輪值CEO

大約2004年，美國顧問公司幫助華為設計公司組織結構時，認為華為還沒有中樞機構，不可思議。而且高層只是空任命，也不運作，提出來要建立EMT(ExecutiveManagementTeam，經營管理團隊)，任正非不願做EMT的主席，就開始了輪值主席制度，由八位領導輪流執政，每人半年，經過兩個循環，演變到2011年的輪值CEO制度。

在董事會領導下的輪值CEO制度，在輪值期間輪值CEO是公司最高的行政首長。他們更多的是着眼公司的戰略，着眼制度建設。將日常經營決策的權力進一步下放，以推動擴張的合理進行。

輪值的好處是，每個輪值者，在一段時間裏，擔負了公司CEO的職責，不僅要處理日常事務，而且要為高層會議準備起草文件，大大地鍛鍊了他們。同時，當值CEO不得不削小他的屁股，否則就達不到別人對他決議的擁護。這樣他就將他管轄的部門，帶入了全局利益的平衡，使公司得以均衡成長。

CEO作為企業最高行政首長，以高層管理團隊輪流坐莊的方式產生，對企業戰略策劃和制度建設短期負責；而企業的日常經營管理工作，由高層管理團隊的成員分頭負責。顯然，這是一種獨特的制度設計，最大的特徵就是最高行政首長並非生產經營決策者，而是戰略策劃和制度建設的主持者，而且只是短期負責。

輪值CEO作為企業最高行政首長，內部產生、短期任職、輪換坐莊。

輪值CEO是華為所處發展階段的產物，不但本身存有缺陷，而且也不會是長期使用的制度安排。因此，任正非才會説：“華為實在是找不到什麼好的辦法。CEO輪值制度是不是好的辦法，它是需要時間來檢驗的。”的確，下任何結論都為時尚早，決策效率與決策執行連續性兩大風險之外，某些突發因素也讓輪值CEO制度充滿變數：

其一就是任正非身體健康的變數。畢竟任正非已經68歲，在某些狀況下，輪值制會戛然而止，從而讓公司決策的連續性面臨重大考驗。雖然華為還不是一家上市公司，但也是國人乃至世界矚目的企業，因此，輪值CEO制不能長期執行，需要儘快選出相對合適的人選，在幾年內轉變為常態的CEO負責制。即使選錯，也還有糾錯的機會，畢竟華為是用制度選人而不是人選人。

其二就是公司上市的變數。華為是一家非公眾公司，大股東具有更加靈活的治理模式選擇，上市之後的公眾公司則大不相同。可以判斷：華為在採取輪值CEO期間，公司不會選擇上市，而一旦明確公司的上市計劃，則必然要對輪值CEO製做出相應的調整。

過去很長時間，華為對外界關於接班人的質疑一直保持沉默，近兩年任正非的幾次講話足以説明，華為開始走向透明，只是透明度依然非常有限。因此，連任正非都難以説清楚的CEO輪值制，外人就更難説清楚道明白了。“我們不要百般挑剔輪值CEO制度，寬容是他們成功的力量。”任正非顯然不希望“外行人”説三道四。但是，百般挑剔恰恰也是寬容的體現，外界需要包容華為這種非常的選擇，華為也要包容各方提出的質疑和建議，這才是企業持續進步的表現。