職位評估

職位評估（Job Evaluation，或稱為崗位評價、崗位測評）是一種職位價值的評價方法。它是在職位描述（Job Description）的基礎上，對職位本身所具有的特性（比如職位對企業的影響、職責範圍、任職條件、環境條件等）進行評價，以確定職位相對價值的過程。

職位評估的中心是事不是人。職位評估雖然也會涉及到員工，但它是以崗位為對象，即以崗位所擔負的工作任務為對象進行的客觀評比和估計。作為職位評估的對象--崗位，較具體的勞動者具有一定的穩定性，同時，它能與企業的專業分工、勞動組織和勞動定員定額相統一，能促進企業合理的制定勞動定員和勞動定額，從而改善企業管理。由於崗位的工作是由勞動者承擔者的，雖然職位評估是以事為中心，但它在研究中，又離不開對勞動者的總體考察和分析。

在職位評估過程中，根據事先規定的比較系統的全面反映崗位現象本質的職位評估指標體系，對崗位的主要影響因素逐一進行測定、評比和估價，由此得出各個崗位的量值。這樣，各個崗位之間也就有了對比的基礎，最後按評定結果，對崗位劃分出不同的等級。

職位評價衡量的是崗位的相對價值，而不是絕對價值（職位的絕對價值是無法衡量的）。職位評價是根據預先規定的衡量標準，對職位的主要影響指標逐一進行測定、評比、估價，由此得出各個崗位的量值，使職位之間有對比的基礎。

1、確定職位級別的手段

職位等級常常被企業作為劃分工資級別、福利標準、出差待遇、行政權限等的依據，甚至被作為內部股權分配的依據，而職位評估則是確定職位等級的最佳手段。

有的企業僅僅依靠職位頭銜稱謂來劃分職位等級，而不是依據職位評估，這樣有失準確和公平。舉例來説，在某企業內部，儘管財務經理和銷售經理都是經理，但他們在企業內的價值並不相同，所以職位等級理應不同。同理，在不同企業之間，儘管都有財務經理這個職位，但由於企業規模不同、該職位的具體工作職責和要求不盡相同，所以職位級別也不相同，待遇自然也不同。

2、薪酬分配的基礎　

在工資結構中，很多公司都有職位工資這個項目。在通過職位評估得出職位等級之後，就便於確定職位工資的差異了。當然，這個過程還需要薪酬調查數據做參考。國際化的職位評估體系（如HAY系統、CRG系統），由於採用的是統一的職位評估標準，使不同公司之間、不同職位之間在職位等級確定方面具有可比性，在薪酬調查時也使用統一標準的職位等級，為薪酬數據的分析比較提供了方便。

正如在以前的文章中所談到的，職位評估解決的是薪酬的內部公平性問題，它使員工相信，每個職位的價值反映了其對公司的貢獻。而薪酬調查解決的是薪酬的外部公平性問題，即相對於其他公司的相似崗位，公司的薪酬是否具有外部競爭力。

3、員工確定職業發展和晉升路徑的參照系

員工在企業內部跨部門流動或晉升時，也需要參考各職位等級。透明化的職位評估標準，便於員工理解企業的價值標準是什麼，員工該怎樣努力才能獲得更高的職位。

崗位評估中所收集的信息和結果可以為人力資源管理提供依據。如確定薪酬等級、確定招聘條件、培訓技術標準等。

為員工發展指引方向。崗位評估可以使員工與員工之間、管理者與員工之間對報酬的看法趨於一致和滿意。從而使員工明確自己的職業發展和晉升途徑。便於員工理解企業的價值標準。引導員工朝更高的效率發展。

崗位評估的過程需要員工參與。使得員工對崗位的相對價值有一個大概的判斷。崗位評估也為工資結構的確定提供了一個十分準確和值得信賴的基礎。這樣就能夠使組織避免一些由於職位工資而產生的不必要的勞資糾紛。

根據各個崗位在整體工作中的相對重要性來確定其工資等級。能夠保證同工同酬原則的實現。有利於消除工資結構中的不公正因素。維護企業工資等級間的邏輯和公正關係。 ^[1] 

職位評估是一項技術性強、涉及面廣、工作量大的活動。也就是説這項活動不僅需要大量的人力、物力和財力，而且還要觸及許多學科的專業技術知識，牽涉到很多的部門和單位。為了保證各項實施工作的順利開展，提高職位評估的科學性、合理性和可靠性，在組織實施中應該注意遵守以下原則。

所謂系統，就是有相互作用和相互依賴的若干及有區別又相互依存的要素構成的具有特定功能的有機整體。其中各個要素也可以構成子系統，而子系統本身又從屬於一個更大的系統。系統的基本特徵：整體性、目的性、相關性、環境適應性。

環境評價還必須從企業生產和管理的實際出發，選擇能促進企業生產和管理工作發展的因素評級因素。尤其要選擇企業勞動管理基礎工作需要的評價因素，使評價結果能直接應用於企業勞動管理實踐中，特別是企業勞動組織、工資、福利、勞動保護等基礎管理工作，以提高職位評估的應用價值。

標準化是現代科學管理的重要手段，是現代企業勞動人事管理的基礎，也是國家的一項重要技術經濟政策。標準化的作用在於能統一技術要求，保證工作質量，提高工作效率和減少勞動成本。顯然，為了保證評價工作的規範化和評價結果的可比性，提高評價工作的科學性和工作效率，職位評估也必須採用標準化。崗位評級的標準化就是衡量勞動者所耗費的勞動的大小的依據以及職位評估的技術方法一特定的程序或形式做出統一規定，在規定範圍內，作為評價工作中共同遵守的準則和依據。職位評估的標準化具體表現在評價指標的統一性、各評價指標的統一評價標準、評價技術方法的統一規定和數據處理的統一程序等方面。

在管理系統中，各種管理功能是不相同的。根據管理的功能把管理系統分成級別，把相應的管理內容和管理者分配到相應的級別中去，各佔其位，各顯其能，這就是管理的能級對應原則。一個崗位能級的大小，是由它在組織中的工作性質、繁簡難易、責任大小、任務輕重等因素所決定的。功能大的崗位，能級就高。反之就低。各種崗位有不同的能級，人也有各種不同的才能。現代科學化管理必須使具有相應才能的人得以處於相應的能級崗位，這就叫做人盡其才，各盡所能。 一般來説，一個組織或單位中，管理能級層次必須具有有穩定的組織形態。穩定的管理結構應是正三角形。對於任何一個完整的管理系統而言，管理三角形一般可分為四個層次：決策層、管理層、執行層和操作層。這四個層次不僅使命不同，而且標誌着4大能級差異。同時，不同能級對應有不同的權力，物質利益和精神榮譽，而且這種對應是一種動態的能級對應。只有這樣，才能獲得最佳的管理效率和效益。

所謂優化，就是按照規定的目的，在一定的約束條件下，尋求最佳方案。上至國家、民族，下至企業、個人都要講究最優化發展。企業在現有的社會環境中生存，都會有自己的發展條件，只要充分利用各自的條件發展自己，每個工作崗位，每個人都會得到應有的最優化發展，整個企業也將會得到最佳的發展。因此，優化的原則不但要體現在職位評估各項工作環節上，還要反映在職位評估的具體方法和步驟上，甚至落實到每個人身上。

常用的職位評估方法有職位參照法、分類法、排列法、評分法和因素比較法。其中分類法、排列法屬於定性評估，職位參照法、評分法和因素比較法屬於定量評估。除此以外，這裏還簡要介紹一個國際著名的崗位評估方法，即海氏（Hay Group）三要素評估法。

職位參照法，顧名思義就是用已有工資等級的職位來對其它職位進行評估。具體的步驟是：

（1）成立職位評估小組；

（2）評估小組選出幾個具有代表性、並且容易評估的職位，對這些職位有其它辦法進行職位評估；

（3）如果企業已經有評估過的職位，則直接選出被員工認同職位價值的職位即可；

（4）將2、3選出的職位定為標準職位；

（5）評估小組根據標準職位的工作職責和任職資格要求等信息，將類似的其它職位歸類到這些標準職位中來；

（6）將每一組中的所有職位的職位價值設置為本組標準職位的職位價值；

（7）在每組中，根據每個職位與標準職位的工作差異，對這些職位的職位價值進行調整；

（8）最終確定所有職位的職位價值。

分類法與職位參照法有些相象，不同的是，它沒有進行參照的標準職位。它是將企業的所有職位根據工作內容、工作職責、任職資格的方面的不同要求，將分不同的類別，一般可分為管理工作類、事務工作類、技術工作類及營銷工作類等。然後給每一類確定一個職位價值的範圍，並且對同一類的職位進行排列，從而確定每個職位不同的職位價值。

排列法是通過對所有職位根據工作內容、工作職責、任職資格等不同層次的要求進行排序的職位評估方法。比較科學的崗排列法是雙職位對比排列法。具體的步驟是：

（1）成立職位評估小組；

（2）對企業所有職位進行兩兩對比；

（3）在兩兩比較時，對價值相對較高的職位計"1"分，對另一個職位計"0"分。

（4）所有職位兩兩對比完後，將每個職位的分數進行彙總；

（5）總分最高的職位的職位價值最高，依次排序，就可以評估出所有職位的價值；

評分法是目前最流行的職位評估方法，國內比較知名的諮詢公司，如和君創業、北大縱橫等在進行諮詢時都採用此方法進行職位評估，是指通過對每個職位用計量的方式進行評判，最終得出職位價值的方法。具體做法為：

（1）成立職位評估小組；

（2）將企業所有職位的所有職位職責和任職要求的條款整理出來；

（3）對每個條款的價值進行打分；

（4）每個職位得到的總分，就是該職位的職位價值。

因素比較法不須關心具體職位的職位職責和任職資格，而是將所有的職位的內容抽象成若干各要素。根據每個職位對這些要素的要求不同，而得出職位價值。比較科學的做法是將職位內容抽象成下述五種因素：智力、技能、體力、責任及工作條件。評估小組首先將各因素區分成多個不同的等級，然後在根據職位的內容將不同因素的不同的等級對應起來，等級數值的總合就為該職位的職位價值。

海氏評估法對所評估的崗位按照以上三個要素及相應的標準進行評估打分，得出每個崗位評估分，即崗位評估分=知能得分+解決問題得分+應負責任得分。其中知能得分和應負責任評估分和最後得分都是絕對分，而解決問題的評估分是相對分（百分值），經過調整後為最後得分後才是絕對分。

利用海氏評估法在評估三種主要付酬因素方面不同的分數時，還必須考慮各崗位的“形狀構成”，以確定該因素的權重，進而據此計算出各崗位相對價值的總分，完成崗位評價活動。所謂職務的“形狀”主要取決於知能和解決問題的能力兩因素相對於崗位責任這一因素的影響力的對比與分配。

從這個角度去觀察，企業中的崗位可分為三種類型：

①“上山”型。此崗位的責任比知能與解決問題的能力重要。如公司總裁、銷售經理、負責生產的幹部等。

②“平路”型。知能和解決問題能力在此類職務中與責任並重，平分秋色。如會計、人事等職能幹部。

③ “下山”型。此類崗位的職責不及職能與解決問題能力重要。如科研開發、市場分析幹部等。

通常要由職務薪酬設計專家分析各類崗位的形狀構成，並據此給知能、解決問題的能力這兩因素與責任因素各自分配不同的權重，即分別向前兩者與後者指派代表其重要性的一個百分數，兩個百分數之和應恰為100%.

舉一個簡單的例子：比如有一個企業某個崗位的知能得分為941分，解決問題得分為71%，應負責任得分為1004分。而這個崗位解決問題能力和責任權重為40%和60%，那麼這個崗位的最終評估得分為1269分。

當然，海氏評估法還涉及到每個因素的評估標準和程序，以及評估結果的處理和形成一個公司的崗位等級體系等，世界五百強企業近三分之一的企業採用此方法。

職位評估是一項系統工程，從整個評價系統來看，由評價指標、評價標準、評價技術方法和數據處理等若干個系統構成。這些子系統相互聯繫、相互銜接、相互制約，從而構成具有特定功能的有機整體。它不僅從屬於企業勞動管理系統，而且從屬於企業管理大系統。

職位評估是一種多因素的定量評價系統，因而職位評估因素則是該系統的基礎。決定生產崗位勞動狀況和勞動量的因素是複雜的、多樣化的，即不能也沒必要把所有的因素都作為職位評估的因素。因此，只有正確選擇合適的因素，才能達到對崗位勞動進行全面、科學、評價的目的。

勞動者在生產勞動過程中，運用智力和消耗體力，都受勞動環境和其他因素的影響。在勞動管理中把着幾方面的影響綜合歸納為：勞動責任、勞動技能、勞動心理、勞動強度、勞動環境，稱為職位評估五要素。從這五個方面進行職位評估，能較全面科學的反映崗位的勞動消耗和不同崗位之間的勞動差別。

為了能在實際工作中，便於對五因素進行定量評定或測定，根據企業生產崗位實際情況和管理狀況，又將每個因素進行分解，共劃分為24個指標。這24個指標中，按照指標的性質和評價方法不同，可分為兩類：

一類為評定指標，即勞動技能和勞動責任及勞動心理14個指標。

另一類為測定指標，即勞動強度和勞動環境10個指標。這類指標可以用儀器和其他方法測定。

評價生產崗位的五各因素、24個指標較全面的體現了各行業生產崗位勞動者的勞動狀況。但具體對每個行業或企業而言，由於生產經營情況各不相同，勞動環境和條件各有差異，因此，在進行職位評估時，應具體結合各自的實際情況，從中選擇合適的評價指標。

職位評估標準是指由有關部門對職位評估的方法、指標及指標體系等方面所做的統一規定。它包括評價指標標準和評價技術方法標準。任何同類事物之間的比較都必須建立在統一的標準基礎上，以保證評價工作的正確性和評價結果的可比性。因此，職位評估也必須採用統一的標準進行評價。用國家已頒佈的有關標準和行業標準作為評價標準，並應用國家標準規定的方法和技術進行評價。對於暫時還沒有國家標準的部分，則根據制定國家標準的基本思想和要求制定統一的評價標準。

職位評估的因素較多，涉及面廣，需要運用多種技術和方法才能對多個評價因素進行準確的測定或評定，最終做出科學的評價。職位評估方法很多，歸納起來主要有排列法、分類法、評分法和因素比較法四種。

職位評估數據資料從方案的設計、評價和加工整理到分析，是一個完整的工作體系。職位評估數據資料的整理，是為分析論證提供系統和條理化的綜合資料的工作過程，是整個評價分析實施階段的主要工作。數據的加工整理過程就是為了揭示被掩蓋的現象之間的相互關係，並通過整理使這種固有的內在關係能明顯的用數量關係表現出來，使各崗位間的差異性表現出來，明確的反映不同工作性質、不同工作責任、不同工作環境和不同工作場所的崗位勞動之間的區別與聯繫，以達到數據資料配套、規範的目的，更好的完成數據資料有機配合、完整配套、規範統一的任務。而對這些加工整理以後的資料進行分析研究則是整個職位評估工作的重要環節。評價結果的分析研究工作是對整個評價工作的綜合和分析，分析質量的好壞直接影響着評價結果的合理運用。

綜上所述，職位評估系統的各個子系統都具有特定的功能和目的，同時它們又是相互聯繫、相互作用和相互依賴的。它們採用各種專業技術方法，以不同的角度，全面的、準確的放映勞動量的大小，為事先企業現代化管理提供客觀科學依據。