渠道壁壘

現階段的經銷商羣體扮演渠道商的角色成分更多一些，將經銷商區域的強勢地位表述為構築“渠道壁壘”仍然具有普適性。

無須贅述，國內經銷商羣體的發展歷程往往都很艱難，這個起源特性也註定了他們更在意防守，通過建立渠道壁壘來鞏固業已取得的競爭優勢。

現在，我們幾乎在每個市場或行業裏輕易就會找到具有“霸主”地位的經銷商，他們在某些領域獲得的比較優勢在一段時期內讓同行業的其他後來者所無法比肩。比如，區域壟斷行業主力品牌的經銷代理資格、擁有緊密合作基礎的零供客情關係、穩定而強大的資金流平台、成熟的營銷服務能力等等。

儘管優勢如此明顯，但並不等於説他們精心構建的渠道壁壘真如他們自己所想象得那般能夠持續保護他們的優勢地位。筆者研究過相當數量的強勢經銷商經營現狀，從那裏看到這些所謂的渠道壁壘隱藏着重重危機，可以歸納為下述幾點。

我們所觀察到的經銷商渠道壁壘性質非常單一，無一例外地都是圍繞交易條件和交易成本兩大塊，這大概與經銷商組織形成的歷史狀況有關，傳統的錢貨貿易概念深刻地影響着經銷商們的思維定式。生意流水額大小在相當長的時期內成為評判經營成功與否的唯一標準。對通過私幕交易拉籠零售商採購來形成沆瀣一氣的“鐵哥們”關係津津樂道。

再加上，時至今日，經銷商組織的管理者的整體文化素質普遍較低，進步速度仍然無法與制度商和零售商相比。由此而知，經銷商羣體既缺乏創新的能力又缺乏創新的勇氣。

眾所周知，渠道壁壘差異愈小，競爭對手複製的可行性愈大，就愈容易被攻破。

從2000年以後，第二代經銷商基本走上前台，但他們取勝的方式絕大多數憑藉的是反應速度和迎合終端渠道變革的時機而已，並沒有多大程度上的創新。隨着自身組織規模增長，決策速度優勢能否得以保持肯定要打個問號，尤其是終端渠道變革之後的話語權完全轉向零售終端，前面的頻頻佔優的概念越來越少。

盲目自信、固步自封是強勢經銷商的通病。這種病症表現有兩種，一種人是志得意滿，認為自己無所不能，有夜郎自大之嫌；另一種人是裝着什麼都不懂，謙虛至虛偽狀。前一種人肯定不可取，後一種人實質上更糟糕。筆者接觸過幾位歸類為“後一種經銷商”，發現他們除了非常客氣地頻頻贊同你的意見外，接下來的交流路徑仍然是他們的老套路。

筆者把此類經銷商構築渠道壁壘之後良好感覺稱為馬其諾防線之病。他們的這種自信儘管是有充分理由的，可是哪會有對手傻到以軟碰硬呢?採用的偷襲戰術或側翼繞過的方式來攻擊是對付笨重防守最好的方式，把對手堅固的壁壘反置為累贅。

把強勢理解為“有變強的趨勢”要比理解為“勢力強大”更積極、理智一些。

以往的渠道強勢基本上是建立在豐裕的利潤空間裏。但是，現今市場競爭如此激烈，利潤空間穩定性極差，一部分經銷商會在利潤空間日趨萎縮壓力下慌不擇路，他們常見的解決方案是選擇此前從未涉足但感覺獲利機會更大的經營方向。

筆者一直認為國美從家電經銷商成功轉型為家電零售商誤打誤撞的運氣成份更大一些。現在的國美沒有選擇在家電零售行業做得更強更專業，轉而又向地產、金融伸出觸角，難道僅佔整個家電零售不到10%份額的強勢地位已足夠穩固嗎?

筆者尚未見識到有哪位經銷商能夠把自己為何擁有現在的優勢地位説清楚的，這也意味着他們一旦面臨前所未有的壓力就不太可能順利帶領組織把握好新的生意機會。

我們的經銷商羣體真得需要好好反思：當初是如何做起來的，為什麼擁有相同或更優的條件下對手卻消亡掉?

筆者把此病症歸結為思考不長遠，心態不成熟。

一位成功的經銷商很自信地説，在這塊市場已沒有人能夠取代他。筆者問為什麼。他回答，這裏沒有哪家經銷商自建成規模如此龐大的倉庫，也沒有哪家經銷商能夠一次性購買二十多輛配送車，也沒有哪家經銷商有實力承擔下游零售客户的壓款。

筆者繼續問，你真得需要這麼大規模的自有倉庫嗎?你一次性購買二十輛配送車非常必需嗎?下游零售客户對你的服務完全滿意嗎?生意人怎麼能夠犯好大喜功的毛病?

渠道壁壘不應該是在某一個具體形態事物上的較量長短，而是一個軟實力的象徵，是一種不戰而屈人之兵的精神力量。效益管理是保證軟實力持續增加的主要途徑。不合常理的追求規模往往壓垮的是自己而不是對手。

本土為數眾多的經銷商們正陷入一個經營怪圈：為了保證渠道地位，就不得不向縱深開發新客户，無論市場條件是否成熟；開發出的新客户又不經認真考量，隨着增招人員來維護；客户和員工的增加產生銷售，隨之而來的則是為了保證物流而又添置配送車輛和倉儲規模。最後，經營利潤中的極大一部分被員工薪資和固定成本攤銷殆盡，只落得徒有虛名而沒有效益的勞作。

木秀於林，風必摧之。這是同行競爭的針對態度，不容多説。經銷商建立渠道壁壘真正壓力的更大來源是自己的供應商和下游客户。

寶潔05年的專營專銷行動幹掉的無不是當地日化行業的經銷商巨頭，製造商不希望自己屬下的經銷商三心二意或不受控制。“管理經銷商”是製造商銷售人員的日常用語。當經銷商通過構築渠道壁壘達到“不聽話”的地步時，就是強勢製造商找麻煩的時候。

同時，零售商打心裏就沒有認同過經銷商這個“二道販子”式的合作伙伴，當然更不希望經銷商“一股獨大”。零售商這些年沒少在經銷商背後做拆台反水的事。

商界各種角色逐利的天性決定“天下不會永久太平”，經銷商渠道壁壘的故事只會是經銷商自己一廂情願地講下去。

筆者認為對於第一代經銷商剩餘勢力和第二經銷商而言，現階段致命的難題是事業無人承續。根深蒂固的儒家文化讓國人對從商成了最不心甘情願的選擇。

如果經銷商們解決不好生意繼承人的問題，辛辛苦苦創造出的渠道壁壘必將自行瓦解。

某位已是數千萬資產的經銷商朋友感嘆道：“如果不是當初家境不好，中途輟學，又因沒有學歷找不着單位接收，誰還會受這份苦(經商)。現在兒女們雖然是用我的血汗錢，舒舒服服上完大學，可他們打心眼裏就看不起做生意的父輩，讓他們接手想都不用想。”

處於商業渠道中間環節，經銷商對自己壘積出的競爭壁壘最好不要自視甚高。因為這個渠道商壁壘的質地不過是鬆散的沙體，貌似強大，如果解決不好上述六個問題，則會坍塌於一指之力。

鐵打的市場，流水的(經銷)商”，市場時刻處於競爭狀態中。對於建立渠道壁壘的一方我們稱為保衞戰，而進攻渠道壁壘的一方，我們稱為攻擊者。打破渠道壁壘的競爭行為就是進攻戰。

對於進攻者，我們要求的除了需要具備犀利的快刀以外，還要注意對競爭的層面和程度進行鑑別、分類，因為不同的競爭程度和類別，對資源需求和攻堅策略都是不一樣的。

進攻者是企業也好，經銷商也好，從策略原理上都是一樣的：在戰術上是選擇敵人弱點實行堅決突擊。例如一般突破點，均選擇於敵人產品結構接合部，接合點多有空隙之部，乃至於敵人價格帶的側下和側上，要找到適合進攻者快速發揮資源優勢的作業方式，還要選擇與優勢敵人沒有正面衝突的地方，確定下來之後要集中所有資源突破之。要在規劃的時段內，時刻關注進度，糾正並理順過程中的問題，正確突進，而不是無重點地到處亂攻亂突，更不能把頭碰在優勢敵人的釘子上。

廠家和經銷商進攻的區別僅僅在於廠家相對來講可以支持持久戰，而經銷商則不可以。

嚴格來説，進攻者進攻奏效的兩個關鍵是找到主流產品和主流渠道。這兩者是進攻者賴以進攻的標杆。

如果是經銷商進攻，不主張直接進入當地的主流渠道，直接對抗要求比較高，資源支撐要求比較高，主張導入適合當地消費趨勢的產品，劍走偏鋒，一上一下兩面夾擊，形成合力，戰術的重心在主流價格帶的側下；

如果是廠家進攻，選擇面可以寬一點，大品牌大廠家前期可以直接用主流產品切入主流渠道直接對抗，擠壓對手直到勝利為止；也可以先導入一個適應當地消費的戰術產品，一高一低對主流渠道中的主流產品進行兩面牽制，逼其自亂，亂了之後，直接導入統一的品牌產品，靠品牌的力量摧枯拉朽。

1、打破渠道壁壘的戰術戰法。經銷商打破渠道壁壘的根本出路是聯合或整合，聯合可以從產品到渠道都建立強勢力量，攻守兼備；針對某一種細分終端，在某一些區域內的長期存在，經銷商應避其鋒芒，能擊潰就擊潰，不能擊潰的就先用戰術性產品，上壓下拉，把其主流產品的主流市場搞亂，然後再出一款產品取代之。

我們所説的渠道壁壘不可以簡單等同於市場壁壘，因為就市場範圍來看，在一地之內是根本無法建立壁壘的。隨着終端與製造商的整合勢力的崛起，市場已是一馬平川。對於經銷商來説，最終的真正意義上的壁壘就是聯合或者整合。所以，無論是打破壁壘還是建立壁壘，背後最終的力量來自實力。這一點是整個產業和行業都必須面對的趨勢。

在中國，經過了將近30年的實力積累，不少經銷商已經具備了整合的能力和資源。在美國、歐洲、中東的食品批發商的經營趨勢非常類似，這些經銷商對抗製造商和終端壓力的三個發展方向是：

A.合併和收購：經銷商的各自聯合在1998年達到頂峯，其結果是產生了更大的經銷商。

B. 終端供應：自批發和直接面向商店的批發渠道正變得更為盛行。這些公司可同樣從那些適用於傳統經銷行業的解決方案中受益。

C. 增值服務：網絡和商業智能技術解決方案為批發商提供增值服務帶來了機遇，例如，為零售商和製造商提供折扣管理、庫存計劃。

聯合或者整合的力量來自於聯合採購、聯合造勢、聯合促銷、聯合進場，能夠在一定時間集合聯合體的力量在某一區域形成壓倒性的優勢，把先前的渠道壁壘打趴下，或者逼其就範，最終併入聯合體內。隨着實力的快速放大，經銷商集團就可以提供更多的增值服務，增值服務才是商業持續盈利的長遠之計

整合無疑是經銷商聯合發展的最終形式，但，其發展的初級階段卻是從聯合開始的。從比較鬆散的聯合形式到正規的全面整合是需要跨越三道坎的，任何超越或者偷工減料的行為都將對整合的最終目的造成傷害。經銷商整合的價值不但對於經銷商本身來説是現實的出路，就是對於廠家來説也具備極其重要的市場戰略價值。

1. 觀念整合與統一。經銷商整合是否能夠盡如人意，取決於合作者理念是否能保持一貫的一致性。聯合不聯合不是可供討論的趨勢，而是活生生的現實。合作過程中，心不打開，就不會有好的穩定的前途。經銷商整合要正確看待利潤：利潤是合作的基礎與檢驗的標準，但絕對不是唯一的，更不是最終目的。經銷商整合不但要講利益，還要講技巧。

2. 利益設計是否合理清楚。這個利益設計分為初期造勢階段的設計和中後期相對穩定階段的設計，兩個階段目的不一樣，自然設計內容也就不一樣了。整合者必須回答清楚合作工程中提供的利益到底是什麼，是如何形成的，並將如何持續。

3. 具體路徑的發展過程。經銷商的合作與一般的固定資產兼併的案例有區別，流動的虛擬的網絡資本無法作價，而對於經銷商來説又是最大的價值。因此，在聯合持續賺大錢的基礎上，其整合肯定是步調鮮明的：從利益共同體到命運共同體。整合需要達到一些標準。同時對於發起整合的一方，一定要有自己的絕對優勢的資源，目前看來現金流和採購能力在所有要素中是最重要的兩個。

聯合或者整合對於企業，則是比較成熟的做大做強的模式，儘管也會出現波折但總歸要可靠一些。這與其資產的固定性質有關，而經銷商的資產多流動性，聯合或者整合對於大股東的風險比較大。

進攻之前要做周詳細緻的調查研究。找到突擊的利器和快速奏效的空間，一旦奏效，就等於是建立了市場的勢，對進攻者，沒有勢是很容易產生挫折感的。

我們在這裏所説的壁壘話題可能更多是屬於戰術或者技巧性的。

在進攻之前，進攻者要看一下，這個所謂壁壘是個什麼東西?經銷商和廠家一樣，都要學會對其形成的支撐要素進行分類分析。

同樣是一個鳥窩，象麻雀可能是依託民宅的孔縫，自己填加羽毛、草等；象燕子，可能是96%的泥土+4%的草等纖維；而對於老鷹，則是用枝條壘起來。可能大家都説是鳥窩，但其結構和成分是不一樣的，對於不同的鳥窩，你掏的方法就會有所不同，同樣，經銷商進攻先行者已經形成的區域渠道壁壘，就猶如去掏一個鳥窩。不看攻擊對象，不研究攻擊對象的弱點，就不會有大的收穫，經銷商在區域拓展過程中賠了夫人搭上小妾的事情的是很多的。根本原因是相當多的憑藉自己的一相情願或在某一地之經驗去盲目複製。

因為沒有全面控制的渠道霸王，總有各佔一山的大王、小王。這些經銷商靠多樣的交易方式和多年的生意關係也對新進入者形成障礙。在一段時間之內，商業內部的整合和聯合的力量還處於萌芽階段，對於更多的經銷商來説，靠一段時間慢慢買來的店還可以勉強餬口。

這些經銷商買來的渠道壁壘，其存在只是一個時間概念，那其實是一個經銷商集羣的概念，即對於一個市場中的任何既有經銷商來説，新進入者就是在搶奪他們的生意。新進入者進入陌生市場面對的是多個敵手。多個對手後的廠家的品牌產品才是自己實際的對抗者(因為經銷商操作自有品牌鮮有成為主流者：在當地站住主流價格帶，並霸佔了主流的消費場所)。所以，不管進入之地的渠道聽起來或者看起來多麼堅固，實際上還是產品的競爭，而不是其他。這一點要看清楚。

產品競爭有兩個焦點，一個是消費趨勢，一個是消費場所。經銷商在一地的某一終端的深入控制首先表現在產品結構上，因為再多的非市場要素都不足以象產品那樣對當地網絡形成覆蓋。因此，進攻一地的渠道壁壘首先要研究當地主流的產品結構與主流的消費渠道。

按照英昂的經驗，經銷商在一地形成壁壘的產品一般為中檔層面，因為目前經銷商大多不具有在高檔產品上形成壁壘的實力，即使有這種勢力，其所控制的終端也絕對不可能成為當地的主流消費渠道。不在當地形成主流的就不能説建立了渠道壁壘。而且從國外的行業經驗來看，經銷商至於在一般的流通功能做好之外，具備了相當的增值服務能力之後，才可能在低檔產品層面建立起壁壘，因為低檔產品沒有一定的經營質量做後盾，是無法做到規模盈利的，只能是越賣越虧，這一點與大賣場不同。所以無論高檔還是低檔都建立不起來堅固的壁壘。作為區域壁壘，一般是防守一方盈利和銷量的核心。

這一點在企業層面同樣有效，當全國性的大品牌面對區域型企業時一般在中檔層面的戰鬥會損耗比較大，不容易出效果。當兩個同等級別的對手相遇的時候，那就是戰略和戰術相匹配者勝了，當然資源的持續能力也相當關鍵。防守與進攻方的持續能力與其核心市場的數量和質量有一定關係，有些經銷商可能同時經營着6-7個市場，形成一羣小老鼠的局面，產品結構會比較雜；而有的可能依託一地，長久維持，形成大象和小老鼠的局面，這種市場不容易攻取，在老鼠市場是走量產品，在大象市場是以中檔為核心的產品結構，部分可能從中檔向兩端延伸。

對於小老鼠的市場，就針對其主打產品，集中力量各個擊破；而對於大象和小老鼠的市場，也要同時切入，對一般是低檔的走量區域，就以相同的產品主打其主要的市場空間，有品牌實力的產品則可以從上往下打，瞄準其側上的價格空間，靠營造樣板撕開缺口，前期靠費用與服務等直插進去，逐漸擴大成果，等到一定量之後，就降價，與對手達到同樣的價格水平，對手是招架不住的，這裏產品的選擇(消費趨勢與產品設計)和市場缺口(終端和價格)是關鍵。沒有品牌能力的產品則應當臨時找(對廠家是設計)一個臨時性的戰術性產品，這個產品具備一定的消費力量。

對於大象市場，則要慎重對待，我們所説的渠道壁壘這是比較典型的。如青島啤酒對濟南啤酒和泰安啤酒的進攻就屬於這樣的情況。應當找到當地的主流產品及其消費場所，以此為標杆，從上下兩個層面進行產品導入，上面的產品從高檔場所切入，靠消費價值形成消費遷移，而下邊的產品則靠價格因素，逼迫守衞方來進攻，這樣就打亂其產品格局，往高端走，沒有品牌支撐，只能靠費用投入，而打低端則很容易把中檔的空間讓出去，被進攻者的高端產品佔據。具體的戰術執行下面有説明。

提示：對於進攻者，不要張着手指頭去打人，要縮攏手指頭成為拳頭去打人，不要兩拳頭同時去打兩個敵人，要儘量將兩個拳頭的力量集中打一個敵人。這樣打去的重量敵人是很難沉住的，對於已經建立起渠道壁壘的一方而言，無論怎樣都會導致自己核心市場的混亂，這是很難抵擋的。對於經銷商而言：合則生，分則亡。

以上可能比較多的從經銷商角度來説的，其戰略原則對於企業同樣適用，這裏就不在單獨説明了。下面將就整個戰略戰術執行程序説一下。

進攻是一種犀利的市場表演，是一場特種作戰，需要具體的市場招數更需要戰略管理。美國三角洲部隊的訓練大綱將特種作戰分成三個層面：

1.戰鬥層面

2.信息層面

3.戰爭環境層面

這三個層面是相互聯合互相支撐的，其實已經涵蓋了上面內容。大家真正關心的往往是戰鬥層面，但是真正的特種戰背後是有相當大的支撐的。對市場環境不瞭解，在執行過程中信息不對稱的程度太低，進攻的戰術武器產品的選擇和正面突擊面的鍥入標準都來自大量的市場研究過程和資料。

只有這些做到位做對了，才能指引市場作業取得確切的實效。只有信息確切了，才能保證戰術產品象尖刀一樣鍥形突進。如果信息不確定，那麼就可能是橫砍，那是不行的，是攻擊渠道壁壘的大忌，一定要豎劈或者刺殺。

啤酒行業的渠道封鎖戰近年來有愈演愈烈之勢，一些地方經銷商為了封鎖和壟斷當地市場，不惜各種代價，想盡一切辦法，不斷抬高市場進入門檻，意欲獨享市場渠道資源。殊不知，任何市場策略皆有克解之道，再高明的渠道壁壘構建，皆有打破它的方略和方法。那麼，啤酒行業存在哪些渠道壁壘呢，作為後來者應該如何來破解它?

現行常用的啤酒渠道有如下幾種：一是傳統流通渠道，主要是指分銷商、批發商、批零商等；二是餐飲終端渠道，主要是指大中小各類餐飲終端、酒店等；三是零售終端，包括KA大賣場在內的現代零售終端以及傳統B、C類店、零售店、便利店等；四是夜場，主要是指KTV包廂、夜總會、戀歌房等一些娛樂場所等，因本文所討論是大眾化啤酒產品的渠道壁壘破解工作，所以，作為高端產品進入渠道的夜場本文暫不涉及。針對上面所列的前三項啤酒渠道，我們來分別討論這些渠道目前存在的壁壘以及破解它的方法與策略。

傳統流通渠道的分銷商、批發商等，是啤酒廠家和經銷商戰略聯盟的關鍵成員之一，正因為如此，所以，分銷商和批發商便成為各廠家和經銷商爭奪的對象，使之成為“香餑餑，一些啤酒廠家和經銷商為了籠絡它們，紛紛加大了對他們的各種利誘和刺激，表現在以下幾個方面：

1、使之成為1.5批。即將這些分銷商演變成廠家的二級經銷商，享受與一級經銷商相同的待遇，但廠家卻給予一級經銷商一定補貼或折扣的方式。通過廠家或經銷商將批發商、分銷商吸納為戰略成員的方式，由於他們身份、職責的轉變，因此，會對廠家或經銷商更加忠誠，從而為後來者進入設下壁壘和障礙。

2、使之成為廠家或經銷商“利益共享者。近年來，一些啤酒廠家為了封鎖渠道，打擊和擠壓競爭對手，往往採取了最為狠毒但卻最為有效的一招，那就是對分銷商或批發商採取“封官加爵的方式，來拉攏和吸引啤酒流通渠道關鍵成員。他們與二批或分銷商簽訂“利益共享合同，只要銷量達到一定的數額，就可以參與企業的年終股份分紅，或兼職擔任企業的名譽員工，並輔以具體的分紅獎勵標準，讓人看了眼熱心跳，從而能夠更加專注地銷售本品，為後來者設置較高的屏障。

3、加深客情，使其成為“鐵桿弟兄。有的經銷商為了排斥競爭對手，很多時候就採取了努力與分銷商結成“親戚的這種籠絡方式。比如，通過放賬的方式，增強他們對自己的依賴度；通過定期座談會宴請的方式，增強他們的歸屬感；通過人情禮節，如生日祝福，關鍵時刻慰問等，強化他們的“弟兄關係。通過這種方式，藉助中國人愛面子的這種特點，從而樹立情感壁壘，將陌生品牌拒之門外。

破解策略：以上三種壁壘，可用以下三種方法破解.

1、使之成為特約一批商。對手既然將其列為1.5批，我們就不妨將其進一步發展成為某一特定品項的一級經銷商，從而避免了上一級經銷商吃其返利或折扣的不合理或不平衡狀況，藉此抬升其規格，滿足其逐利和發展的慾望，使自己的策略高於對手。

2、給予其更現實的物質刺激。成為廠家或經銷商的“利益共享者，固然是好事，但當前的誠信缺失，也使一些分銷商對於年終能否兑現這些承諾仍然心存疑問，他們擔心的，也是害怕在辛苦了一年後，到頭來是“竹籃打水一場空，針對這種現狀，可以通過更量化、更細化、更易於兑現的獎勵方式，來促使其回頭。比如，簽訂協議，可以約定月返利、季獎勵、年回報三種方式，讓這些現實的物質刺激更直觀，更易於操作和實現，從而打破對手的長期牽制目的。

3、以利攻情，採取會員制。人心是最難於攻破的，但也是最易於攻破的。因為，作為無利不早起的分銷商其最本質的動機仍然是逐利和謀求發展的，從這個意義上來説，再好的客情關係，哪怕是真正的親弟兄，都沒有利益誘惑來的更快，更易於打動人心。因此，對於客情關係較好的分銷商，我們就可以通過採取會員制，即銷售一定量的產品就成為會員，會員實行銷量積分形式，積分可以隨時兑現獎勵等“誘之以利的方式，來打破純客情關係壁壘。當然，也可以通過聯誼的方式進一步加深客情，如果再進一步附加有獎銷售、有獎陳列、促銷等手段，環環相扣，更是可以牢牢牽制分銷商，使原渠道壁壘不攻自破。

通過以上三種方式，作為廠家和經銷商就可以衝破流通渠道競爭對手所打造的渠道壁壘，讓這些渠道分銷商為己所用，從而也分市場一杯羹，奪得既定的市場份額。

餐飲終端是啤酒廠家和經銷商必須要爭奪和佔領的“高地，為什麼呢?因為啤酒60%以上的銷量都是通過這個渠道實現“從商品到貨幣這驚險一跳的。因此，餐飲終端的渠道封鎖和壁壘構建更是技高一籌，簡直讓人不可逾越。突出表現在以下幾個方面：

1、買斷費用抬高壁壘。佔領餐飲終端是啤酒廠商實現產品“變現，佔領消費者心智的最後一塊陣地。近年來，一些啤酒廠商為了爭搶餐飲終端，尤其是一些換台率高、生意火爆的餐飲終端，紛紛加大進店的費用籌碼，一些龍頭餐飲企業更是費用高的離譜，甚至衝上了5位數，這無形當中抬高了後來者的進入門檻，使渠道壁壘“牢不可破。

2、賬款賒欠構建壁壘。餐飲終端、酒店賒欠酒款，這是啤酒行業不爭的事實，而一些啤酒廠商為了蓄意抬高後來者進入“門檻，往往不惜採取大量賒欠的方式，形成餐飲終端對其的依賴，以此來構築防禦“堡壘，讓後來者“望店莫及，“望店興嘆，從而能夠長期佔領餐飲終端，獨享餐飲渠道所帶來的市場利益。

3、售後服務帶來難題。經銷啤酒是一項不僅勞神，而且勞力的工作。特別是對於餐飲終端，售後服務工作尤其重要，甚至一些啤酒廠商由此也建立了自己的渠道壁壘。比如，有的啤酒廠商與餐飲終端簽訂協議，承諾打電話回瓶1小時內予以回收，否則，願意受罰；其次，對於餐飲終端的返利兑現、展示櫃要求、服務員瓶蓋兑獎等的及時程度等，都可以使渠道的壁壘高築，讓其他廠家以至難忘項背。

破解策略：解鈴還需繫鈴人，餐飲渠道特殊的個性，需要用特別的渠道壁壘破解方法來對待：

1、通過品牌力來衝破壁壘。有些啤酒廠商之所以能出那麼高的買斷費用，在一定程度上可以表明該品牌不是很強勢，因為，真正強勢的品牌，是不需要付出較大代價的，因為它是暢銷品，品牌認知度和指名購買率都較高。因此，通過提升自己的品牌力，或利用已有的強大的品牌優勢，也是廠商與餐飲終端談判的籌碼，因為品牌力較好的產品給餐飲終端帶來的好處是顯而易見的，比如，可以顯示檔次和規格，可以帶來人氣，可以帶來穩定的利潤等等。一家三星級的酒店因為一啤酒商買斷，結果其他啤酒進不去，但來此酒店的消費者卻指明購買某著名品牌啤酒，一些消費者甚至沒有該品牌啤酒就不樂於消費，該著名啤酒廠家當地辦事處人員瞭解後，及時上門與酒店談判，結果，僅僅花了極小的代價就輕而易舉地打進了該酒店。

2、通過利潤刺激化解賒欠。酒店賒欠啤酒款是啤酒經銷商共同默認的做法，但也實屬無奈之舉，但餐飲酒店之所以有如此做法，除了是“行規外，另外一點就是想利用廠商的資金進行週轉，再次，就是啤酒產品的利潤相比而言，還是不夠豐厚。針對這一點，後來的啤酒廠商可以通過設定優於競品利潤的返利或獎勵模式，來進一步吸引餐飲終端現款給予結算。比如，一家知名啤酒品牌廠商就通過設定賒欠以及現款結算兩種不同的返利及獎勵政策等，以此來吸引餐飲終端來現款結算，從而來打破賒欠的渠道壁壘。當然，如果廠商資金實力雄厚，採取跟隨策略，即也進行適量放賬的方式，來狙擊或擠壓競爭對手，也未嘗不可，但需要對餐飲酒店進行深入觀察和了解，以避免不可預測的風險出現。

3、一站式銷售構建大服務。啤酒廠商決勝餐飲終端的關鍵一環，除了產品、價格、促銷之外，就是能否建立較為完善的服務體系了。一些啤酒廠商之所以能夠在服務上建立起渠道壁壘，往往就是因為其通過良好的售後服務，取得了餐飲終端的好感與信任，最終建立了良好的客情與人脈。因此，要想打破這個渠道壁壘，後來者也必須“師夷長技以制夷，建立比其更良好的服務體系。比如，可以建立一站式銷售服務模式，即除了限定送貨時間、空瓶回收時間等硬性指標外，還要建立為客户發展提供相應的生意諮詢，誰負責銷售，誰就負責系列化的服務，提倡一票否決制，真正做到顧問式銷售，從而領先於競爭對手，打破對手構建的渠道壁壘。一家啤酒企業除做好正常的售後服務外，還針對銷量較好的酒店，定期進行相關推介技能、標準話術培訓，以及組織服務員到企業現場參觀自建的旅遊工業園的方式，讓服務員親眼看到啤酒的整個生產過程，增強對企業更高的認同感，從而更好地優於其它產品推薦，打破對手的服務封鎖。

餐飲終端是啤酒進入末端消費的關鍵一環，因此，通過提升品牌力，提高產品的認知度；通過利潤加大，從而取悦和吸引客户；通過提供諮詢式、顧問式、一站式銷售等等，都是打破渠道壁壘與渠道封鎖的有效策略與途徑。

零售終端是當前啤酒行業最重要的渠道環節之一，從近年來提出的“做終端是找死，不做終端是等死的説法上，我們就可以體會出其中的含義。的確，由於競爭激烈，渠道擠壓嚴重，因此，很多啤酒廠家紛紛加大了對零售終端的投入力度，使零售終端的門檻也在不斷抬高，意欲“水漲船高地阻止後來的“入侵者。

啤酒行業打造的零售終端壁壘表現在以下三個方面：

1、建立利益共同體。有的啤酒廠家近年來為了加強對零售商的控制，率先推出了建立利益共同體的做法。即對市場進行深度分銷，通過層層簽訂協議，確保各級渠道利潤，從而通過穩定的獲利，達到構建渠道壁壘，阻止競爭者進入的目的。比如，一家啤酒公司推出了“堅壁清野行動，即在城區的每條街道，都設置一名配送商，這個配送商只對他負責的單個街道負責，廠商與配送商簽訂協議，明確責權利，配送商再跟本街道的零售商簽訂銷售協議，明確銷售價格等，並約定最低售價，並保證在約定範圍內操作的零售商，均給予較大的返利或獎勵，從而從後來者設置了障礙。

2、炒作賣場進店費。當前，各類賣場的發展突飛猛進，因此，不僅KA賣場是啤酒廠商爭奪的對象，各類B、C包括D類店、便利店等零售業態都成了啤酒廠商關注和意欲佔領的高地。在此背景下，很多啤酒廠商通過炒作和抬高進店費、條碼費、促銷費、店慶費等方式，不斷抬高零售終端進入門檻，將一些啤酒廠商遠遠地拒之門外。

3、打造形象樣板店。近年來，一些啤酒廠商開始注重形象樣板店打造工作，他們通過與零售終端簽定專銷協議的形式，對他們進行積極改造或改良。比如，通過VI形象視覺識別系統，統一門頭，統一內部擺設、統一陳列等，打造自己的形象樣板店，從而樹立渠道壁壘，讓後來者無法進入和跨越。

破解策略：再高明的手段，都是“有懈可擊而可以破解的，針對以上壁壘構建方式，可以採取如下方式應對。

1、各個擊破法。針對利益共同體這個渠道壁壘，作為後來者可以採取“以其人之道還治其人之身的方式來制服對手。要通過“挖牆腳的方式，不斷動搖其利益根基，當然，其前提是，力度或者説“誘餌一定要比對手有吸引力。比如，一家啤酒經銷商針對這種猶如“銅牆鐵壁的渠道壁壘，結合廠家辦事處，組織了“颶風行動，對城區所有零售終端進行了拉網式排查，並採取了各個擊破的方式，針對不同終端的不同需求，採取了靈活多變的策略：現實一點的，就給予折返現金，但不立即兑現；喜歡獎品的，就給予實物促銷；愛好旅遊的，銷售一定數量的產品就可以參加組織的旅遊等等，最後，終於使渠道壁壘逐漸化解。

2、資源聚焦法。商戰中，“傷其十指，不如斷其一指。因此，面對眾多的KA賣場、 B、C、D類店，與其“撒胡椒麪似的使用資源，不如實施資源聚焦策略，即集中一點，重拳出擊，從而使對手的渠道壁壘轟然倒塌。比如，選擇銷量較大、人流量較大、有代表性和競爭力的各類核心零售終端店，注意，一定是核心零售終端，然後，重點投入人財物等資源，對於實在進不去，或進去了也沒有太大價值的KA賣場、B、C類店等，也可以選擇客流量大的“黃金路段或“黃金點自建啤酒售賣機，雖然投入可能會大一些，但效果卻也顯而易見，從而即避開了對手鋒芒，不容易暴露攻擊目標，同時又可以達到進入核心零售終端或即使沒有進入相關終端但仍然可以實現銷售的目的。

3、建立啤酒坊。既然對手可以建立形象樣板店，那麼，作為後來者在條件許可的情況下就可以建立自己的啤酒坊。即選擇人口多，人流量大的步行街、家屬區、社區等建立自己的啤酒坊，啤酒坊只售自己的系列啤酒，不僅可以很好地展示廠商形象和實力，介紹啤酒的營養、健康等，而且還可以採取自釀啤酒的方式，吸引一些好奇的消費者光顧，當然，啤酒坊也可以設置一些其他的相關項目。從而比那些形象樣板店、專銷店更具有競爭力和賣點，藉此曲徑通幽，而打破對手建立的渠道壁壘。

總之，魔高一尺，道高一丈。啤酒行業的渠道壁壘再森嚴，也都有解決它的方法與策略。作為後來者的啤酒廠商只有敢於和勇於打破渠道壁壘這堵“高牆，瓜分市場這塊“蛋糕的戰略構想才不會落空，也才能實現後來者居上的最終競爭目標。