戰略性人力資源管理

戰略人力資源管理的理念，首先由美國人提出。但在20世紀80年代以前，日本的企業實際上扮演着戰略人力資源管理先驅實踐者的角色。日本人力資源管理實踐的精髓在於其人本主義理念，在這一理念指導下，日本的企業將其管理重心集中在對“人的管理”之上，實行了一系列充分體現其人本主義思想的人力資源管理制度，例如終身僱傭制，年功序列制、教育培訓制以及保障制等等。這些制度的戰略基礎是：能力、品質、技能、教育程度、完成任務的適應性和崗位工作績效等。但在20世紀80年代以後，日本人力資源管理的弊端也日益地暴露出來。約翰·沃洛諾夫在《日本管理的危機》、帕茨·史密斯在《日本：一種新的解釋》、菲利普·安德森在《黑紗的裏面：除去日本人商業行為的迷霧》等著作中，深刻地分析了日本模式的弊端。他們指出，在日本的企業中，人力資源管理在更大程度上陷入一般事務性職能，對人力資源的戰略性、戰略人力資源的工作績效激勵，核心僱員的配置等方面缺乏充分的界定、使用和激勵，這使得日本的企業“核心人力資源”(Core Human　Resources)的“戰略性”受到極大削弱和限制。

戰略人力資源管理產生於20世紀80年代中後期，近一二十年來這個領域的發展令人矚目。對這一思想的研究與討論日趨深入，並被歐、美、日企業的管理實踐證明為是獲得長期可持續競爭優勢的戰略途徑。相對於傳統人力資源管理，戰略人力資源管理(Strategic Human Resources Management，SHRM)定位於在支持企業的戰略中人力資源管理的作用和職能。學術理論界一般採用Wright&Mcmanhan的定義，即為企業能夠實現目標所進行和所採取的一系列有計劃、具有戰略性意義的人力資源部署和管理行為。

所謂戰略性人力資源管理體系是指在企業總體戰略框架下對人力資源進行使用、管理、控制、監測、維護和開發，籍以創造協同價值，達成企業戰略目標的方法體系，包括戰略性人力資源管理理念、戰略性組織管理體系、戰略性工作管理體系、戰略性人力資源配置體系、戰略性薪酬管理體系、戰略性績效管理體系、戰略性培訓教育體系以及戰略性人才培養體系等。

在對內外部環境理性分析的基礎上，明確企業人力資源管理所面臨的挑戰以及現有人力資源管理體系的不足，清晰的勾勒出未來人力資源願景目標以及與企業未來發展相匹配的人力資源管理機制，並制定出能把目標轉化為行動的可行措施以及對措施執行情況的評價和監控體系，從而形成一個完整的人力資源戰略系統。

四大核心職能：打造戰略所需的人力資源隊伍

戰略性人力資源管理核心職能包括人力資源配置、人力資源開發、人力資源評價和人力資源激勵四方面職能 ^[1]  ，從而構建科學有效的“招人、育人、用人和留人”人力資源管理機制。

戰略性人力資源配置的核心任務就是要基於公司的戰略目標來配置所需的人力資源，根據定員標準來對人力資源進行動態調整，引進滿足戰略要求的人力資源，對現有人員進行職位調整和職位優化，建立有效的人員退出機制以輸出不滿足公司需要的人員，通過人力資源配置實現人力資源的合理流動。

戰略性人力資源開發的核心任務是對公司現有人力資源進行系統的開發和培養，從素質和質量上保證滿足公司戰略的需要。根據公司戰略需要組織相應培訓，並通過制定領導者繼任計劃和員工職業發展規劃來保證員工和公司保持同步成長。

薪酬戰略的類型

薪酬決定標準

薪酬決定標準是指決定薪酬高低的依據,崗位、技能、資歷、績效和市場狀況等都可能是決定薪酬的依據。究竟按照什麼依據來決定薪酬,這取決於有關依據的特徵和企業的具體狀況。

(1)基於崗位或技能。傳統薪酬制度通常按崗位來決定薪酬,認為崗位分析能夠科學地衡量一個崗位對公司的價值,可以避免薪酬的決定受人為因素的影響。但由於崗位是流動和變化的,企業無法用過去的崗位分析結果來衡量當時的崗位對公司的貢獻。此外,同一崗位,工作人員不同,其績效也不同。因此,按崗位支付薪酬難以保證其激勵的公正性。技能薪酬觀認為,員工尤其是掌握多種技能的員工是公司競爭力的源泉,企業應該根據員工的技能水平來決定員工的薪酬。但是,技能薪酬往往依據員工的潛在能力,而不是對企業的實際貢獻來決定員工的薪酬,這容易導致員工薪酬與公司績效相脱節,不利於公司的持續發展。

(2)基於績效或資歷。許多學者認為,應該依據組織目標和公司衡量績效的能力來決定是根據績效還是資歷來確定薪酬。如果公司確實能夠精確地衡量績效,並且相應地支付薪酬,那麼這種薪酬制度就是公平的,並且也是有作用的;否則,這種薪酬制度就不是公平的,甚至具有極大的破壞性。根據資歷支付薪酬的一個假設前提就是:員工的資歷越豐富,為企業創造價值的能力就越大。同時,員工的資歷比較直觀,容易確定,實施起來也比較容易。許多公司希望能根據績效來決定員工薪酬,但由於無法客觀衡量績效,最終還是根據資歷來支付薪酬。

戰略性人力資源評價的核心任務是對公司員工的素質能力和績效表現進行客觀的評價，一方面保證公司的戰略目標與員工個人績效得到有效結合，另一方面為公司對員工激勵和職業發展提供可靠的決策依據。

戰略性人力資源激勵的核心任務是依據公司戰略需要和員工的績效表現對員工進行激勵，通過制定科學的薪酬福利和長期激勵措施來激發員工充分發揮潛能，在為公司創造價值的基礎上實現自己的價值。

四個基礎平台： 構建戰略性人力資源管理的基礎

有效建立戰略性人力資源管理職能並得到併發揮預期的效果的前提是組織要為人力資源管理提供一個必要的平台，這個平台包括人力資源專業隊伍、人力資源組織環境、人力資源專業化建設和人力資源基礎建設四個方面，為構建戰略性人力資源管理體系提供相應的組織保證和專業能力。

人力資源專業隊伍是構建戰略性人力資源管理體系的重要保障。戰略性人力資源管理對人力資源專業隊伍有着較高的要求，對人力資源部門進行合理的定位，明確界定人力資源部門的職責和職權，對人力資源專業人員的能力和素質有着嚴格的要求，同時對直線經理參與和配合人力資源管理也作出明確的要求，從各個方面保證人力資源專業隊伍能成為構建戰略性人力資源管理的人力基礎。

合理的組織環境是構建戰略性人力資源管理體系的重要外部條件。要求從公司戰略出發，設計出一套適合公司戰略需要的組織結構，並細化每個職位的設置，並根據公司外部環境進行優化，為公司構建戰略性人力資源體系提供相應的組織環境。

人力資源專業化建設是構建戰略性人力資源管理體系的專業保障。戰略性人力資源管理有着明顯的專業特徵，通過專業化建設為有效實施人力資源管理職能奠定專業基礎，人力資源的專業化建設內容包括：組織系統的崗位分析以明確每個崗位的工作職責、工作職權、工作條件和任職資格；根據公司業務和職位特徵設定相應的定員標準；組織系統的崗位評價，作為制定薪酬序列的重要依據；根據公司戰略需要和崗位類別開發出相應的素質和能力模型。

人力資源基礎建設是戰略性人力資源管理體系正常運行的基本保障。戰略性人力資源管理是一個龐大的系統，要保證這個系統能夠得到正常運行還需要建立一個與之相適應的基礎管理體系，包括通過建立人力資源管理信息系統高效為各項人力資源管理活動提供客觀的信息，開展日常的事務性工作保證人力資源管理體系的有效運行。

人力資源戰略與組織總體戰略相匹配。

與企業運營系統、研發系統等相互協調。

橫向匹配/ 縱向匹配。

柔性/ 靈活性

某些人力資源管理實務（Human Resource Management Practice）與組織績效之間存在正向的線性關係，並且這種關係適用於所有的企業。

德萊裏等在綜合以前研究的基礎上指出，高績效工作系統應包括7項得到認可的人力資源管理實務，它們是：內部提升機會、正式的培訓系統、績效評價、利潤分享計劃、員工安全感、員工發言權和工作界定。

人力資源管理與組織績效之間並不是一種線性關係，它會受到各種變量的影響。大部分學者都主張把組織戰略作為一項關鍵的權變變量，認為組織戰略會影響人力資源管理與組織績效之間的關係。

當組織採用A戰略時，某項人力資源管理實務可能會影響組織績效；而當組織採用B戰略時，這項人力資源管理實務可能並不影響組織績效，或者會產生不同的影響。也就是説，採用不同戰略的組織應該採用不同的人力資源管理實務。

把各項人力資源管理實務所形成的配置或模式作為自變量，考察其與組織績效之間的關係。配置性觀點比普適性、權變性觀點都更為系統和複雜：

首先，配置性觀點採用整體和系統的觀點來分析問題，力圖尋找能使組織績效最大化的人力資源配置或模式；

其二，配置性觀點假設，不同的配置或模式都能使組織績效最大化；

其三，這些配置是從理論上推論出來的理想框架，而不是實際觀察到的現象。

企業在建立戰略性人力資源管理的過程，可以同時參考這三種觀點。

首先，可以根據普遍性的觀點，考慮究竟哪些人力資源管理實務會對企業的績效有明顯的影響；

其次，應該根據企業的自身情況，尤其是發展戰略，在那些對企業的績效有明顯影響的人力資源管理實務之間進行選擇；

最後，企業在建立戰略性人力資源管理體系時，還應該考慮各種不同的人力資源管理實務之間的互相影響，使得各項人力資源管理實務之間能夠互相支持。