柳傳志

1944年4月29日，柳傳志出生於上海，祖籍江蘇鎮江，自幼家境優渥，父親柳谷書是當時上海金融界知名人士，與中國共產黨關係密切。1949年，隨父親遷居北京，開啓幹部子弟生活，在北京入讀小學。小學時期，柳傳志並不熱愛學習，成績平平，但數學成績優秀。 ^{[64]  [56]}  1955年，進入北京市第二十五中學（原育英學校）學習 ^{[67]  [70]}  。少年時期，柳傳志夢想成為飛行員。1961年，正在高三就讀的他，獲知有人來校招收飛行員，立刻報名參加，經過多輪考核後，成為全校唯一入選者。1961年5月，政審發現他的舅舅是“右派分子”，柳傳志由此喪失飛行員資格。此時，臨近高考，柳傳志的情緒較差，父親開導他：“只要你能夠做一個正直的人，考不上大學也沒關係，我們一樣喜歡你”，他隨即振作起來。參加高考後，考入中國人民解放軍軍事電信工程學院（現西安電子科技大學）。 ^{[64]  [56]} 

1966年，柳傳志大學畢業後，被分配至國防科委成都十院十所擔任實習研究員。 ^[67]  1968年11月至1970年4月間，被先後安排到湖南西湖解放農場、廣東珠海白藤農場接受勞動鍛鍊。1970年，因隸屬於國防科委的計算所與部隊"統一口"，急需人才，柳傳志被被重新調回中國科學院計算技術研究所，擔任助理研究員 ^{[67]  [73]}  。此後，在科學院計算所外部設備研究室，做了13年磁記錄電路研究 ^[69]  ，雖然連續得過好幾個獎，但做完以後，卻什麼用都沒有 ^[71-72]  。1983年10月，被提拔為中國科學院人事局領導幹部處幹部。 ^[65-67] 

1984年11月，在中國科學院計算技術研究所所長曾茂朝的支持下 ^[74]  ，柳傳志、王樹和、張祖祥等11名科研人員，獲得中國科學院計算技術研究所投資20萬元，在中關村成立中國科學院計算技術研究所新技術發展公司（聯想集團前身） ^{[14]  [35]  [59]}  ，由王樹和擔任總經理，柳傳志、張祖祥擔任副總經理；同年12月，他們邀請倪光南加入公司，擔任總工程師。倪光南加入後，全面鋪開一型漢卡的研製工作，柳傳志等人則開始倒賣電視機、電子手錶、旱冰鞋、運動短褲等多種產品，因不熟悉市場運作，在倒賣彩色電視機時，公司被騙14萬元，一度使公司陷入窘境。 ^{[75]  [74]}  1985年初，倪光南的聯想漢卡研製成功，迅速推向市場，同年10月，聯想一型漢卡通過中科院組織鑑定，在當年拿下300萬元銷售額，計算所公司憑藉漢卡賺得第一桶金。 ^{[75-76]  [74]} 

1986年，柳傳志通過呂譚平獲得500台IBM電腦代理權，滿足了中科院500台IBM電腦的訂單需求，該筆訂單的驗收、維修和培訓業務為公司帶來70多萬元服務費。此後，柳傳志又通過呂譚平完成了50台兼容機業務，以及為IBM北京中心代理若干項目，獲毛利7萬美元，公司逐步進入正軌 ^{[75]  [78]}  ；同年，柳傳志升任公司總經理。 ^[57]  1987年，計算所公司計劃從香港訂購進口IBM的PC電腦，因為流程疏忽，300萬元貨款再次被騙 ^{[69]  [77]}  ，不過，憑藉漢卡產品，公司獲得穩步發展，這一年，公司僅漢卡產品產值即逼近1億元。 ^[76]  1987年，面對IBM在微機產品上更加壟斷和封閉的改變，柳傳志決定放棄IBM，轉而與AST簽訂代理協議。 ^[78] 

1988年，為了生產電腦，計算所公司採取註冊海外公司的方式，選擇在香港建立公司，4月1日，香港聯想電腦有限公司（英文名：Legend）正式成立，該公司由計算所公司、呂譚平的導遠公司，以及柳傳志父親柳谷書的中國技術轉讓公司各出資30萬港幣，分別佔股33.3%，呂譚平擔任公司總經理，柳傳志擔任公司主席。香港聯想成立後，為公司打開了一扇海外之門，可以將海外產品銷往國內，公司主要業務是在大陸代理美國AST電腦，捆綁銷售其自主研發的漢卡。同時，也使公司得以繼續積累資金，瞭解海外市場，進而形成技術、生產、銷售一體化的PC機主板製造業。 ^{[36]  [43]  [79]} 

1989年11月，計算所公司更名為北京聯想計算機集團公司，柳傳志出任總裁。 ^[61]  1990年初，柳傳志和李勤計劃與AST電腦公司合作推出聯合品牌電腦，並與美國AST高層談判，希望生產“AST聯想”電腦，該建議被AST公司否決後，柳傳志與倪光南討論自研電腦的可行性。 ^[81]  同年，聯想自有品牌微機（聯想286電腦）在德國漢諾威電子技術交易會上大獲成功，獲得國家認可，取得PC生產許可證，聯想自有品牌微機首次在國內市場推出。1991年，聯想停止代理AST電腦。 ^[41-42]  1992年，柳傳志提出“多種經營”方案，但倪光南則提出要加大對芯片的研究，兩人對公司的發展路線出現分歧 ^[76]  ；次年，面對聯想研發中心花費超過公司利潤40%，且成果難以轉化為產品的困境，柳傳志確定“不把銷售渠道理順，再好的技術也是不行的”觀念。 ^[82] 

1994年2月14日，聯想集團在香港聯交所上市，股票代碼HK0992，上市當日，香港聯想市值達到8.28億港幣。 ^[16-17]  同年，《1994年關税與貿易總協定》發佈，中國PC行業對外開放，原先的進口批文制度被徹底取消，進口電腦關税從200%降到26%，IBM、康柏、惠普等國外電腦品牌大舉進入中國市場，聯想電腦與其他國產電腦一樣面臨銷售危機 ^[62]  。為應對危機，柳傳志對聯想大力改革，從供應鏈、銷售渠道、技術與管理等各方面着手，調整組織結構和業務模式 ^[78]  ，任命楊元慶為微機事業部總經理，實行代理制，並將聯想向銀行借貸的間接融資模式改為向股市的直接融資模式 ^[16-17]  。楊元慶上任後，有效改變了聯想的銷售狀況。

在聯想公司獲得好轉的同時，倪光南提議在上海建立大規模集成電路設計中心，柳傳志通過計算芯片投資，與分析市場銷售前景後，否定了倪光南的提議，兩人矛盾由此正式公開化 ^[83]  ，此後，倪光南向科學院領導控告柳傳志在內的主要高層，內容從個人工作作風發展到嚴重的經濟問題，投訴單位從科學院到中央紀律檢查委員會、國家監察部、國家審計署、中國證監會，但結果是柳傳志等人並無違規違紀操作。在此期間，倪光南被聯想董事會免去集團公司董事與總工程師職務並於後續完成解聘，柳傳志與倪光南徹底分道揚鑣。 ^{[17]  [82]}  1995年夏天， 柳傳志在公司內部會議上第一次將公司發展路線的“技工貿”改成了“貿工技”。 ^[82] 

1996年，聯想躋身中國電腦市場銷售前三名，第二年躍居該銷售榜單第一位，不過，在香港聯交所上市的香港聯想，則連續出現兩年鉅額虧損，虧損額達2.5億港幣，鑑於此，柳傳志撤換了香港聯想總經理，並決定將北京聯想和香港聯想合二為一。 ^{[17]  [78]}  因倪光南控告，南北聯想整合陷入審查。1997年8月，中科院組織院監察、審計、高企等司局，配備財會人員，由科學院黨組副書記帶隊，對聯想進行大規模調查，經反覆調查，得出“沒有發現個人違法違紀問題”的結論。 ^[84]  同年，北京聯想與香港聯想正式合併，柳傳志出任聯想集團主席 ^{[5]  [37-38]}  ，並宣佈聯想主打國內市場的銷售戰略。 ^[17]  1998年，中科院計算所改制，千餘人縮減到百人，大部分人併入聯想集團，聯想員工持股會（640人蔘與）成立，並在這一年獲得35%分紅權，可以分享企業經營淨利潤。 ^[82] 

2000年，柳傳志卸任聯想集團CEO，將聯想公司兩大業務板塊拆分，成立“聯想集團”和“神州數碼”兩家公司，分別交給他精心培養的兩位接班人楊元慶和郭為，自己則“退居二線”至母公司聯想控股，擔任聯想控股總裁以及聯想電腦董事長，轉變身份成為一名投資家。 ^{[36]  [86]}  2001年6月1日，聯想正式完成全面分拆，同日，神州數碼在香港聯合交易所上市，李勤擔任董事局主席，郭為擔任總裁，神州數碼主要負責聯想的代理分銷業務，沒有“聯想”品牌使用權，楊元慶管理的聯想集團則主要負責自有品牌業務 ^{[18]  [89]}  。同年，國企改革，允許員工出資購買公司股份，柳傳志抓住機遇，主導聯想再次改制，聯想員工持股會出資2.3億元購買了35%的聯想股份，中科院持有65%股份，此舉讓聯想員工成為公司股東，聯想也因為成功實現股份制改革，成為國企改革的榜樣。 ^{[80]  [82]  [87]} 

聯想成功分拆後，柳傳志啓動又一次重大戰略佈局，藉助“資金+管理”，帶領聯想控股進入多元化投資領域。 ^[21-22]  2001年，時任聯想控股總裁柳傳志決定組建一支隊伍，由朱立南率領進入投資領域，並將聯想控股的3500萬美元作為第一期基金，由此聯想投資於2001年4月誕生，聯想投資（2012年2月更名為君聯資本）是聯想控股旗下獨立的專業風險投資公司，其核心業務定位於初創期風險投資和擴展期成長投資。 ^{[46-47]  [88]}  同年，柳傳志找到陳國棟，聯想控股設立融科智地，進入房地產業 ^[89]  。在投資行業經營過程中，柳傳志注意到國家的財政支持不能夠全力支持所有的國有企業，存在一些國有企業因為資金倒閉的現象，對此，他決定幫助國有企業擺脱資金困境，為一些瀕臨倒閉的國有企業發展提供資金。2003年，在國家鼓勵國有企業改制和央企改革的大背景下，聯想控股成立弘毅投資，一家聚焦於服務國企改制的私募股權投資機構，主要投資國有企業，先後投資中聯重科、錦江股份等在該背景下改制與改革的企業，幫助這些企業走出發展瓶頸。 ^{[23]  [89]  [90]} 

在聯想控股開啓多元化投資業務的同時，聯想集團積極實施國際化戰略 ^[43]  。2004年12月8日，柳傳志宣佈聯想以總價12.5億美元收購IBM全球PC業務。2015年，併購完成後，柳傳志卸任聯想集團董事局主席，改由楊元慶擔任，IBM高級副總裁史蒂夫·沃德出任聯想集團CEO，聯想則一躍成為全球第三大PC製造商，也是最早躋身世界500強的中國民營企業。聯想併購IBM的PC業務被稱為“蛇吞大象”，震驚中外。 ^{[25]  [89]  [91]} 

2008年，柳傳志參與設立聯想之星，聯想之星是一家天使投資公司，由聯想控股和中國科學院共同發起，通過“創業培訓+天使投資”的方式，發掘並培育科技創業領軍人才，推動科技成果產業化和科技創業。 ^{[43]  [49]  [51]}  此外，他還先後於2010年帶領聯想控股成立移動互聯網領域的樂基金，以及在已有板塊及投資領域基礎上，新增戰略投資領域，助推了後來神州租車在港上市。 ^[90] 

2009年2月5日，聯想發佈2008/09財年全年業績，因全球金融危機及企業自身管理問題，聯想集團業績大幅下滑，國際化道路嚴重受挫，全年淨虧2.26億美元，這是聯想成立25年來最大的一次虧損，也是近10年來聯想的首次全年虧損，柳傳志宣佈重新復出擔任集團董事局主席，原董事局主席楊元慶轉任CEO，以挽救聯想面對的困境。 ^{[19-20]  [26]  [69]}  同年，柳傳志帶領聯想又一次進行改制，中科院將29%的聯想股權轉讓給泛海控股，從絕對控股股東降為相對控股第一大股東，通過這次改制，聯想由一家國有企業，變成一家市場化運作的民營企業。 ^[82] 

“復出”後的柳傳志，為聯想重新敲定“保衞和進攻”策略，即保衞中國市場及全球商用業務等核心業務，穩定市場份額，追求利潤；同時進攻增長迅速的新興市場全球交易型業務，以放棄利潤為代價，全力追求市場份額增長。與此同時，柳傳志以鐵腕推進人事制度變革。“柳楊配”下聯想集團實現扭虧，2010年財年，聯想集團總銷售額增至166.05億美元，盈利1.29億美元。2011年11月2日，柳傳志再次卸任聯想集團董事會主席，擔任聯想集團名譽董事長。他表示，辭職不是卸任，是為了做聯想控股，彼時，他仍是聯想控股董事長兼總裁。 ^{[15]  [58]} 

2012年6月18日，柳傳志第三次卸任要職，辭去聯想控股總裁職務，接任者為朱立南，柳傳志繼續擔任公司董事長、執行委員會主席，此後，他致力於推動聯想控股在香港的整體上市。 ^[58]  2015年6月29日，聯想控股股份有限公司在香港聯交所主板成功上市，股票代碼HK3396。 ^{[27]  [92]}  聯想控股上市後，柳傳志退居二線，處於半退休狀態。 ^[20] 

2019年5月，柳傳志在接受採訪時表示，他的理想狀態是擔任聯想控股名譽董事長，公司在戰略上有大的問題時，幫忙把關，“做一個老頭真正該做的事”。 ^[58]  9月，卸任聯想控股（天津）有限公司法定代表人，並不再擔任董事職務 ^[6]  ；12月18日，聯想控股宣佈，聯想控股董事長、執行董事、聯想集團創始人柳傳志卸任公司董事長及執行董事，擔任聯想控股名譽董事長、資深顧問及董事會戰略委員會成員，由寧旻接任聯想控股董事長，聯想控股完成代際傳承。 ^{[24]  [45]} 

中共十六大、十七大代表，九屆、十屆、十一屆全國人大代表，第八屆和第九屆全國工商聯副主席。 ^{[1]  [52-53]}  此外，柳傳志還身兼西安電子科技大學名譽教授、全球CEO發展大會聯合主席、中國企業傢俱樂部理事、湖畔大學校董等多個身份。 ^[101-102] 

在科研人員在創新創業問題上，柳傳志認為，科研院所的科技成果靠轉化的方式轉到企業去，效果不是很好。最好的方式是給企業輸送人才，同時讓科研院所有經驗的人出來創業創新。 ^[71] 

在企業管理上，柳傳志認為，自己能夠成功的一個重要原因是他掌握了以“建班子，定戰略，帶隊伍”為主要內容的“管理三要素”。建班子的主要內容是：“一把手是有戰鬥力的班子的核心，第一把手應該具備什麼條件，應該如何進行自身修養？第一把手應該如何選擇班子的其他成員，其他成員不合標準怎麼辦？班子的成員如何進行考核？沒有一個意志統一的、有戰鬥力的班子，什麼定戰略，帶隊伍都做不出來。宗派是形成團結班子的絕症，要杜絕一切可能產生宗派的因素。”定戰略的主要內容是：1、確定長遠目標；2、決定大致分幾個階段；3、當前的目標是什麼；4、選什麼道路到達；5、行進中要不要調整方向。帶隊伍的主要內容是：“兵會打仗嗎？兵有積極性嗎？要讓他們學會炸碉堡。事業部體制、艦隊模式是不是能調動人的積極性？規章制度定的是不是合理？另外包括激勵方式、培訓和發現人才、企業文化等等。” ^[85] 

高科技領域由於顛覆式創新，風險很大。柳傳志認為，要想讓現有企業敢於創新又能活下來，唯一的辦法就是多元化發展。他認為，要支持聯想集團的發展，聯想控股必須走多元化的道路。高科技企業要想生存或者生存更好，需要不斷創新，大膽嘗試，作為母公司的聯想控股如果僅依靠聯想集團作為利潤來源，就會有“求穩”心態，很可能不敢支持聯想集團進行大的突破與變革。通過多元化發展，聯想集團如果遇到很大風險和挑戰，有聯想控股這個堅實的基礎，就可以從容應對。 ^[43] 

在談及自己的子女沒有進入聯想工作時，柳傳志認為不讓子女進聯想一定是正確的。他認為，在一個企業裏面有幾件事是很重要的：首先，規則不定則已，一定就要一視同仁。如果自己的子女要進來，那麼高管的子女就都可以進來，如果這些人進到公司後，犯了一點錯誤，在處理時，就會很困難。其次，某個子女進來以後，會影響其他人的積極性。 ^[3] 

1988年以前，聯想員工隊伍主要出自中國科學院計算機技術研究所的中年知識分子，形成了聯想的核心文化。1988年，聯想開始向社會公開招聘後，柳傳志發現新進入聯想的員工帶有自己的思想，這些思想不斷衝擊着原來聯想的核心文化。柳傳志覺得有必要對新員工進行企業文化培訓。因此，聯想成立了自己的幹部管理學院，所有的新員工參加工作前都要到這裏集中培訓一週，聯想把這種培訓叫做"入模子"。在這為期一週的培訓中，新員工主要是聽老師講聯想的歷史、聯想的戰略、聯想的紀律和文化、學唱《聯想之歌》等等。聯想人在正式的場合都必須起立高唱《聯想之歌》。柳傳志認為，一個具有戰鬥力的隊伍，首先要做到的就是價值認同，由此，柳傳志認為，應當對新員工進行企業文化培訓，在文化上同化員工。 ^[112] 

柳傳志在公司建立之初就明確地認識到一個公司就像是一個軍隊，沒有嚴明的紀律，軍隊就會軍心渙散，企業就會分崩離析。因此，他在公司內部樹立鐵律，並把公司的紀律稱為“天條”，主要“天條”有：不能拿回扣損壞公司形象；子女不能到公司來；有問題都要拿在桌面上談，不能在下面搞小動作等。 ^[113] 

1992年，柳傳志和倪光南在公司的發展路線上，出現差異，柳傳志提出“多種經營”方案，而倪光南則提出要加大對芯片的研究。雙方誰也説服不了對方後，柳傳志否決了倪光南籌建芯片設計項目的方案。 ^[76]  此後，倪光南以柳傳志等人存在工作作風問題、經濟問題等，向相關部門投訴。 ^{[17]  [82]}  1995年，柳傳志將公司發展路線由“技工貿”改成“貿工技”後，被人認為是在試圖擺脱倪光南的影響。但是柳傳志説，他的轉變並不包含個人恩怨。柳傳志認為，倪光南主導的研發中心一直沉浸在技術至上的氣氛之中，花掉公司大量利潤，卻很少有成果轉變為產品，即使做成產品也很難成功。由此，柳傳志認為，沒有銷售渠道，再好的技術也不行。柳傳志認為，自己從未試圖否認漢卡在聯想早期歷史上的重大作用，同時他又堅持認為，聯想的最大功績不在於技術本身，而在於“把技術變成錢”。“一個高科技企業的任務之一是完成把產品換成錢的過程”，他説，“這是一個系統工程。”他的意思是，這個“系統”包括科研、開發、採購、生產、銷售、服務等諸多環節。科研是重要環節，但絕不是全部，甚至在很多情況下也不能成為最關鍵的環節。 ^[82]  “倪柳之爭”轟動一時，也使得柳傳志飽受爭議，有人認為他不夠重視技術，導致聯想發展受限。柳傳志則認為，那是特定歷史條件下的必然選擇。因為當時想搞“工”，也拿不到生產批文，只能先從貿易開始。那個時代也沒有風險投資，做技術需要錢，只有先做貿易才能養活工和技。“貿既是一個積累資金的過程，也是一個學習的過程。” ^[20] 

2018年5月，網絡有傳言稱，在兩年前的5G標準投票會議中，聯想集團和旗下的摩托羅拉將選票投給了高通的方案，直接導致華為的方案以微弱劣勢落敗，這一説法迅速激起網友“民憤”，大家紛紛表示將抵制聯想，並給聯想扣上了“賣國賊”的帽子。 ^[86]  5月16日，柳傳志一天之內兩度出面發聲，稱這是污衊，並親自執筆發表文章《行動起來，誓死打贏聯想榮譽保衞戰》，文章稱，聯想在整個5G投票過程中，遵循兩個原則：一個是基本的，要維護自己企業的利益；還有一個更高的原則，是注重國家和行業發展的整體利益，認為聯想的投票原則沒有問題，執行也沒有問題。同時，他還就該結論同華為任正非通了電話。任正非表示，聯想在5G標準的投票過程中的做法沒有任何問題，並對聯想對華為的支持表示感謝。 ^[136]  2019年1月，在中國科學院大學出席“改革先鋒進校園”主題宣講活動時，柳傳志回答學生關於號召打響聯想保衞戰的原因時説，自從卸任聯想集團董事長職務後，自己就再也沒有管過聯想集團的事情，但在聯想名譽出現危機的情況下，他必須站住來喊話，避免聯想因為莫須有的罪名受到影響，“做個好企業，不代表做個窩囊企業”。 ^[86] 

2021年10月8日，上交所官網顯示，聯想集團有限公司的上市審核狀態由“已受理”變為“終止”。 ^[93]  對於聯想集團科創板IPO“閃退”，外界質疑公司終止IPO的原因之一是公司管理層“高薪酬”。隨即有網絡傳聞稱，聯想集團創始人柳傳志退休後有約1億元人民幣薪酬。10月12日，聯想控股迴應稱，網傳“柳傳志先生退休後有約1億元人民幣薪酬”嚴重失實。聯想控股表示，2019年12月31日，柳傳志從聯想控股退休，不再擔任公司董事及管理層之職，為公司名譽董事長、資深顧問、戰略委員會委員，自2020年始，柳傳志不再從聯想控股領取職務薪酬，包括工薪、獎金、中長期激勵。柳傳志2019年總薪酬明顯高於往年的原因是聯想控股向柳傳志一次性支付了2526萬元的退休金。聯想控股財報顯示，截至2019年12月31日，柳傳志的7603萬薪資包括了薪酬1600萬、酌情花紅2160萬、中長期激勵獎勵1143萬、退休金2526萬及其他福利173萬。 ^[94] 

2022年9月，有福建網友爆料，在其孩子的課本中發現一篇描寫前聯想董事主席柳傳志的文章，並且還是作為開課第一篇文章入選，該文章題目為《守時的柳傳志》。通篇文章主要描寫柳傳志是一位守時的人，參加活動不遲到，並且生動細緻地描述了柳傳志守時的小故事。此事隨即引發網絡熱議。 ^[95]  同月，面對爭議，福建中小學《誠信教育》教材被回收處理。 ^[96] 

科技產業化的先行者。（改革先鋒 頒獎詞） ^[68] 

作為改革開放第一代科技創業者和企業家的優秀代表，柳傳志立足我國本土市場，大力發展民族品牌，不斷改革創新，1984年創立聯想公司，在與國際個人電腦巨頭競爭中贏得勝利，帶動了民族信息技術企業的創新發展。制定實施企業國際化發展戰略，帶領聯想併購國際商業機器公司（IBM）個人電腦業務，為我國企業“走出去”積累了寶貴經驗。組織實施公司股份制改造，支持企業創新發展，促進一系列科技成果轉化和眾多科技企業管理人才的培養。（2018年改革開放傑出貢獻人員 表彰語） ^{[10]  [34]} 

作為創始人和締造者，他在聯想的機制體制建設、戰略制定、業務發展、管理與文化、人才培養等方面做出了卓越貢獻，引領公司取得了一系列成績，併為企業的長遠發展奠定了堅實的基礎。（聯想公司 評） ^[55] 

作為聯想集團的創始人和締造者，柳傳志帶領聯想集團樹立“產業報國”的願景，不斷開疆拓土、鍛造人才，形成了今天橫跨戰略投資與財務投資、中國與海外的戰略佈局。35年來，柳傳志着力推動了企業的機制體制建設、管理規律總結和企業文化打造，對企業的長遠發展極具深遠意義；另外柳傳志高度重視企業管理規律的研究，總結並提出了“聯想領導力三要素”，為更多企業提供了有益借鑑。（聯想控股董事會 評） ^[44] 

柳傳志最大的貢獻在於摸索出了中國在計劃經濟向市場經濟轉軌中，民營高科技企業的發展道路。（楊元慶 評） ^[69] 

柳傳志真正有企業家領袖的範兒。（王健林 評） ^[108] 

柳傳志已經可以把自己的像掛在牆上供人頂禮膜拜。（馮侖 評） ^[108] 

柳傳志是當代最值得尊重的企業家之一。（賈躍亭 評） ^[108] 

柳傳志是最具企業家精神的一位創業者、企業家，公平正直又仗義熱心。（劉永好 評） ^[108] 

柳傳志是一輩子最為敬重的人。（毛大慶 評） ^[108]