銷售隊伍管理

銷售隊伍，企業之大事也，生死之地，存亡之道，不可不察也。

我國企業80%的問題是銷售問題，而這80%的銷售問題中，又有80%是銷售隊伍管理問題。

在企業中，銷售隊伍的規模遠遠大於產品經理或品牌經理組成的市場隊伍，很多中小型企業根本沒有市場隊伍，只有銷售隊伍。許多企業意識到受過良好教育的商業人員在完成銷售目標中的巨大作用，但是面臨外資企業的競爭時，銷售專業化與銷售隊伍管理專業化的問題已經凸現。很多企業通過實戰培訓來解決這個問題，但是缺乏權威性的銷售隊伍管理教材。本土企業對高學歷、有能力的專業銷售人才與銷售管理人才的需求很大並不斷地增長。

可喜的是，在一些高校中，從事銷售隊伍管理研究的人也在不斷增多。銷售隊伍的專業管理在國外發展極為迅速，並隨外資企業迅速引入我國。緊緊跟上它的步伐對我們來説是一個挑戰。 ^[1] 

黃德華 管理學碩士、浙江大學MBA兼職教授、浙江工業大學MBA兼職教授。

張大亮 浙江大學管理學院教授，浙江大學營銷管理研究所副所長，浙江大學管理學院MBA營銷管理、商業模式設計課程的主講教師，碩士、註冊會計師。

這是中國本土第一本專注企業銷售隊伍管理的權威教材，它厚基於中國傳統文化，植根於中國本土環境，着眼於國際視野。

本書融合了中國傳統文化、現代西方管理學、銷售學、市場營銷、戰略管理、組織行為學、領導學等近10門學科的最新原理與實踐。書中全部案例均為中國本土案例，案例來自民企、國企和在華的外企，具有極強的真實性。另外，書中還穿插了很多實用性的管理表格工具，為企業設計、建立和管理銷售隊伍提供了可操作的理論指導。

本書分為五個部分：銷售隊伍管理入門篇，着重探討了銷售隊伍管理的內涵、專業銷售技能、顧問銷售技能、適應性銷售技能。銷售隊伍的戰略規劃管理篇，屬於設計銷售隊伍範疇，主要探討了銷售預測管理、銷售區域管理、銷售指標管理等。銷售隊伍的人力資源管理篇，涉及設計銷售隊伍、組建銷售隊伍和管理銷售隊伍三個領域，主要探討了銷售組織設計、銷售組織變革、銷售薪酬設計、銷售隊伍的流入（招聘）、流出（辭退）和發展（同化、培訓與晉升）等。銷售隊伍的運作輔導管理篇，屬於管理銷售隊伍範疇，主要闡述了銷售隊伍的激勵管理、士氣管理、領導、輔導、指導與控制。銷售隊伍的績效評估管理篇，屬於管理銷售隊伍範疇，主要探討了銷售管理層的銷售量分析、營銷成本分析、盈利性分析以及銷售員的績效評估。附錄中的綜合案例是真實發生在中國本土的案例。

本書不僅適合作為MBA、EMBA課程的教材，同樣適用於銷售管理專業的本科生教學，更適用於企業總經理、銷售經理、人力資源經理、銷售主管，乃至那些想晉升的銷售員和想創業的讀者來閲讀學習。

第一篇 銷售隊伍管理入門

第一章 銷售隊伍管理的範圍·2

1.1 什麼是銷售隊伍管理 3

1.2 銷售隊伍是一個系統 3

1.3 銷售隊伍管理更是一門科學 6

1.3.1 銷售隊伍管理為什麼那麼難 6

1.3.2 銷售隊伍管理有結構性的程序 8

1.3.3 銷售隊伍管理的五項基本職能 8

1.4 銷售隊伍管理與營銷管理的關聯 13

1.5 銷售隊伍管理的層級 14

1.6 銷售隊伍管理的層級與管理職能的關聯 15

1.7 銷售管理的職業生涯 16

1.8 銷售經理的主要職責 17

1.9 銷售經理的角色 18

1.10 一線銷售主管的角色 20

1.11 銷售經理的勝任力模型 22

1.12 銷售經理的任務與技能變化的趨勢 23

1.13 從銷售員到銷售經理的角色轉變 24

第二章 人員銷售的性質·29

2.1 銷售是古老而偉大的活動 30

2.2 銷售的本質 30

2.3 銷售的形象演變 31

2.4 銷售與營銷的關係 32

2.5 銷售人員的類型 33

2.6 銷售人員的獨特性 37

2.7 銷售人員的重要性 38

2.8 人員銷售的新領域——專業銷售員 39

2.9 人員銷售的發展 40

第三章 人員推銷過程·43

3.1 銷售管理者需要懂得人員推銷過程 44

3.1.1 探查客户——客户在哪裏 45

3.1.2 研究規劃——客户有什麼特徵 48

3.1.3 接近客户——方法與心態都很關鍵 50

3.1.4 需求探尋——找到客户購買的真正理由 52

3.1.5 利益介紹——用客户的語言進行銷售陳述 54

3.1.6 迴應異議——真誠熱心而策略性地解除客户的擔憂 55

3.1.7 獲得承諾——機智而勇敢地獲得客户承諾 57

3.1.8 訪後跟進——持續用心經營客户關係 58

3.2 銷售管理者需要懂得適應性銷售技巧 59

3.2.1 人類行為風格的研究成果 59

3.2.2 人類行為風格的TOPK模型 60

3.2.3 識別客户的TOPK類型 62

3.2.4 TOPK的適應性銷售技巧 63

第二篇 銷售隊伍的戰略規劃管理

第四章 戰略性銷售隊伍管理·72

4.1 戰略與戰略規劃 73

4.2 營銷戰略規劃 73

4.3 銷售隊伍戰略的制定 76

4.3.1 銷售管理者需要具備戰略領導力 76

4.3.2 銷售隊伍戰略制定的過程 77

4.3.3 銷售隊伍戰略制定的內容 77

4.3.4 以銷售目標指導企業各個組織的其他活動 81

第五章 銷售潛力預測管理·84

5.1 市場潛力評估 85

5.1.1 市場潛力的含義與意義 85

5.1.2 市場潛力評估的基礎 86

5.1.3 市場潛力評估的方法 87

5.2 銷售潛力 93

5.3 銷售預測 94

5.3.1 影響銷售預測的因素 94

5.3.2 銷售預測的指導原則 95

5.3.3 銷售預測的程序 97

5.3.4 銷售預測方法 100

第六章 銷售區域管理·110

6.1 銷售區域規劃與管理的好處 111

6.2 銷售區域的設計與劃分 113

6.2.1 銷售區域設計規劃的流程 114

6.2.2 銷售區域劃分的三種方法 117

6.3 銷售隊伍規模的確定 121

6.3.1 銷售隊伍的邊際遞減效應 121

6.3.2 確定區域內的銷售員數量 124

6.3.3 確定銷售隊伍的管理跨度 125

6.4 銷售區域的評估與調整 126

6.5 區域覆蓋與時間管理 129

6.5.1 銷售時間管理的緊迫性 129

6.5.2 為銷售隊伍規劃路線 131

6.5.3 為銷售隊伍制定銷售訪問戰略 133

第七章 銷售指標與預算管理·136

7.1 銷售指標設立與管理 137

7.1.1 銷售指標的性質 137

7.1.2 設立銷售指標的意義 138

7.1.3 銷售指標的類型 140

7.1.4 銷售指標的分配方法 145

7.1.5 銷售指標的棘輪效應 149

7.1.6 銷售指標分配中的特殊問題 151

7.1.7 銷售指標的評估與調整 152

7.1.8 銷售指標的溝通管理 156

7.2 銷售預算管理 157

7.2.1 銷售預算的地位 157

7.2.2 銷售預算的作用 159

7.2.3 銷售預算的主要內容 160

7.2.4 銷售預算的主要制定方法 162

7.2.5 銷售預算的管理 164

第三篇 銷售隊伍的人力資源管理

第八章 銷售組織管理·174

8.1 銷售組織設計 176

8.1.1 銷售機構人力資源管理 176

8.1.2 銷售隊伍組織設計的目的 177

8.1.3 銷售隊伍組織的設計維度 177

8.1.4 銷售隊伍組織的設計標準 178

8.1.5 常見的銷售隊伍組織結構 180

8.2 銷售組織變革管理 191

8.2.1 銷售戰略實施的組織途徑 191

8.2.2 銷售組織變革的原因 193

8.2.3 銷售組織變革的時機 194

8.2.4 銷售組織變革的類型 196

8.2.5 銷售組織變革的過程 199

8.2.6 銷售組織變革的阻力類型 203

8.2.7 銷售組織變革的阻力化解 205

8.2.8 銷售組織變革成功的關鍵因素 207

第九章 銷售隊伍的薪酬管理·214

9.1 銷售隊伍薪酬的重要性 215

9.1.1 銷售隊伍薪酬的激勵性 215

9.1.2 銷售隊伍薪酬與戰略規劃 216

9.2 銷售隊伍薪酬的管理團隊 217

9.3 銷售隊伍薪酬的目標 218

9.4 銷售隊伍薪酬的基本元素 221

9.4.1 兩大薪酬元素的優缺點 221

9.4.2 兩大薪酬要素的適用條件 223

9.4.3 固定薪酬的實施要點 223

9.4.4 變動薪酬的實施要點 225

9.5 銷售隊伍薪酬的結構 229

9.6 銷售隊伍薪酬的方案 232

9.7 在薪酬設計中消除曲棍球棒效應 234

9.7.1 曲棍球棒效應 234

9.7.2 銷售曲棍球棒效應 235

9.7.3 銷售曲棍球棒效應的類型 237

9.7.4 銷售曲棍球棒效應的羣體現象 237

9.7.5 銷售曲棍球棒效應的危害 240

9.7.6 銷售曲棍球棒效應的抑制方法 242

9.8 在薪酬設計中消除卡尼曼損失厭惡效應 245

9.9 銷售隊伍的薪酬設計管理 248

第十章 銷售隊伍的流入管理·254

10.1 銷售隊伍的招聘管理 256

10.1.1 銷售隊伍招選與戰略規劃 256

10.1.2 銷售隊伍招選的責任人 256

10.1.3 銷售隊伍的招選規劃 259

10.1.4 銷售隊伍的勝任力模型 261

10.1.5 銷售隊伍的招選標準 263

10.1.6 銷售隊伍的招聘來源 264

10.2 銷售隊伍的遴選管理 266

10.2.1 遴選應聘者與戰略規劃 267

10.2.2 銷售隊伍遴選章程 267

10.2.3 銷售隊伍遴選的面試流程 269

10.2.4 銷售隊伍的面談管理 271

10.2.5 銷售隊伍的遴選測試 273

10.2.6 銷售隊伍的遴選決策 274

10.3 銷售隊伍的錄用管理 277

10.4 銷售隊伍的融合管理 278

10.4.1 銷售隊伍融合的意義 278

10.4.2 銷售隊伍融合的過程 279

10.4.3 直線經理對新銷售員的融合管理 280

10.5 抑制銷售隊伍中的俄羅斯套娃現象 283

10.5.1 銷售隊伍的俄羅斯套娃現象 283

10.5.2 俄羅斯套娃現象的危害 284

10.5.3 俄羅斯套娃現象的抑制方法 285

10.6 組建銷售隊伍的TOPK原則 288

第十一章 銷售隊伍的發展管理·292

11.1 銷售隊伍的培訓管理 294

11.1.1 銷售隊伍的入職培訓管理 295

11.1.2 銷售隊伍的在職培訓管理 300

11.2 銷售隊伍的晉升管理 304

11.2.1 新銷售員的轉正管理 304

11.2.2 銷售隊伍的人力資源開發 306

11.2.3 銷售隊伍的晉升管理 310

11.3 銷售隊伍的流出管理 313

11.3.1 銷售隊伍的流出類型 313

11.3.2 銷售隊伍的流出管理的價值 315

11.3.3 銷售隊伍的流出管理程序 317

11.3.4 銷售隊伍的解僱管理 319

第四篇 銷售隊伍的運作輔導管理

第十二章 銷售隊伍的激勵管理·326

12.1 銷售隊伍的激勵管理 327

12.1.1 激勵原理 327

12.1.2 銷售隊伍激勵的獨特性 330

12.1.3 銷售隊伍激勵的維度與戰略性 331

12.1.4 激勵理論及其管理實踐 332

12.1.5 選擇有效的銷售激勵組合 359

12.1.6 銷售隊伍激勵的挑戰 364

12.2 銷售隊伍的士氣管理 366

12.2.1 士氣的本質與重要性 366

12.2.2 銷售隊伍士氣的作用 368

12.2.3 決定銷售隊伍士氣的因素 369

12.2.4 特殊的銷售士氣問題 372

12.2.5 建立良好的銷售士氣 374

第十三章 銷售隊伍的領導與督導·377

13.1 銷售隊伍的領導 378

13.1.1 領導的本質 378

13.1.2 管理者的五種影響力 379

13.1.3 領導模型與領導力 381

13.1.4 領導力的素質基礎 382

13.1.5 領導力的技能基礎 385

13.1.6 實施領導活動 388

13.1.7 情境領導 391

13.1.8 適應性領導 393

13.2 銷售隊伍的督導 396

13.2.1 銷售隊伍的監督 396

13.2.2 監督銷售隊伍的理由 397

13.2.3 監督銷售隊伍的力度 397

13.2.4 銷售隊伍監督手段的現代化 398

13.2.5 銷售隊伍監督的特殊問題 399

13.2.6 銷售隊伍的指導 399

13.2.7 銷售隊伍的輔導 401

13.2.8 銷售隊伍的兩人拜訪 402

13.2.9 銷售隊伍的訓導 407

第五篇 銷售隊伍的績效評估管理

第十四章 銷售量分析·412

14.1 銷售隊伍績效評估的戰略性 414

14.2 績效評估與銷售控制 415

14.3 績效評估與銷售審計 416

14.4 銷售隊伍的績效評估過程 418

14.5 銷售數據的冰山現象 421

14.6 銷售隊伍的銷售量分析 423

14.6.1 銷售量分析 423

14.6.2 總銷售量分析 423

14.6.3 地區銷售量分析 425

14.6.4 銷售隊伍人均銷售量分析 427

14.6.5 產品銷售量分析 428

14.6.6 客户類別的銷售量分析 430

第十五章 營銷成本與盈利性分析·433

15.1 營銷成本分析的性質及範圍 434

15.2 營銷成本分析的種類 435

15.3 營銷成本分析中的難點問題 438

15.4 盈利性分析成果的運用 441

15.5 管理資產回報率的評估工具 442

第十六章 銷售員的績效評估·447

16.1 績效評估的重要性 448

16.2 銷售員的績效評估者 449

16.3 銷售績效評估的頻率 450

16.4 銷售績效評估的指標與標準 451

16.5 銷售績效評估的方法 453

16.6 銷售績效評估的信息收集 457

16.7 銷售績效評估的面談流程 460

16.8 銷售績效評估的面談技巧 467

16.9 績效評估與人際比較 468

附錄 綜合案例·475

【銷售區域案例】銷售區域的邊際遞減效應及其對策 475

【銷售組織案例】銷售組織的俄羅斯套娃現象及其對策 490

【銷售指標案例】銷售棘輪效應的影響及其對策 513

【銷售薪酬案例】銷售薪酬的曲棍球棒效應及其對策 532

參考文獻·561

大部分企業的業績管理考核能夠採用量化的指標，並將銷售目標達成率與獎金掛鈎。

人是需要激勵的，更容易產生挫折感的銷售人員尤其需要激勵。銷售人員的激勵包括外部激勵和自我激勵，優秀的銷售人員一般都善於進行自我激勵。激勵銷售人員士氣的外部主要措施有：

①將獎金與績效掛鈎；

②賞罰公平；

③提供晉升機會；

④進行強化培訓。

就對業務員行動的追蹤方式而言，多數企業以電話追蹤和突擊檢查為主，部分企業還採取行程核實和客户追蹤方式。

多數企業通過課堂培訓和現場培訓的方式對業務員進行指導，部分企業採取言傳身教、以會代訓的方式。

通常，影響業務員心態和士氣的主要因素是激勵機制，激勵力度不夠、獎罰不明、獎勵政策不兑現等情況都會影響業務員的士氣。對於經營業績差的企業，業務員更容易對企業的前途感到悲觀失望，積極性不高，常常表現為得過且過，且凝聚力較差。

當前，銷售隊伍管理中最困惑的問題主要存在於兩個方面：心態；銷售技巧和能力。

① 在心態方面，表現為：團隊中業務員的工作積極性、主動性不夠；業務員的心態不好，攀比風濃；業務員的凝聚力、忠誠度差，銷售隊伍不穩定。

② 在銷售技巧和能力方面，主要表現為業務員的專業知識缺乏，銷售團隊的銷售技巧和能力亟待提高。

1、業務員有四種情況經常令銷售經理頭痛：出勤不出工；出工不出力；出力不出活；出活不出利。簡單地説，就是：業務員雖然出勤了，但可能是在企業裏或在市場上的旅館裏；雖然業務員在市場上拜訪客户，但拜訪效率很低，一天可能只拜訪一兩位客户；有的業務員雖然很勤快，每天拜訪十幾家客户，但是成交率很低，只有效率，沒有效果，只有勤勞、苦勞、疲勞，卻沒有功勞；有的業務員雖然銷量很大，但成交價格較低或主要銷售低毛利產品，回款率低。

2、如何使業務員“變壓力為動力，變能力為銷售力”？多數銷售經理給業務代表制定了銷售目標後放任自流，只讓銷售人員進行自我控制。

3、業務員“一放就亂，一管就死”，對業務員實行的是被動式管理(而非業務員自動、自發、自主地進行自我管理)。

4、業務員的激勵機制也是一個很費心思的問題，許多銷售經理過分迷信金錢的獎勵作用，並將金錢作為唯一有效的激勵手段。

多數銷售經理是由優秀的業務員提升起來的，他們往往在業務上比較擅長，但是在被提升為銷售經理之後，其角色由原來的“業務型”轉變為“管理型” 了，其主要責任是通過提升銷售隊伍的能力和熱忱來實現銷售業績的倍增。但是，在現實生活中，許多業務員在被提升為銷售經理之後，其角色往往未能做及時轉變 ——雖然自己的職務銷售經理，卻還幹着業務員乾的事情。銷售經理的大部分時間還是用於跑客户、簽單上面，其依然扮演着簽單高手的角色，而忽略了對業務員的管理、指導、激勵和控制。結果呢，其往往由“親自幹”最後走向“獨自幹”，既“不放手”更“不放心”。由於銷售經理的精力和時間有限，他在疲於奔命的同時，就再也沒有精力去指導、激勵自己的下屬，從而使企業業績的持續提升缺乏後勁；另一方面，銷售經理也往往心有餘而力不足，個人容易停滯不前，發展也受到限制。在上述角色錯位的情況下，業務員只能從事程序性的工作，業務員的士氣很容易走向低落。其實，銷售經理的價值不在於簽了多少單，而在於培養出了多少能簽單的高手，在於是否打造了一支能征善戰的團隊。

影響業務員業績的自身因素主要是業務員的心態和能力。銷售工作是一項挫折感較強的工作，來自市場、客户、上級、同事等外部因素都會影響到業務員的心態，而業務員的心態又直接影響到其能力的發揮。

通常，我們可以將業務員分為I、II、III、IV四類：I類業務員有衝勁，但是能力不足，可以通過加強輔導和訓練，提升銷售能力；II類業務員既有能力又有衝勁，是超級業務員，各企業應提升此類業務員在銷售團隊中的比例；III類業務員能力有餘而衝勁不足，屬於“出工不出力”的一類，應努力協助業務員調整心態，激發其將潛能釋放出來；IV類業務員既沒有能力又沒有衝勁，應及時、果斷地予以淘汰。

為了加強銷售行動追蹤，很多企業設計了各種表格、表單，並要求業務員填寫。關於表單、報告的運用，重點看2個方面：一是業務員是否堅持認真、實事求是填寫？二是銷售表單提供的資訊是否得到銷售經理的正確運用，並作為銷售經理進行追蹤和決策的參考？

僅僅通過表格、表單、報告來追蹤業務員的行動是不夠的，銷售經理還需要與業務員進行面對面的溝通，以瞭解業務員的思想變化及業績未能達成的深層次原因，以便於採取解決問題的正確措施。

銷售經理應該通過各種方式和工具來實施有效的過程管理。如果銷售經理只通過電話來追蹤、瞭解業務員的行蹤，可能只能解決“出勤不出工”問題，而不能有效解決“出工不出力”、“出力不出活”問題。

許多銷售經理不注意團隊建設與企業文化的關係。實際上，企業和銷售經理想要建立有效率的團隊，就必須塑造追求卓越的企業文化。企業文化與團隊榮枯互為因果。團隊成員之間應該能夠取長補短，相互信任，相互支援，同舟共濟，變阻力為助力，變助力為合力。銷售經理應有效利用銷售績效評估會來進行頭腦風暴，全體業務員都可為某位業務員的客户集體會診，集思廣益，羣策羣力。在這種情形下，業務員不再是單打獨門、各自為戰，而是背靠着整個團隊的支持。

銷售經理的角色從“超級業務員”迴歸為“管理者”是銷售業績持續上升的關鍵所在。銷售經理應扮演好銷售團隊領隊和教練的角色，銷售經理應着重做好以下六項工作:

① 制定業務發展計劃；

② 制定業務員職業發展計劃；

③ 制定銷售策略與銷售目標；

④ 指導、訓練、發展業務員；

⑤ 評估及選擇業務員；

⑥ 支持銷售隊伍。

為了有效解決“出勤不出工，出工不出力，出力有出活，出活不出利”的問題，可以針對銷售業績不能達成的問題進行深入分析，透過現象發現本質性問題，從而找出真正的原因所在，並因地、因人、因時、因事地進行診斷並對症下藥。該項工作的重點在於正確地設立目標，制定計劃，制定獎勵政策並提供支持和輔導，尤為關鍵的步驟是追蹤跟進，詳情可參閲表7。

銷售目標管理可促使業務員進行自我管理，加強自我控制，使業務員能夠從被動、消極轉變為自動、自發、自主自控。銷售目標應該體現循序漸進的原則，利用漸進式的目標管理系統可以使業務員在最少的監督之下創造出最佳的銷售業績。所謂漸進是指制定一系列連續的目標。比如，每個季度都要在前一個季度的基礎上達到一個新的目標，最後在年末達到年度最終目標。日常目標包括完成銷售額、把費用控制在計劃內、增加潛在客户等。創造性目標就是給業務員增加壓力，提高目標，促使其最大限度地發揮自己的潛能。在制定目標時，應該設定兩種目標範圍：現實目標；理想目標。概括而言，在制定目標時，應考慮以下問題：

① 你想在年底達成什麼樣的成果(年終目標)？所有季度目標都應服從於年終目標。

② 要取得這些成果，你面臨着哪些障礙？

③ 你的銷售區域有哪些優勢和不足

④ 如果本期(季度)目標未能順利達成，這對實現最終目標有何影響

⑤ 在上期(季度)完成的目標之中，哪些是漸進式的

⑥ 你是如何取得這些進展的

⑦ 對於上期(季度)沒有完成的目標，你是否有別的辦法可以彌補

以會代訓、陪同拜訪、聯合拜訪都是有效的方法。

① 銷售經理應盡力與業務員進行“一對一”的溝通並提供指導，應該針對業務員自身的優缺點並結合市場和客户的特點對業務員給予輔導，雙方可以共同討、擬訂改善方案和行動計劃。

② 銷售經理還需要進行追蹤管理，並定期檢查進展情況或制定下一步計劃。

③ 銷售經理也可以陪同業務員進行聯合拜訪。在聯合拜訪過程中，業務員充當主角，銷售經理則充當教練這一配角角色。在聯合拜訪後，銷售經理應進一步分析、檢查業務員在拜訪客户行動中的表現，並指出有待改進之處。只有通過持續的改善跟進循環，你才能不斷提升銷售團隊的整體銷售能力。

應該加強企業文化建設，設計企業遠景。經理和業務員應該保持良好、有效的溝通並制定行之有效的激勵政策，以強化團隊精神並確保業務員保持旺盛的鬥志和進取心。銷售經理還應該注意開發業務員的潛能，使業務員的能力和業績能獲得同步成長。

比如，可以制定以下目標並進行考核：

① 銷售目標達成率

② 毛利目標達成率

③ 應收帳款回收率

④ 每天平均訪問户數

⑤ 客户數量

⑥ 產品比例；等等。

通常，對業績評估可採取定量、定性兩種方法：一種是根據企業的獎勵政策進行考核，這是一種定量的方法；另一種是通過銷售會議對業務員的績效進行定性分析評估，研討績效未達成的真正原因，並研究、擬訂改善對策。召開銷售會議是銷售經理需要投入大量精力來做的一項工作，任何一位優秀的銷售經理都應該高度重視這項工作並致力於提高其效率和效果。