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波特競爭理論
鎖定
波特競爭理論理論重點
五力模型
三大一般性戰略
鑽石體系
波特競爭理論詳細內容
五力模型
決定企業獲利能力的首要因素是“產業吸引力”。企業在擬定競爭戰略時，必須要深入瞭解決定產業吸引力的競爭法則。競爭法則可以用五種競爭力來具體分析，這五種競爭力包括：既有競爭者力、新加入者的威脅力、客户的議價能力、供貨商的議價能力及替代品或服務的威脅力。
這五種競爭力能夠決定產業的獲利能力，它們會影響產品的價格、成本、與必要的投資，也決定了產業結構。企業如果要想擁有長期的獲利能力，就必須先了解所處的產業結構，並塑造對企業有利的產業結構。
三大一般性戰略
每個企業都會有許多優點或缺點，任何的優點或缺點都會對相對成本優勢和相對差異化產生作用。成本優勢和差異化都是企業比競爭對手更擅長應用五種競爭力的結果。將這兩種基本的競爭優勢與企業相應的活動相結合，就可導出可讓企業獲得較好競爭位置的三種一般性戰略：總成本領先戰略、差異化戰略及專一化戰略。
“總成本領先戰略”要求企業必須建立起高效、規模化的生產設施，全力以赴地降低成本，嚴格控制成本、管理費用及研發、服務、推銷、廣告等方面的成本費用。為了達到這些目標，企業需要在管理方面對成本給予高度的重視，確保總成本低於競爭對手。
“差異化戰略”是將公司提供的產品或服務差異化，樹立起一些全產業範圍中具有獨特性的東西。實現差異化戰略可以有許多方式，如設計名牌形象，保持技術、性能特點、顧客服務、商業網絡及其他方面的獨特性，等等。最理想的狀況是公司在幾個方面都具有差異化的特點。但這一戰略與提高市場份額的目標不可兼顧，在建立公司的差異化戰略的活動中總是伴隨着很高的成本代價，有時即便全產業範圍的顧客都瞭解公司的獨特優點，也並不是所有顧客都將願意或有能力支付公司要求的高價格。
“專一化戰略”是主攻某個特殊的顧客羣、某產品線的一個細分區段或某一地區市場。低成本與差異化戰略都是要在全產業範圍內實現其目標，專一化戰略的前提思想是：公司業務的專一化能夠以較高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰略對象服務，從而超過在較廣闊範圍內競爭的對手。公司或者通過滿足特殊對象的需要而實現了差異化，或者在為這一對象服務時實現了低成本，或者二者兼得。這樣的公司可以使其贏利的潛力超過產業的平均水平。
競爭優勢是所有戰略的核心，企業要獲得競爭優勢就必須作出選擇，必須決定希望在哪個範疇取得優勢。全面出擊的想法既無戰略特色，也會導致低於水準的表現，它意味着企業毫無競爭優勢可言。
「企業價值鏈」也是企管界廣為人知的一個概念，這個概念出自一九八五年波特出版的「競爭優勢」一書，在「競爭策略」中探討的主要是產業問題，而「競爭優勢」則鎖定企業。他認為企業提供給顧客的產品或服務，其實是由一連串的活動組合起來所創造出來的。每一種活動，都有可能促成最終產品的差異性，提升價值。
企業的價值鏈同時會和供貨商、通路和顧客的價值鏈相連，構成一個產業的價值鏈。任何一個企業都可以價值鏈為分析的架構，思考如何在每一個企業價值活動上，尋找降低成本或創造差異的策略作為，同時進一步分析供貨商、廠商與顧客三個價值鏈之間的聯結關係，尋找可能的發展機會。
鑽石體系
除了產業與企業策略以外，波特將他的理論更延伸到國際競爭上，他提到「在國際間競爭，企業可以將活動延伸到幾個不同的地點，並藉着全球性網絡協調，讓不同地點的活動產生潛在的競爭優勢」，例如瑞士的巧克力、日本的機器人、西德的高性能汽車等，在一九九○年，波特出版「國家競爭優勢」一書着重於地理位置在競爭優勢中的角色。此外，波特在這本書中將企業競爭優勢的概念應用到國家層次，探討一個國家如何能建立起它的競爭優勢。
針對這個主題，波特提出「鑽石體系」（又稱菱形理論）的分析架構。他認為可能會加強本國企業創造國內競爭優勢的速度包括：
一、「生產要素」，一個國家將基本條件，如天然資源、教育、基礎建設轉換成特殊優勢的能力。現今國家都已具備完善的交通系統與電信網絡，也有最優良的人力，因此基本的生產要素已經不能永保競爭優勢，而是建立特殊的優勢，比如説高度的專業技巧與應用科技，像荷蘭，它並不是因為位居熱帶而有了首屈一指的花卉業，而是因為在花卉的培育、包裝及運送上都有高度專精的研究機構。
二、「需求狀況」，本國市場對該項產業所提供或服務的需求數量和成熟度。例如日本家庭因為地狹人稠，所以家電朝向小型、可攜帶的電視、音響、錄像帶去發展，就因為本國市場擁有一羣最懂得挑剔的消費者，使得日本擁有全球最精緻、最高價值的家電產業。
三、「相關產業和支持產業表現」。一個產業想要登峯造極，就必須有世界一流的供貨商，並且從相關產業的企業競爭中獲益，這些製造商及供應商形成了一個能促進創新的產業「羣聚」。例如，意大利領導世界的金銀首飾業，就是因為意大利的機械業已經創下全球珠寶生產機械60%的市場，而且意大利回收有價金屬的機械也領先全球。
四、「企業的策略、結構和競爭對手」。這是最後一個影響競爭優勢的因素。企業的組織方式、管理方式、競爭方式都取決於所在地的環境與歷史。若是一個企業的家鄉鼓勵創新，有政策與規則刺激企業往訓練技術、提升能力與固定資產投資，企業自然有競爭力。另外，當地若是有很強的競爭對手，也會刺激企業不斷的提升與改進。
這四個因素對每一個產業的影響並不相同，應該分別加以評估之，更重要的是，鑽石體系是一個動態的體系，它內部的每個因素都會相互拉推影響到其它因素的表現。
波特競爭理論侷限性
首先，新經濟條件下，產業結構變化迅速，企業通過業態創新、商業模式創新等手段獲取競爭優勢日益成為企業成功的關鍵，“一般性”戰略受到嚴峻挑戰。波特的三種“一般性戰略”核心仍是在選擇業務範圍，但是，在變化迅速的市場環境，對於許多中國企業而言，“怎麼幹”已比“幹什麼”更加重要，商業模式和業態創新成為現代企業戰略的核心。好的商業模式和業態將影響甚至改變行業遊戲規則，幫助企業佔據價值鏈高端環節。
其次，波特將成本領先與差異化視為不可調和的矛盾的兩個方面，企業標新立異就必須犧牲成本優勢，或者採用成本領先就必須放棄差異化產品和服務。但是，在經濟快速發展的中國，新興市場不斷湧現，個性化需求旺盛，產業市場甚至可以被無限細分。企業為消費者提供的產品是要素(功能實現的載體)與元素(產品的文化衍生)的有機結合，企業通過改變要素、改變元素組合可以將成本領先與差異化有效統一起來，例如中關村華旗資訊賦予MP3中國傳統文化元素，將差異化與成本領先有效結合了起來，一舉打開國際市場，獲取了巨大成功。
最後，產品模塊化結構的形成直接推動形成了產業結構模塊化，標準成為產業競爭的制高點，標新立異戰略受到前所未有的挑戰。在IBM利用模塊化技術推出360型電腦後，產品模塊化被全球迅速關注，產品模塊化迅速擴散至汽車零部件、移動終端甚至金融等眾多產業領域，模塊產品的通用性和兼容性備受關注。現實產業發展中，產業標準成為產業發展的核心，模塊產品的生產者必須遵循產業標準，產品標新立異空間受到極大遏制。
總之，在新經濟快速發展條件下，產業結構變化迅速，波特競爭理論在我國的適用侷限性日益明顯。因此，在學習大師經典理論的同時，還要在實踐中具體問題具體分析。
