柯氏評估模型

柯氏培訓評估模式，簡稱“4R”，主要內容：

Level 1.反應評估(Reaction) ：評估被培訓者的滿意程度；

Level 2.學習評估(Learning) ：測定被培訓者的學習獲得程度；

Level 3.行為評估(Behavior) ：考察被培訓者的知識運用程度；

Level 4.成果評估(Result)：計算培訓創出的經濟效益。

也有人在這個基礎上發展了第五級即Level 5.投資報酬率評估(ROI)。

在培訓結束時，向學員發放滿意度調查表，徵求學員對培訓的反應和感受。問題主要包括：

對講師培訓技巧的反應

對課程內容的設計的反應

對教材挑選及內容、質量的反應

對課程組織的反應

是否在將來的工作中，能夠用到所培訓的知識和技能

學員最明瞭他們完成工作所需要的是什麼。如果學員對課程的反應是消極的，就應該分析區分是課程設計與開發的問題還是實施帶來的問題。這一階段的評估還未涉及培訓的效果。學員是否能將學到的知識技能應用到工作中去還不能確定。但這一階段的評估是必要的。培訓參加者的興趣，受到的激勵，對培訓的關注對任何培訓項目都是重要的。同時，在對培訓進行積極的回顧與評價時，學員能夠更好地總結他們所學習的內容。

階段二、學習效果

確定學員在培訓結束時，是否在知識，技能，態度等方面得到了提高。實際上要回答一個問題：“參加者學到東西了嗎？”這一階段的評估要求通過對學員參加培訓前和培訓後知識技能測試的結果進行比較，以瞭解他們是否學習到新的東西。同時也是對培訓設計中設定的培訓目標進行核對。這一評估的結果也可體現出講師的工作是否是有效的。但此時，我們仍無法確定參加培訓的人員是否能將他們學到的知識與技能應用到工作中去。

階段三、行為改變

這一階段的評估要確定培訓參加者在多大程度上通過培訓而發生的行為上的改進。可以通過對參加者進行正式的測評或非正式的方式如觀察來進行。總之，要回答一個問題：“人們在工作中使用了他們所學到的知識，技能和態度了嗎？”儘管，這一階段的評估數據較難獲得，但意義重大。只有培訓參與者真正將所學的東西應用到工作中，才達到了培訓的目的。只有這樣，才能為開展新的培訓打下基礎。需要注意的是，因這一階段的評估只有在學員回到工作中去時才能實施，這一評估一般要求與參與者一同工作的人員如督導人員等參加。

這一階段的評估要考察的不再是受訓者的情況，而是從部門和組織的大範圍內，瞭解因培訓而帶來的組織上的改變效果。即要回答“培訓為企業帶來了什麼影響？”可能是經濟上的，也可能是精神上的。如產品質量得到了改變，生產效率得到了提高，客户的投訴減少了等等。這一階段評估的費用和時間、難度都是最大的。但對企業的意義也是最重要的。

以上培訓評估的四個層次，實施從易到難，費用從低到高。一般最常用的方法是階段一。而最有用的數據是培訓對組織的影響。是否評估， 評估到第幾個階段，應根據培訓的重要性決定。

隨着企業對培訓效果評估的日益重視，柯氏評估模型已成為企業培訓效果評估的主要標準。但是正如唐·柯克帕特里克的兒子吉姆·柯克帕特里克所説，企業在使用該模型時存在着很多誤區，其中表現最為鮮明的誤區有以下三種：

柯氏評估模型的作用只能有限地發揮在前兩個層次，即評估反應層和學習層

由於存在着執行難度的原因，大多數企業對柯氏評估模型的使用，都只是進行到了反應層和學習層，很少企業能夠推進到行為層和效果層。也就是説，對於培訓後續效果的評估比較有限。儘管如此，吉姆·柯克帕特里克認為雖然柯氏評估模型還不是一種盡善盡美的評估方法，但包括財富500強在內的企業都沒有將隱藏在這一模型背後的真正功能發揮出來，即沒有對培訓的效果層評估進行有益的嘗試。

事實上，柯克帕特里克在其原著裏指出，設計這個四層次評估模型是為了更好地評估針對管理人員的培訓項目。而培訓更多的是基於戰略開展的，是為滿足企業發展戰略服務的，因此對企業的培訓效果的評估也需要與企業的發展戰略緊密連在一起，而柯氏四層次評估模型正是以此為出發點的。

柯氏評估模型和培訓教學設計、勝任特徵以及績效管理毫無關聯

吉姆·柯克帕特里克指出，他通過把四層次評估模型和教學設計、勝任特徵、績效管理結合起來進行的一系列的研究發現，把它們聯繫在一起可以增加四層次評估模型的運用深度，並且可以在此基礎上形成戰略協同性，這就從真正意義上使人力資源管理中的培訓活動成為企業發展戰略的“業務夥伴”。

柯氏評估模型在提高培訓的效果和論證培訓活動的有效性方面具有十分重要的作用，但正是上面所述的三個誤區以及其他一些誤解限制了這些作用的發揮，使這些作用被“隱藏起來”了。