人力資源開發決策

人力資源開發決策:是企業在企業經營戰略決策的基礎上，根據企業經營環境特別是人力資源環境的現狀及其變動趨勢，制定、評價、選擇企業人力資源開發方案的過程或職能。

現代企業人力資源開發，是在經濟學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等方式對企業內外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發展對人力資源需要，保證企業目標實現與成員發展的最大化的一項企業經營活動。

烽火獵聘資深顧問認為人力資源開發決策的內容主要有：第一，企業要對勞動力的數量計劃，包括僱工人數、解僱行為、僱工費用和工資水平等作出決策，以保持企業正常生產經營活動的需要。第二，要進行人員培訓的決策，以從質量上提高企業員工的素質，提高勞動生產率。

人力資源供給的來源主要包括兩部分：一是組織外部的人力資源供給來源；二是組織內部的人力資源供給來源。

1．組織外部的人力資源供給來源

組織外部的人力資源供給來源，實際上是社會供給來源，既包括一個國家的宏觀的人力資源供給來源，也包括一個地區範圍內的中觀的人力資源供給來源。

2．組織內部的人力資源供給來源

組織內部的人力資源供給來源，是指組織對現有人力資源的有效使用和開發，主要包括對現有工作人員的年齡分佈、離退休情況、崗位結構、人員配置、考核晉升、人員流動以及培訓開發等方面。在一個企業中，任何員工都會受到兩種力量的作用：一是受到企業外部各種吸引力所產生的“拉力”作用；另一種是受到企業內部各種因素所形成的“推力”作用。

對人力資源供給來源的分析不僅要分析當前的情況，更重要的是要分析未來的變化情況，以便作出正確的決策。

人力資源的需求包括總量需求和個量需求。所謂總量需求是指一個國家在某一階段或時限內對人力資源的需求總量，包括數量、質量和結構等方面的需求量。所謂個量需求，則是指某一組織在某一階段或時限內對人力資源的需求量，同樣包括數量、質量和結構等方面。

對一個企業來説，人力資源需求的確定一般應用“邊際生產率理論”進行確定。邊際生產率理論認為，企業對勞動力的需求不只是由工廠生產產品的需要所決定，還要根據對增加勞動力所花費的成本和其所能增加的收入進行比較後才能確定。這説明，只要勞動力的邊際收入大於勞動力的邊際成本，企業就會增加勞動力，因為增加的勞動力所帶來的利潤大於為其所支付的成本。

人力資源需求影響因素主要有：經濟發展水平、產業結構、技術水平、國家對人力資源需求的總體發展規劃。

如果人力資源培訓開發可以提高組織的利潤,組織就會對員工進行人力資源培訓開發(支付員工的人力資源培訓開發費用).在決定是否為一位員工進行人力成本投資時,組織需要計算三方面的預期的淨價值:人力資源培訓開發的支出——C;如果員工得到這一人力資源培訓開發將給組織帶來的增值的毛利潤——B;以及由於這一人力資源培訓開發,組織必須支付給員工的加薪——S.只要B減S的值超過C(假設由組織支付人力資源培訓開發的全部費用),人力資源培訓開發就會提高組織的利潤.

假設B超過了C——即人力資源培訓開發支出少於組織當前的人力資源培訓開發毛利潤,這裏要注意兩種極端的情況:

第一,如果S=O,那麼B減S的值自然大於C,這時組織樂於支付人力資源培訓開發的費用.然而,由於員工將得不到由於人力資源培訓開發帶來的任何工資形式的利益,除非有精神上的益處,否則員工個人將不願意支付任何人力資源培訓開發的費用.

第二,如果S=B,那麼組織將不願意支付任何人力資源培訓開發的費用,但是員工獲得的利益S等於B,並且是大於C的,假定員工有能力用個人儲蓄或貸款來支付人力資源培訓開發的費用,他們會願意支付全部費用.

一般的人力資源培訓開發多處於這兩種極端情況之間:S是正的,但少於B口組織必須提高受訓員工的工資S,但S少於組織從人力資源培訓開發中得到的收益B.那麼,在維持B大於C的假設之下,假定員工個人能夠支付人力資源培訓開發的費用,人力資源培訓開發的費用就可以支付了.這時員工願意支付到S,組織願意支付到B-S,因此"支付的總意願"是這些支付的總和,即B(大於C).但是這裏只有C是必須支付的,在這種情況下存在的不確定性是兩方各支付多少的問題.

"組織為什麼決定對員工進行人力資源培訓開發 ",這一問題的答案就在於是什麼因素影響B,C和S的價值關係.這些影響因素是範圍很大而且分散的一系列因素,下面主要介紹影響B的因素.

(一)僱傭時間的因素

1.僱傭時間影響人力資源培訓開發投資的回報

在大多數情況下人力資源培訓開發是事先支付費用的,而人力資源培訓開發的回報B是當前的淨價值.因此,人力資源培訓開發投資和任何一種投資一樣,受訓員工可能的"服務年數"是影響可兑現的人力資源培訓開發投資回報的重要因素.對組織來説,關鍵的問題是預測員工將有多長時間留在組織內繼續為本組織服務.

2.僱傭時間的影響因素

預測僱傭時間需要考慮以下因素:

(1)家庭狀態:一位非常年輕的員工與那些有家庭和有在校讀書的孩子的中年員工相比,留在本組織服務的時間可能更短.

(2)當地勞動力市場水平和實現員工本地化的靈活程度:勞動力市場比較健全,人力流動比較順暢的地區,員工僱傭時間較短,人力資源培訓開發投資是一種風險更大的賭注.

(3)用於延長僱傭時間和減少自動跳槽的人力資源管理策略.例如以下政策:員工只有在服務滿規定的年限後,才有年資工資和養老金上浮的資格等等.對人力資源培訓開發來説,最重要的補充可能是以下的人力資源管理活動:①仔細篩選出能勝任的和可能長期穩定僱用的求職者;②給員工在組織內拓展他們自己和豐富其職責的機會;③給員工提供職業生涯長期發展的機會.保持內部勞動力市場的組織與其他組織相比會提供更多的人力資源培訓開發的機會,並且這種組織在保留員工和充分利用員工獲得的技能方面相對做得更好.

(二)人力資源培訓開發對員工技能整體的影響力

組織提供的人力資源培訓開發的價值取決於人力資源培訓開發對員工績效的改進.因此組織必須考慮員工已經具有的帶到工作崗位上的技能水平.如果員工缺乏所在崗位的關鍵技能,組織可以通過廣泛的,基本的人力資源培訓開發項目來提供那些技能,但是要冒着員工接受人力資源培訓開發之後在本組織服務時間變短的風險(例如由於能力提高,更容易受僱於其他組織).

通過給一名員工培訓特定技能所產生的價值常取決於這名員工已經具有的和可以擁有的技能,必須考慮員工將擁有的整體技能,而不能孤立地看待某項特定技能.

(三)對員工努力和忠誠的影響力

1.人力資源培訓開發對僱傭關係的影響

隨着時間的推移和僱傭關係的成熟穩定,員工與組織雙方都有興趣增強兩者之間的關係.組織通過提供人力資源培訓開發,能夠有助於雙方在僱傭關係中的權力均衡.因為①人力資源培訓開發可以作為組織感化員工和與員工進行討價還價的籌碼,用於確保員工對組織的忠誠.當組織對員工進行人力資源培訓開發,即再投資於員工的能力發展時,員工應該理解到組織同時也在承擔風險.②組織通過提供人力資源培訓開發來暗示未來的經營發展意圖,可以使員工能夠更加安心地在和組織的關係上做投資,使關係更為穩定可靠,因而對組織更有價值.

2.人力資源培訓開發的禮物效用

通過給未來和當前的員工提供人力資源培訓開發,能夠在心理層面上給員工施加影響.人力資源培訓開發的舉措能夠產生與忠誠感,認同感緊密相關的禮物效用,即員工經常把人力資源培訓開發看成是組織贈予他們的禮物,他們感激組織並用自己的努力與才能來回報組織,例如在工作上達到良好的績效水平,以這種方式,人力資源培訓開發同時也會給組織帶來經濟上的收益.

(四)人力資源培訓開發對人員的篩選

1.人力資源培訓開發篩選人員的特徵

組織所提供的總體工作條件和僱傭策略將影響未來員工的選擇傾向.例如,實行高承諾人力資源策略的組織將吸引適應於這些策略的人員——員工渴望人力資源管理所提供的責任,團隊合作和學習,成長的機會.以同樣的方式,人力資源培訓開發課程將吸引渴望獲得人力資源培訓開發的員工,這些員工的特點是尋求在工作上的成長,看重技能的獲得,他們一般都是好奇的,有抱負和積極進取的.

2.人力資源培訓開發篩選人員的利弊

人力資源培訓開發體系對工作應聘者實際上造成的篩選在許多情況下是有利的,向所有應聘者公開組織提供的人力資源培訓開發的可能機會,可以提高應聘人員的質量.

同時必須指出,這樣的篩選並非對所有組織都有利.實際上,如果人力資源培訓開發的機會吸引了有抱負和積極進取的人的話,可能同時也是在篩選那些更傾向於離職去尋找更好發展機會的員工.

人力資源培訓開發,或對人力資源的投資,是與致力於延長員工的服務時間的人力資源政策互補的.對人力資源培訓開發來説最好的人力資源輔助措施是:使受組織的人力資源培訓開發機會吸引而受聘的員工在第一個工作職位上工作的時間延長——例如,實行內部勞動力市場政策,提供工作設計使員工有豐富的機會來使用已經學會的知識和技能,提供隨着僱用期限增加而給予的獎勵,和提供在工作中做決策的機會等等.

(五)直接和間接的效果

在評價人力資源培訓開發的總體收益時,組織或企業及其管理決策者也需要考慮人力資源培訓開發對第三方關係人(客户,其他員工和未來員工)潛在的效應.

1.直接效果

一種明顯的第三方關係人效應是直接效果——例如,一名文秘員工被派去參加一個掌握文字處理軟件包操作技巧的課程學習,他/她與同事,合作者分享所學到的知識和技能就是直接效果.這種效應過程經常是非正式地發生的.以下的做法可以促進這種效應:(1)在組織內推行一種鼓勵合作的文化氛圍;(2)對受訓員工加以認同,要求其在非正式的關於所學知識技能的研討會上做報告;(3)採用基於團隊的工作設計.

2.間接效果

人力資源培訓開發能夠刺激員工之間的競爭,是一種微妙但卻很重要的影響效應.例如,假設一家諮詢公司一次又一次地選擇最有才能的秘書參加高級計算機技能課程(如PowerPoint和Access的使用).進一步假設,如果一位有進取心的員工希望掌握那些計算機技能,但沒有被選擇參加公司的這項人力資源培訓開發計劃,而缺乏那些技能又將是他在前進道路上最大的不利.在這樣的環境中就鼓勵了所有文秘人員之間的競爭,使他們技能的整體水平獲得進步.所以公司對秘書進行人力資源培訓開發所獲得的投資回報可能遠遠大於僅僅簡單地通過提供人力資源培訓開發課程來使秘書自身的工作效率提高而獲得的回報.

(六)加強組織文化

1.人力資源培訓開發對組織文化的迴應

人力資源培訓開發可以反映更普遍和更彌散的信息——例如組織對其員工的承諾或組織的價值觀,甚至對組織文化是一種加強和支持.

2.加強組織文化的建議

(1)人力資源培訓開發應該被視為是一種管理層用來與下屬員工溝通組織戰略和價值觀的重要的工具;

(2)人力資源培訓開發活動與組織所強調的重要戰略和文化主題應當有密切的關聯性;

(3)清楚説明人力資源培訓開發與更普遍的文化主題的關係和對主題的支持.這樣只涉及很少的費用增加,但是有相當大的可能增加從人力資源培訓開發中獲得的利潤.

(一)人力資源培訓開發決策的誤區

人力資源培訓開發不是一項無回報的開支,相反是一種對人力資源的投資.然而實踐中,管理層的想法和計算工具經常使他們過度偏向於把資金和物質成本看得比智力成本更為"真實".這樣的看法可能導致對人力資源的投資不充分.表現為以下方面:

首先,準確測量人力成本價值有很大的困難,對人力成本投資的回報比對其他類型投資的回報更難量化.這樣可能使得人力成本的投資相對其他形式的投資更容易遭到管理層的反對.

其次,很多組織都面臨着日益增加的壓力,要證明人力資源培訓開發最後的效果,這可能使管理層更不願意做那些難於精細計算收益或反饋週期長的人力資源培訓開發投資,使他們偏向投資到有最快反饋或最容易有反饋的人力資源培訓開發課程.

最後,在一定程度上很多組織都視人力資源培訓開發為一種開支或一種員工福利,而不是一項投資,人力資源培訓開發預算經常落後於經營戰略計劃.在經濟效益好的時期可能無區別地給人力資源培訓開發撥預算,當效益不好時組織首先砍掉的就是人力資源培訓開發的預算.

(二)人力資源培訓開發投資評價的建議

評價任何特定形式人力成本投資的適宜方式,都依賴員工的特殊性,人力資源培訓開發的類型和組織的背景等.在此要注意以下三條有價值的建議和警告

第一,要明確評價信息可能缺乏全面性.如果評價信息來自於學習課程的人員,或是負責人力資源培訓開發設計和實施人力資源培訓開發的人員,用於人力資源培訓開發課程的評價就會具有侷限性.

第二,總體上説,應在人力資源培訓開發之前與員工做好以下幾方面的討論:

(1)考慮人力資源培訓開發如何服務於組織的戰略

(2)人力資源培訓開發如何促進員工的專業和職業生涯發展

(3)可預期的人力資源培訓開發的副產品是什麼

(4)用什麼尺度評價人力資源培訓開發取得的效果最合適

(5)人力資源培訓開發之後應該對多大範圍的人員進行意見的收集和調查 等等.

第三,組織為員工實際從人力資源培訓開發中獲得的技能和知識支付費用時,要問這些問題:①為什麼提供這些特殊的能力 ②員工是否在最充分地使用他們新獲得的技能和知識 為此組織應制定對員工能力進行分類和跟蹤的信息系統.這樣的信息系統能幫助管理者和人力資源專家最充分地利用人力資源,獲得在人力資源培訓開發投資上的最大回報.