超市銀行

一些銀行仍停留在遊戲之中；一些銀行在放棄之前曾短暫地採用過此策略；而其它的一些銀行採用了這種模型並將其放在重要位置，並通常取得了積極結果。

超市銀行的不同點在於其對品牌延伸、品牌混淆、以及對便利性構成因素的文化態度。這些因素曾在20世紀70年代使希爾斯公司混亂不堪，並摧毀了Petloversbank和其它網上類似業務。

麥迪遜大道廣告商和消費品公司致力於銷售、開拓書籍、早餐麥片以及古董咖啡杯的市場，他們沒有犯任何錯誤：市場開拓並不能使在所有地區的所有客户形成認知飛躍（或忠誠度飛躍），以至於認為，只要將麪包（全麥）和麪包（美元、歐元或日元）相混合，就是一個成功的主張。

在美國，1971年是故事的開端。那時，僅有5%的銀行辦公室坐落在雜貨商店或超市中。到了1999年，這一數字超過了8000－大約佔所有銀行分行數的13%。從那時開始，這一數字大約下降到了6500。許多如福力特波士頓等機構離開了這一行業，如今，美國只有少量大型機構繼續支持室內分行策略。美洲銀行、美國富國銀行等銀行已通過獨立網點擁有了健全的有形交易能力；而超市網點僅提供額外的地理覆蓋。其它Citizens Bank of Rhode Island和TCF Financial等銀行則認為，超市網點是在其區域市場中具有競爭力的差異化策略。

那些堅持採用此種項目的銀行不乏強有力的原因。一些普遍的有利因素包括：

部署成本：研究表明，建立一家超市網點的成本大約是建立一個獨立網點成本的1/5。由於銀行業又開始流行建立網點，因此這一因素現在顯得尤為有利。

盈利期限：通常，所有地區的超市網點都能在6個月到1年時間內盈利，快於獨立網點。

市場進入：許多銀行會選擇建立超市網點作為進入新市場的動力。一旦建立起合理的客户庫，銀行就可以建立獨立網點，以客户較為熟悉的方式向他們提供服務。

然而，損失的可能性仍然存在。畢竟，Fleet等銀行出售其超市網點不是沒有原因的，它們包括：

自律範圍：由於網點交易顧客包含於（1）銀行和（2）超市的顧客之中，因此銀行需認真選擇其超市夥伴。

顧客選擇：TowerGroup集團的主要客户調查指出，92%的顧客習慣於在傳統網點進行交易，只有大約15%的客户在室內分行交易。因此，銀行需要仔細考慮室內分行提供的服務類型以確保最低交易額。

價值主張喪失：網上銀行業的繁榮造成了超市網點交易量的下降。畢竟，超市銀行出現的原因就在於其方便性，由於網上銀行業功能的改善，許多網點的價值主張被削弱。而且，許多銀行在交易過程中注重方便因素，因此忽略了櫃員的重要性。但是，過去兩年的經驗表明，複雜的金融討論最好在面對面的環境中進行，銀行需要銷售和服務職員。

其它風味

除了超市網點，銀行試圖通過將分行建立在其它交易量大的地點，尤其是在商業街或在/靠近大型僱主的地方推進其地理部署。以上的一些挑戰和機遇同時也存在於這些部署中。另一種分配渠道－自動取款機－長時間以來就設置在零售商店和商店停車場中。現在，全美2000個銀行自動取款機中，20%位於場外。在這一活動中成功的市場進入揭示了一個事實，在缺少傳統銀行網絡的情況下，採用直銷銀行模型的銀行可以成功地進行創造性地理覆蓋。例如：E*TRADE銀行在美國具有第二大的自動取款機網絡，有15000多個終端。

ING DIRECT公司則選擇了另一條途徑。由於大多數活動和互動是通過互聯網和電話服務中心進行的，ING DIRECT公司在高人流區建立了一些少量的網點（它們稱作“咖啡店”）。ING美國公司的總裁Arkadi Kuhlmann開設了少量“網點”作為市場開拓工具使人們記住其品牌，而不是為了交易處理目的。

它在哪裏運作？

在美國之外，超市網點繼續保持成功，金融服務模式是超市分行的拳頭產品。如：1977年英國雜貨商Tesco和Sainsbury公司侵入金融服務領域的活動證實很成功。這説明了，在特定區域，零售品牌也可以成功地實現從消費品向消費金融的轉變。在加拿大，加拿大帝國商業銀行設立了Amicus分支機構，向零售商提供白標銀行服務。它的第一個客户，大型雜貨商Loblaws為其銀行業務創建了一個獨立相關品牌President's Choice Financial，這一行動也成功了。

當國際零售巨頭沃爾瑪、家樂福開始進軍中國內地，當中國內地華聯、華潤、萬佳、國美等超市大鱷開始四處擴張之時，銀行業仍然很冷靜。超市銀行離他們似乎還很遠。但是，在發達國家，超市銀行早已深入市民的日常生活。

在美國設在超級市場內的銀行分支網點總數已超過l500個，而且每年正以新增500家的速度發展。設在超市內的這種銀行分支機構為客户提供全套金融服務。從支票兑現、存款到共同基金和養老金等業務無所小包。它們和一般分支行已無兩致。從某種角度來看，在超市內設置銀行，是一種使銀行、超市和消費者三方面各得其利的辦法。

對商業銀行而言，每天前往超市的消費者，是他們最好的客户，其相對潛在業務頗為可觀。而且就商業銀行自身來説，廣告費用可以減少，所支成本費用較低。營利性相對增加。對消費者而言，他們所獲得的是便利。對超市而言，接受商業銀行在店中設網點，等於把商業銀行的客户變成超市穩定而可靠的客户。三者各得其所，互惠互利，從而成商業銀行進行網點選擇的一個重要因素。

在美國,在超市中分行，—般只需要1名經理、2名全日制員工和2名非全日制員工即可，一年支付的工資費用只需9一10萬美元．而一個傳統的分支機構，一般至少需要安排1名經理、1名信貸人員、1名專職服務人員和3名出納員．一年需支付大約14萬美元的工資費用。另外，一方面，超級市場中一個網點的設計和裝修費用大約為l5—20萬美元，而設置一個傳統形式的分支機構大約需要75—150萬美元，用設置一個傳統形式的分支機構的費用可以在超級市場中設置5—10個網點。另外，在超級市場中設立分行，無需像開分行一樣，在開張前必須大力宣傳才能召來客户。一名消費者走進超市的同時，也等於走進了分行的大門，因此，超市的業績比一般分行高出三、四倍。