企業經營規模

企業經營規模分為以下幾類：

批發和零售業，零售業中小型企業

職工人數500人以下，或銷售額15000萬元以下。其中，中型企業須同時滿足職工人數100人及以上，銷售額1000萬元及以上；其餘為小型企業。批發業中小型企業須符合以下條件；職工人數200人以下，或銷售額30000萬元以下。其中，中型企業須同時滿足職工 人數100人及以上，銷售額3000萬元及以上；其餘為小型企業。

交通運輸和郵政業，交通運輸業中小型企業

職工人數3000人以下，或銷售額30000萬元以下。其中，中型企業須同時滿足職工人數500人以上，銷售額30000萬元以上；其餘為小型企業。郵政業中小型企業須符合以下條件：職工人數1000人以下，或銷售額30000萬元以下。其中，中型企業須同時滿足職工人數400人及以上，銷售額3000萬元及以上；其餘為小型企業。

住宿和餐飲業，中小型企業

職工人數800人以下，或銷售額15000萬元以下。其中，中型企業須同時滿足職工人數400人及以上，銷售額3000萬元及以上。

規定中，職工人數以現行統計制度中的年末從業人員數代替；工業企業的銷售額以現行統計制度中的年產品銷售收入代替；建築業企業的銷售額以現行統計制度中的年工程結算收入代替；批發和零售業以現行統計制度中的年銷售額代替；交通運輸和郵政業，住宿和餐飲業企業的銷售額以現行統計制度中的年營業收入代替；資產總額以現行統計制度中的資產合計代替。

企業管理的基礎系統、工作與機制建設

中國傳統企業發展到今天，面臨的最核心的問題是基礎管理，這似乎已成為人們的一種共識。企業管理是分層次的，首先是戰略決策，這是企業的最高決策，決定了企業的發展方向和目標，也就是企業想做什麼、能做什麼、什麼能賺到錢；其次是經營管理決策，也就是在具體戰略上的實施方案，更強調企業的方法、目標和理念；而第三層面就是基礎管理，是企業基本業務的管理。

1、現代企業都必須首先解決為什麼而存在的問題

已經有一些企業開始深思和注重回答這個問題了，事實上，不管企業的年齡和規模有多大，也不管採用什麼管理模式，也不管對企業怎樣進行變革，首先要對建立和動作企業的基礎假設進行審視和界定，隨着顧客偏好的變化，企業要不斷地在產業鏈上發現和調整利潤區，對企業進行重新的定位，因為它決定了一個組織的動作方式，它包含了公司的價值觀念、經營哲學、市場範圍、顧客、競爭等等，它是指導公司如何賺取利潤的燈塔，公司背景的基石，企業只有依據它確定公司的經營邊界，即做什麼又不做什麼，從而確定公司的經營戰略，建立組織機構和管理信息平台。如果企業首先不做好這些事情，別的都無從談起。

2、新時期企業管理的基礎系統

企業有了正確的戰略決策問題，經營的效益好壞，將取決於基礎管理的好壞。雖然一個企業的大方向、大的決策都正確，但仍然會有一些企業難以成功、賺不到錢，與成功的企業相比，它們之間的差距不僅在經營決策方面，而且還在基礎管理層面的過程控制和把握上，隨着計算機與信息技術在企業管理中的應用，這個問題可以説是中國企業走向管理創新所要解決的核心問題了，在上述三個層面的企業管理內容中，基礎管理是最基本的，如果沒有基礎管理，再好的戰略中能是空中樓閣。

綜上所述，一個企業要在競爭中產生優勢，必須要讓公司資源與其業務、組織結構、公司體制和過程之間具有良好的適合性，即把公司的各個構成要素(組織系統、企業文化系統、檢查反饋系統、預算計劃系統、人才選用系統、培訓系統、激勵系統、垂直指揮系統、橫向聯絡系統)整合為一個系統。

企業管理重點

永樂公司應選擇恰當的成長方式，制定一箇中長期的資產經營戰略，建立以產權為基礎的企業組織管理，即母公司對其成員以產權為依據進行管理，主要體現在三個方面，即重大項目投資決策權、主要領導幹部的任免權和資產收益分配權。一般來説，企業發展到一定規模時除具備中長期戰略規劃外，為確保公司經營目標和管理目標的勝利完成，對公司整體的組織機構的設計、運行、管理模式授權範圍等也需要明確。永樂公司正運用的是直線職能管理模式，也就是説塊狀、條線管理相結合，該管理模式較適合具有一定規模的企業和其他團體，如：一般國內政府部門無法採用此管理模式。

直線職能管理模式是典型的具備管理扁平化、職能專業化，各部門可在統一的網絡支持下，實現高效運行，同時該模式在運用過程中，公司強調以市場為導向，以各經營實體為主要管理通道，結合公司各專業職能中心代表總部時各經營實體專業職能管理方面技能、標準、規範上進行培訓服務、並督促公司在統一管理基礎上，實施有效經營和管理。

集團化管理從總體上要解決集權與分權的關係問題。外理集團內總母子公司關係的最基本原則是.有效發揮集團公司的核心作用，同時充分調動每個成員企業的積極性，形成有效發揮集團整體優勢。要使集團形成合力，實現規模經濟，減少內耗，必須建立規範的母子公司體制，合理劃分母子公司權限。有效的集團組織機構包括：a.形成強有力的母公司決策機構，同時能協調各成員企業間活動，互通信息；b.建立有效的集團監督機構，集團總部對成員企業的一個重要監督手段是財務監督，使子公司的會計成為“老闆會計”而不是“經濟會計”；c.建立強有力的職能機構，主要是集團公司戰略規劃、投資融資、市場開拓和協調，財務管理、融資及清算中心，人力培訓中心，銷售服務網絡等。