it服務管理

專家的研究和大量企業實踐表明，在IT項目的生命週期中，大約80%的時間與IT項目運營維護有關,而該階段的投資僅佔整個IT投資的20%,形成了典型的“技術高消費”、“輕服務、重技術”現象。Gartner Group的調查發現，在經常出現的問題中，源自技術或產品(包括硬件、軟件、網絡、電力失常及天災等)方面的其實只佔了20%，而流程失誤方面的佔40%，人員疏失方面的佔40%。流程失誤包括變更管理沒有做好、超載、沒有測試等程序上的錯誤或不完整，人員疏失包括忘了做某些事情、訓練不足、備份錯誤或安全疏忽等。

這就説明，IT運營方面的問題，更多的不是來自技術，而是來自管理方面。那麼，如何進行IT運營管理呢？

世界上許多企業和政府部門進行了長期的探索和實踐。以這些企業的經驗和成果為基礎，逐漸形成了一種新的IT運營管理方法論，那就是ITSM(IT Service Management，IT服務管理)。

這套標準已經被歐洲、美洲和澳洲的很多企業採用，在歐洲40－60%的IT經理都知道ITSM，在美國有20-30%的IT經理瞭解ITSM，而在國內瞭解ITSM的人還很少。ITSMf的CEO Aidan Lawes認為，“對一個企業來説，不管其IT架構多大，都需要ITSM，把業務與IT能夠很好集成的客户還不多，很多人首先想到的是業務，然後才是IT，而不是用IT去驅動業務。” Aidan Lawes認為有必要要從教育入手普及ITSM，讓人們從學生時代就意識到ITSM的重要性。 基於不同的出發點和側重點，人們提出了各種各樣的有關IT服務管理的定義。

國際IT領域的研究機構加特納(Gartner)認為，ITSM是一套通過服務級別協議(SLA)來保證IT服務質量的協同流程，它融合了系統管理、網絡管理、系統開發管理等管理活動和變更管理、資產管理、問題管理等許多流程的理論和實踐。

而ITSM領域的國際組織itSMF(國際IT服務管理論壇)則認為ITSM是一種以流程為導向、以客户為中心的方法，它通過整合IT服務與組織業務，提高組織IT服務提供和服務支持的能力及其水平。

ITSM的核心思想是，IT組織，不管它是企業內部的還是外部的，都是IT服務提供者，其主要工作就是提供低成本、高質量的IT服務。而IT服務的質量和成本則需從IT服務的客户(購買IT服務的)和用户(使用IT服務的)方加以判斷。ITSM也是一種IT管理。不過與傳統的IT管理不同，它是一種以服務為中心的IT管理。我們將傳統的IT管理和ITSM比較如圖1所示。或者，我們也可以形象地把ITSM稱作是IT管理的“ERP解決方案”。從組織層面上來看，它將企業的IT部門從成本中心轉化為服務中心和利潤中心；從具體IT運營層面上來看，它不是傳統的以職能為中心的IT管理方式，而是以流程為中心，從複雜的IT管理活動中梳理出那些核心的流程，比如事故管理、問題管理和配置管理，將這些流程規範化、標準化，明確定義各個流程的目標和範圍、成本和效益、運營步驟、關鍵成功因素和績效指標、有關人員的責權利，以及各個流程之間的關係。

實施ITSM的根本目標有三個：

(1)以客户為中心提供IT服務；

(2)提供高質量、低成本的服務；

(3)提供的服務是可準確計價的。

ITSM的基本原理可簡單地用“二次轉換”來概括，第一次是“梳理”，第二次是“打包”，如:圖2所示。首先，將縱向的各種技術管理工作(這是傳統IT管理的重點)，如服務器管理、網絡管理和系統軟件管理等，進行“梳理”，形成典型的流程，比如ITIL中的10個流程。這是第一次轉換。流程主要是IT服務提供方內部使用的，客户對他們並不感興趣且僅有這些流程並不能保證服務質量或客户滿意。還需將這些流程按需“打包”成特定的IT服務，然後提供給客户。這是第二次轉換。第一次轉換將技術管理轉化為流程管理，第二次轉換將流程管理轉化為服務管理。

之所以要進行這樣的轉換，有多方面的原因。從客户的角度説，IT只是其運營業務流程的一種手段，不是目的，需要的是IT所實現的功能，客户沒有必要，也不可能對IT有太多的瞭解，他和IT部門之間的交流，應該使用“商業語言”，而不是“技術語言”，IT技術對客户應該是透明的。為此，我們需要提供IT服務。為了靈活、及時和有效地提供這些IT服務，並保證服務質量、準確計算有關成本，服務提供商就必須事先對服務進行一定程度上的分類和“固化”。流程管理是滿足這些要求的一種比較理想的方式。

ITSM適用於IT管理、而不是企業的業務管理。清楚這點非常重要，因為它明確劃分了ITSM與ERP、CRM和SCM等管理方法和軟件之間的界限，這個界限是：前者面向IT管理，後者面向業務管理。

ITSM不是通用的IT規劃方法。ITSM的重點是IT的運營和管理，而不是IT的戰略規劃。如果把組織的業務過程比作安排一輛汽車去完成一趟運輸任務，那麼IT規劃的任務相當於為這次旅行選定正確的路線、合適的汽車和司機。而ITSM的任務則是確保汽車行駛過程中司機遵循操作規程和交通規則，對汽車進行必要的維修和保養，儘量避免其出現故障；一旦出現故障也能很快修復；並且當汽車到達目的地時，整個行駛過程中的所有費用都可以準確地計算出來，這便於衡量成本效益，為做出有關調整提供決策依據。簡單地説，IT規劃關注的是組織的IT方面的戰略問題，而ITSM是確保IT戰略得到有效執行的戰術性和運營性活動。

雖然技術管理是ITSM的重要組成部分，但ITSM的主要目標不是管理技術。有關IT的技術管理是系統管理和網絡管理的任務，ITSM的主要任務是管理客户和用户的IT需求。這有點像營銷管理。營銷管理的本質是需求管理，其目標在於如何讓組織生產的最終產品或提供的服務滿足市場(客户)的需求。同樣，在ITSM中，IT部門或IT外包商是IT服務的提供者，業務部門是IT部門或IT外包商的客户，如何有效的利用IT資源恰當地滿足業務部門的需求就成了ITSM的最終使命。換個角度説，對客户而言，業務部門只需關心IT服務有沒有滿足其要求，至於IT服務本身能不能或者怎樣滿足要求，業務部門作為客户不用也沒有必要關心。

關於這一點，可以用下面的例子説明。某個用户急需打印一份頁數較多的文件，但恰好此時打印機出現故障，那麼用户傳統的處理方式是通知和等待IT部門修復打印機，然後從感情上表達不滿，而“ITSM式”的處理方式是，對IT部門説：“我需下午5:00前使用該打印文檔，OK？”至於打印工作是怎樣完成的，比如是通過修復或換一台打印機，那是IT部門的事，業務部門只需為服務本身付費。這就是ITSM與傳統的IT管理的本質不同之處。 ^[1] 

作為IT管理的“ERP解決方案”，IT服務管理給實施它的企業、企業員工及其他利益相關者提供多方面的價值。這些價值可歸納為商業價值、財務價值、員工利益、創新價值和內部價值：

IT在商業中扮演着越來越重要的角色，通過實施IT服務管理，可以獲取多方面的商業價值，比如：

確保IT流程支撐業務流程，整體上提高了業務運營的質量；

通過事故管理流程、變更管理流程和服務枱等提供了更可靠的業務支持；

客户對IT有更合理的期望，並更加清楚為達到這些期望他們所需要的付出；

提高了客户和業務人員的生產率；

提供更加及時有效的業務持續性服務；

客户和IT服務提供者之間建立更加融洽的工作關係；

提高了客户滿意度。 ^[2] 

IT服務管理不但提供商業價值，而且使企業在財務上直接受益，比如：

降低了實施變更的成本；

當軟件或硬件不再使用時，可以及時取消對其的維護合同；

“量體裁衣”的能力，即根據實際需要提供適當的能力，如磁盤容量；

恰當的服務持續性費用。

IT服務管理也使服務人員多方面受益，比如：

IT人員更加清楚瞭解對他們的期望，並有合適的流程和相應的培訓以確保他們能夠實現這些期望；

提高IT人員的生產率；

提高了IT人員的士氣和工作滿意度；

使IT部門的價值得到更好的體現，從而提高了員工的工作積極性。

創新價值

IT服務管理提供的創新價值包括：

IT服務提供方更為清楚地理解客户的需求，確保IT服務有效支撐業務流程；

更多地瞭解當前提供的IT服務的有關信息；

改進IT支持，使業務部門能夠更加靈活地使用IT；

提高了服務的靈活性和可適應性；

提高了預知未來發展趨勢的能力，從而能夠更加迅速地採用新的服務需求和進行相應的市場開發。 ^[3] 

80年代中期，英國政府發現IT服務質量普遍不理想，甚至提供的IT服務質量也很差，於是就責成其下屬機構——計算機和電信局(CCTA)(後來併入英國政府商務部(OGC)) ，啓動一個項目對此進行調查，並開發一套有效的可進行財務計量的IT資源使用方法以供本國的政府和企業使用。這個項目的最終成果是一套公開出版的IT管理指南，即ITIL。由於OGC頒佈了ITIL的第一個版本，所以一直擁有ITIL的商標。ITIL的目的是提供一套獨立於廠商並且可適用於不同規模、不同技術和業務需求的有效的 IT服務管理方法。

其實ITSM並不是一個新概念，那麼為什麼才開始引起人們的注意呢？事實是，以前客户在進行IT系統的建設時更多的關注業務，IT跟着業務跑，例如金融客户忙於Core－banking、Internet－Banking 等業務，電信客户關注的是計費系統、BOSS等，製造客户上ERP系統等，而企業信息化建設已初具規模，業務系統基本已告一段落，而下一步關注的重點則從技術轉向管理，如何能讓這些系統更好運行起來，如何提高管理效率。國家信息化評測中心的胡建生副主任對此非常關切，“國內企業每年IT投入達近萬億元，如何將以前的、以及未來的IT投入有效的管理起來，落實有效益的信息化，這是我們最關心的問題。事實上，在信息化建設初期，也確實發現了很多問題，造成IT投資浪費。因此以效能為導向推動企業信息化建設，加強對IT基礎設施的管理是我們的工作重點。而ITSM正是基於這樣一種理念。” ^[4] 

ITSM有以下三個特點。

——ITSM是一種基於ITIL標準的信息化建設的國際管理規範。ITIL體系提供了“通用的語言”，為從事ITSM的相關人員提供了共同的模式、方法和同樣的術語，使用户和服務提供者通過有共性的工具深入討論用户的需求，很容易達成共識。

——ITSM為IT管理提供了實施框架，這樣可以讓用户不會受制於任何單獨的服務提供商。ITSM不針對任何特殊的平台或技術，也不會因下一代操作系統的發佈而改變。

——ITSM是一種以流程為導向、以客户為中心的方法，它在兼顧理論和學術的同時，非常注重實用和靈活。

正是有這些顯著的特點，ITSM得到了廣泛應用。

事實上很多企業對IT的管理都非常重視，例如每個企業都有IT運維部門就是一個例證。但由於沒有規範流程和方法，大部分企業仍面臨着以下三個問題：一是IT環境還不是足夠可靠，例如儘管網絡、服務器、數據庫、應用軟件等都達到了99.5%的可用性，但結果仍意味着一年要有10多天的停機時間；二是企業IT部門的員工仍在忙於被動的服務狀態，哪裏有問題就撲向哪裏，服務質量和業績沒有量化的標準；第三就是企業的IT管理仍在依靠所謂的“天才”來支撐，由於缺少相應的流程和知識積累，IT管理過多的依賴於人，關鍵人員的流動甚至造成企業IT系統的癱瘓。因此可以説IT管理還處於被動服務的第一層次，而IT服務管理的更高層次則是變被動服務為主動服務，甚至能夠先知先覺，預測到可能會出現的問題、從而能主動處理問題，而實現這一目標的關鍵不僅需要IT管理工具的支撐，同時更要有規範的流程和人員的技能，而這正是ITSM的精髓所在。

ITSM只是一套方法論，其最終的實施還是要依靠相應的工具和經驗。由於國內的信息化仍處於起步階段，因此以前更多的是關注技術，例如很多客户也採用了網絡管理、系統管理等管理工具，但技術只保證了服務的質量和效率，標準流程則負責監控IT服務的運行狀況，而人員素質則關係到服務質量的高低。而ITSM最強調的就是流程、人員和技術三大要素的有機結合，ITSM在實施過程中不僅部署相應的管理工具，同時將根據企業的具體情況制定人員的崗位職責、設計日常工作流程，以及突發事件和問題管理流程等等。例如一汽大眾在談到為什麼要引入IT服務管理的理念時就提出了以下原因：為IT系統用户提供單一的聯繫點，任何用户在發現問題時都可以有統一的接口；為IT部門管理層提供具體的統計報告，對IT部門工作可以量化衡量；豐富和完善已知問題的知識庫；協助提高服務枱支持人員解決問題的整體能力；能夠預測系統資源的支持能力；能夠進行主動性問題處理；提高客户滿意度。這些原因既代表了企業客户在IT服務管理方面的典型需求，同時也是ITSM的目標。另外ITSM能夠降低管理成本，Aidan Lawes以寶潔公司為例，寶潔公司在採用ITSM後節省了48%的費用。

IT的發展經歷了50年代的單機管理階段、60年代的網絡管理階段以及70年代的分級式客户機/服務器管理階段後，八十年代中期過渡到IT服務管理階段。經過近20年的發展，以流程為主線，ITSM進行了全面的擴充。這個框架現已成為的IT服務管理知識框架體系。

2001年英國標準協會（BSI）在國際IT服務管理論壇（itSMF）年會上正式發佈了以ITIL為基礎的IT服務管理英國國家標準BS15000。BSI5000服務管理標準由英國標準協會(BSI)開發，是世界上第一個針對IT服務管理的國家標準。它提出了一系列相對獨立又彼此相互關聯的服務管理所需要的管理流程。這些流程很大程度上是在ITIL的基礎上開發而來的。2002年BS15000被提交給國際標準化組織（ISO），申請成為IT服務管理國際標準。國際標準組織已接受這個申請，併為此設立了一個專門工作組。該標準有望在2006年前後生效，預計到2008年，全球大部分組織將會尋求這個標準認證。可以説，ITIL已是事實上的國際IT服務管理標準。IT管理已經走出封閉的機房，超越企業與機構的小圈子，直接面對客户與合作伙伴，全面參與企業運作的全過程。可以預見隨着IT和核心業務結合的更加緊密，IT管理流程的不斷優化，以及以客户為中心意識的樹立，IT管理在不遠的將來會逐步過渡到IT商用價值管理階段。 ^[5] 

作者：BSI譚國明

不論你是否意識到，不論你的反應速度如何，現代信息技術正改變着企業的一切方面，產生着革命性的影響，成為破解複雜的商業環境一把利器。

處於不同階段的企業，其IT服務管理的廣度（範圍）、深度（顆粒度）、高度（視角）都不同。現階段中國企業IT設施管理已經比較成熟，面臨的挑戰是如何通過以客户為中心，以流程為基礎全面提升IT管理以有效並高效的達成業務目標。我們常常會面臨下列問題：

為什麼大量的IT投入後無法產生期望的價值？為什麼IT人員總是在忙碌，客户卻不滿意？為什麼引進的最佳實踐沒法在企業落地？作為IT服務管理體系標準的開發者，BSI始終致力於探索、認識和利用最佳實踐和國際標準去幫助客户面對挑戰。

針對中國企業的管理水平現狀，BSI將IT服務管理分為三個篇章，包括：IT服務管理流程篇、IT服務管理服務篇和IT服務管理體系篇，以幫助不同組織環境、管理現狀和成熟度的組織找到提高IT服務管理的重點和突破點。

本文重點介紹體系管理部分——IT服務管理之體系管理篇

如果靜態地看待人員、流程、服務、工具之間的關係，會造成人員、流程、服務、工具的相互制約，極大了阻礙了IT服務管理的有效落地和效率發揮。

只有把IT服務管理當作一個整體系統的時候，重視人員、流程、服務、工具之間的整體規劃與動態協調，才能促進IT服務管理體系的和諧運行。

管理體系是組織管理和持續改進方針、服務、流程被證明行之有效的框架。IT服務管理體系採用整合的流程方法計劃、建立、實施、運行、監控、回顧、保持和改進服務管理體系（SMS）。並有機的將組織、流程、服務、工具、文件五大架構結合起來。

IT服務管理體系(SMS)通過領導的推動，全員的參與，協調整合資源與實施為組織提供實時的控制、持續改進的機會、使IT服務更有效和更高效。

作為IT服務管理體系的國際標準ISO 20000-1:2011具有廣泛的適應性，標準給我們展示了IT管理的方向和趨勢，但也為我們結合組織環境、管理現狀和成熟度實施確定了最基本的要求，即實施過程中進可以攻（可以上升到治理高度），退可以守（也可以落地在流程細節）。

IT服務管理之體系管理篇重點探討IT服務管理體系的精髓和價值，深入理解標準的要求和體系構建過程，並如何通過審核的方式推動體系的有效運行。

組織可以以IT服務管理體系認證為抓手，結合組織環境、管理現狀和成熟度找到IT服務管理的重點和突破點，提高IT服務管理的效率和效果以幫助企業在複雜的商業環境中乘風破浪！