》 | |
2010年 | 《經理人》 | |
2010年 | 《商界評論》 | |
2011年 | 《經理人》 | |
2011年 | 《秘書工作》 | |
2012年 | 《通信世界》 | |
2014年 | 《商界評論》 | |
2014年 | 《企業家信息》 | |
2015年 | 《資本市場》 | |
2016年 | 《投資有道》 | |
2019年 | 《國際援助》 | |
2019年 | 《商業文化》 |
任正非人物思想
任正非戰略思想
- 堅持生存優先
居安思危是華為的生存之道。任正非是一位有憂患意識的企業家,對於生存危機,他始終保持着警惕。活下去,是華為貫穿於過去、現在和未來的綱領性主張。從2001年IT泡沫破滅後,任正非一直高喊“活下去”,做好極限生存準備,併成功化解危機,度過一個又一個“寒冬”。為了活下去,華為奉行“長期主義”,每年把營收10%以上用於研發,在華為極度困難情況下,研發投入仍有增無減。任正非説:“沒有退路就是勝利之路”。勝利有三種:機會主義者只能得到暫時性勝利,實用主義者會獲得階段性勝利,長期主義者才能贏得持續性勝利
[174]
。
- “管道戰略”理論
華為長期堅持管道戰略,通過管道來整合業務和產業。任正非華為管道戰略中的管道是一種面向技術視角、產業視角用來承載信息的數字管道體系。如果拿中國水系來做比喻,那麼在這個管道體系中,網絡終端(如手機)就像水龍頭,只要水龍頭一開,水(信息)就能流出來,信息就可以不斷產生,並提供給消費者消費。企業網絡相當於支流和城市管網,企業數據中心就像水庫,支流越寬,城市管網鋪得越好,那麼管道就可以收集更多的水,這個時候內部信息交換會更加頻繁和發達,信息化程度也就越高
[176]
。
- 技術“針尖戰略”
任正非認為,應在技術上繼續堅持“針尖戰略”。所謂針尖戰略,就是收窄戰略面,發現價值高地,衝到最前面,進入無人區,避免與他人產生利益衝突。華為在互聯網思維的誘惑面前拒絕盲目鋪開攤子,將“在針尖大的領域裏領先”作為既定戰略,可以更好地在組織變革中“提升作戰部隊作戰能力”
[175]
。
- 客户是生存的唯一理由
以客户為導向,用誠信鑄就品牌。任正非認識到為客户服務是華為存在的唯一理由。從企業活下去的根本來看,企業要有利潤,但利潤只能從客户那裏來。華為生存本身是靠滿足客户需求,提供客户所需產品和服務並獲得合理回報來支撐;員工要給工資,股東要給回報,天底下唯一給華為錢的,只有客户
[164]
。
- 狼性戰略與牀墊文化
任正非鼓勵員工努力工作,尤其是研發部門。華為中國研發人員每年工作時間是歐洲研發人員的兩倍,但成本卻低至1/6。由於工程師長期加班,因此乾脆睡在辦公室,華為也因此誕生了著名的“牀墊文化”。與“牀墊文化”相輔相成的是高薪。華為一開始創業,就以比照外資的高薪,去吸引相信“拼命”就能翻身的年輕人。新員工還沒到華為上班,員工到華為的火車票、行李託運費、火車站到華為的車資,全由公司埋單。正式工作之後,華為不只薪資比其它公司有競爭力,員工還有大筆股票分紅,分紅甚至比薪水還多
[129]
。
任正非創新思想
- 創新是華為發展的不竭動力
任正非管理思想
- 灰度管理哲學
任正非認為,灰色是人的本色,事的本質,物的本源。以灰度看待人性;以灰度看待人才;以灰度培養與選拔幹部;以灰度看待未來;以灰度看待企業的治理;以灰度看待企業中的關係;以灰度看企業成長;以灰度把握經營管理節奏;以灰度看企業的戰略制定與實施;以灰度洞察商業環境
[173]
。
- 明確的發展綱領
1996年起,任正非開始醖釀起草促《華為基本法》。《華為基本法》的出台,使華為在遇到各種各樣挑戰和誘惑時能夠有一個正確導向,在面臨前所未遇問題時,各級員工也清楚地知道如何開展工作,而不是坐等上級指示
[165]
。
- 規範的HR機制
1997年,任正非開始謀劃人力資源開發與管理系統規範化變革。在諮詢公司美國合益集團幫助下,華為逐步建立並完善了職位體系、薪酬體系、任職資格體系、績效管理體系,以及各職位系列的能力素質模型。在此基礎上,華為形成了自己成熟的幹部選拔、培養、任用、考核與獎懲機制
[165]
。
- 嚴密的運營機制
1998年,任正非力主華為花費上億元與IBM合作,在IBM及旗下諮詢機構普華永道幫助下,建立流程化管理。任何產品一經立項,就隨即成立由市場、研發、服務、製造、財務、採購、質量等人員組成的“混成團隊(PDT)”,對產品整個開發過程進行管理。通過服務、製造、財務、採購等後端部門提前介入在產品設計階段考慮到後續需求,以及對產品整個壽命週期投資回報率的測算。產品一經推出,全流程各個環節都做好準備,以確保隨時滿足客户可能出現的任何需求
[165]
。
- 削平“山頭主義”
任正非認為,領導者必須關注繁華背後的腐敗以及佔山頭,當一個山頭頂起來,馬上削下去,否則只會有越來越多的山頭主義,最終瓦解全部。2004年,華為在美國諮詢公司幫助下建立輪值主席制度,八位領導者輪流執政,任期半年,後來這套制度變成輪值CEO制度
[166]
。
任正非人才思想
- “導師傳幫帶”制度
- 改革任職體系
任正非注重職業發展中通道設計模式,通過級別晉升制度化解競爭中框架空虛問題。新員工在級別資格認證中,只有在某個專業級別中取得某種成就以後才能獲取升級,每一名員工擁有至少兩個升級通道,既可以選擇技術部門,也可以選擇市場或其他部門
[168]
。
任正非社會活動
任正非捐資助學
時間 | 出資金額 | 基金名稱 | 接收人/單位 | 捐贈人/單位 |
---|---|---|---|---|
1996年 | - | 南京大學 | 華為 | |
1998年 | 2500萬 | 中華人民共和國國家教育委員會 | 任正非/華為 | |
2015年 | - | 都勻一中 | 任正非 | |
2015年 | - | 在四川大學 | 華為 | |
2015年12月 | - | 都勻一中 | 任正非 | |
2016年 | - | 四川大學 | 華為 | |
2019年 | - | 北京大學 | 華為 | |
2019年9月 | - | 100台鋼琴 | 重慶大學 | 任正非 |
2021年 | - | 南京大學 | 華為 | |
2021年 | - | 蘇州大學計算機科學與技術學院 | 華為 | |
2023年 | - | 華中科技大學 | 華為 | |
- | 每年捐贈學校10萬元圖書費 | - | 任正非 |
任正非商務會談
2020年7月29日,任正非帶隊先後訪問上海交通大學、復旦大學、東南大學和南京大學。訪問期間,他就基礎研究、產學研結合、科研創新和人才培養等問題談了自己的看法
[135]
;9月17日,到訪中國科學院,與時任中國科學院院長、黨組書記白春禮舉行工作會談。座談中,任正非稱希望與中中國科學院在現有合作基礎上,向基礎性科學技術前沿領域拓展;18日,訪問清華大學,與清華大學校長邱勇舉行座談,圍繞基礎研究、學科交叉、增進合作等展開交流
[163]
;12月7日,與山西省委書記樓陽生、省長林武舉行工作會談,就深化省企戰略合作進行交流
[9]
。
2022年4月10日,與河南省委副書記、省長王凱在深圳舉行工作會談,就“十四五”期間深化多領域全方位合作,推動重大項目落地建設開展務實交流
[162]
;6月14日,與山西省委常委、市委書記韋韜在華為技術有限公司舉行工作會談,並出席華為煤礦軍團全球總部暨山西區域總部項目落地簽約活動
[161]
。
任正非合作共建
2017年1月,任正非在成都就四川省政府與華為技術有限公司戰略合作簽署協議,雙方在信息通信技術研發中心建設、雲計算和大數據產業、信息安全產業、智慧城市、軟件和信息服務業、智能製造、新業態培育、新一代信息基礎設施網絡建設、信息通信技術開放合作平台建設、人才培養等十個方面進行深化合作
[172]
。
2018年5月14日,與重慶市委書記陳敏爾,市委副書記、市長唐良智會共同出席重慶市政府與華為公司全面戰略合作框架協議簽約儀式,雙方將以智能產業、雲計算大數據產業發展和智能化應用為重點,圍繞智能終端、智能超算、物聯網、軟件開發、物流雲平台等領域開展深度合作
[179]
。
2021年2月9日,任正非與時任山西省委書記樓陽生共同為智能礦山創新實驗室揭牌。實驗室由山西省人民政府、華為技術有限公司、晉能控股集團有限公司、山西雲時代技術有限公司聯合成立,旨在利用工業無線控制網絡、雲計算等信息通信技術,助力山西實現煤礦提質增效、提高煤礦本質安全的目標,促進山西企業的數字化轉型、信息化發展。
[10]
任正非社會任職
擔任職務 |
---|
任正非個人生活
任正非家庭背景
任正非的祖父名叫任三和,來自浙江省金華市浦江縣黃宅鎮任店村。在任店村,任姓是個大姓。任三和是任店村的能人,他有一門在黃宅鎮遠近聞名的手藝——製作金華火腿。那時的任家雖非大户,也着實衣食無憂
[168]
。
任正非的父親任木生自幼聰慧、好學、善學。1931年,考上北平民國大學經濟學專業,這一年局勢驟變,日本入侵東北。任木生和青年學生參加各種救亡運動。在動盪時局下,父母相繼病逝,任木生輟學回家,在一所普通職業學校任教,以維持生計。後來在同鄉介紹下任木生來到位於廣州的國民黨412軍工廠工作,任會計。他私下裏宣傳抗日,組織討論會,引起國民黨特務注意,並追蹤抓捕他。任木生不得不離開家鄉,南下貴州開始自己的後半生。任木生在貴州再執教鞭,還結識了任正非的母親——程遠昭。程遠昭雖然是山裏長大的姑娘,卻在父母支持下唸完了高中。結識任木生後,受其影響,開始自學,最後成為一名數學老師
[168]
。
任家兄妹7人,任正非排行老大。全家9口人靠父母工資維持,吃飯實行分飯制,都有份,但都不多。任正非上高中時,常常餓得心發慌,卻只能用米糠充飢。任正非結婚時,拮据的家境仍未改變。創辦華為後,任正非和父母、侄子住在一間十多平方米的小房裏
[6]
。
任正非婚姻家庭
姓名 | 人物關係 | 人物照片 | 備註 |
---|---|---|---|
蘇薇 | - | - | |
母親:孟軍 | |||
母親:姚凌 | |||
- | 第一任妻子 | ||
第二任妻子 | |||
孟軍父親 |
任正非淡泊名利
任正非人物事件
任正非初戰商海被騙200萬
1983年,任正非告別軍旅生涯,試水商海,轉業至南海石油集團,妻子孟軍在這個公司身居高位,任正非報到後被分配到集團下屬子公司當副經理。當時國內對於電視機需求非常大,任正非決定從這個項目中打開缺口,他帶着幾個同事去談一筆電視機貿易,遇到了一個騙局,被外貿公司騙走200萬元人民幣。意識到被騙之後,任正非想盡辦法追回這200萬,但討債難如登天。這件事給單位造成鉅額損失,他在南海石油集團的職業生涯岌岌可危。追款追了一年,其中絕大部分被追回,減少了損失,但仍被南油集團開除
[178]
。
任正非與李一男恩怨
李一男,15歲時考入華中科技大學,23歲獲得碩士學位後進入華為。僅用4年時間,27歲的李一男就成為華為技術副總裁,被視為任正非“接班人”。2000年,任正非和李一男爭吵後,李一男帶着華為1000多名骨幹離開,創立港灣公司。李一男開始與華為對抗,並與美國資本合作,採取各種手段挖走華為許多核心人才。任正非迅速採取行動,將港灣網絡公司告上法庭。2006年,華為收購港灣網絡,李一男再次回到華為,繼續擔任副總裁。不到兩年時間,他跳槽到百度擔任CEO,之後創立小牛電動車。2015年,李一男因涉嫌內幕交易被判入獄
[169]
。
任正非婉拒榮譽稱號
任正非首度迴應“美國禁令”
2019年5月18日,任正非接受日本媒體《日本經濟新聞》採訪,對美國禁令首次進行了迴應:我們並沒有觸犯任何法律,華為的增長速度預計會放緩,但仍將是局部的。2019年銷售增長率可能降至20%以下;同時,任正非也對美國政府亮明瞭態度:我們不會按照他們的要求更換管理團隊或者接受監視,華為不尋求仲裁,也沒有考慮求助。接二連三的威脅貿易伙伴的政策讓企業不敢再冒險,同時美國也將失去信譽;對於手機等業務的影響,任正非強調:半導體不賣給我們也沒有關係,我們很早就做了準備。華為旗下海思半導體公司,正在繼續推進自主研發;對於在美國本土生產5G設備的可能,任正非進行了否決:即使美國請求我們在那裏生產,我們也不會去
[181]
。
任正非為“孟晚舟事件”發聲
關於孟晚舟被捕事件,任正非稱在2019年5月之前,都一直認為是意外或誤會。直到美國發了“5.16”實體清單制裁禁令,任正非意識到孟晚舟是被作為一個政治抓手,是美國的政治干預,美國想以此作為籌碼來打擊華為,最終目的要消滅華為。加拿大夾在美國和華為中間,蒙受損失,華為也沒有因為孟晚舟事件而停止在加拿大發展,反而希望通過孟晚舟事件的解決,推動中加兩國走向正常化,也希望兩個國家緊張局勢得到緩解,恢復正常合作關係
[180]
。
經歷此次事件,任正非表示,這會對孟晚舟意志產生提升,他不會因此將孟晚舟作為華為接班人。“擔負華為這樣一個技術公司領導人,要有戰略洞察能力,可能需要洞察未來十年、二十年甚至更遠的時間,判斷社會或者公司發展方向,領導人需要有技術背景,孟晚舟回來還是繼續做CFO。
[180]
”
任正非註冊“姚安娜”商標
華為技術有限公司新增多條“姚安娜”“姚思為”等商標信息,國際分類涉及教育娛樂、機械設備、科學儀器等,申請日期為2021年1月25日,商標狀態顯示為“商標申請中”;2021年2月3日,華為在內部心聲社區發佈《關於公司代理姚安娜商標註冊的幾點説明》,説明稱,“社會上有些公司或個人惡意搶注姚安娜商標,我們不得為之”,“任正非是第一次公權私用,為此向全體員工道歉”
[149]
。
任正非個人語錄
“我個人與任何政府官員沒有任何私交關係,沒有密切的工作夥伴;與中國任何企業家我沒有往來,除了聯想的柳傳志、萬科的王石,在20年中有過兩次交往外;也沒有與任何媒體任何記者有交往。我個人的私人生活很痛苦,非常寂寞,找不到人一起玩。和基層員工離得更遠一些,為了公司能夠平衡,我得忍受這種寂寞,忍受這種孤獨。”
[6]
“我為什麼不見媒體,因為我有自知之明。見媒體説什麼?説好恐怕言過其實;説不好別人又不相信,甚至還認為虛偽,只好不見為好。因此,我才耐得住寂寞,甘於平淡。我知道自己的缺點並不比優點少,並不是所謂的刻意低調。”
[6]
任正非人物作品
任正非人物傳記
出版/發行時間 | 圖書名稱 | 作者 | 出版/發行 | 圖書圖鑑 |
---|---|---|---|---|
2008年 | ||||
2008年 | 劉世英等 | |||
2008年 | 張力升 | |||
2008年 | 龔文波 | |||
2009年 | 肖丹生 | |||
2010年 | 趙凡禹等 | |||
2011年 | 初笑鋼 | |||
2011年 | 馬鈞 | |||
2011年 | ||||
2011年 | 智商 | |||
2011年 | 張雨 |
任正非紀錄短片
時間 | 影片名稱 | 製作方 | 影片內容 |
---|---|---|---|
2019年11月 | BBC StoryWorks | 講述創始人任正非個人經歷以及創立華為過程 |
任正非相關評價
任正非人物評價
任正非組織評價
“43歲下海創業,53歲產品走向世界,63歲完成企業轉型,72歲為世界定行業標準。30年,他把一個作坊變成震驚世界的科技王國,形成了一套可成為經典的管理模式。他是企業家,也是思想家,強烈的憂患意識和卓越的全球眼光,使他和他的企業成為令全球尊敬的‘教父’和典範。”(2016年度“中國紳士”頒獎詞)
[147]
任正非媒體評價
“任正非是一個為了觀念而戰鬥的硬漢。”(《時代週刊》評)
[96]
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