聚焦

本書是定位理論發展歷程中一本極其重要的著作。

在本書中，艾·里斯以太陽和激光的例子，簡單而令人震撼地提出聚焦的概念，同時又以大量的數據和實踐案例説明聚焦為何對於企業和品牌而言至關重要。他指出，只要存在競爭，就沒有任何企業能夠100%地贏得某個市場，所以必須聚焦。

更為重要的是，結合“企業如何實現聚焦”這一命題，本書提供了系統的操作方法和指引，同時預見性地指出實施聚焦可能遇到的困難和阻力。艾·里斯強調，聚焦必然涉及犧牲——放棄現有市場的一部分、一些版本的產品或者一些分銷渠道，雖然這種戰略違反多數企業管理者的思維邏輯。

本書出版以來，書中所列舉的大量正反面例子都得到了實踐的驗證，例如美國三大汽車生產商中通用和克萊斯勒破產，福特則依靠聚焦，推行“一個福特”的戰略，得以倖免。

本書提供了在任何商學院也學不到的戰略思想，值得每一個追求卓越的中國企業家細細品讀。 ^[1] 

艾·里斯(Al Ries)，定位理論創始人、里斯夥伴（全球）營銷公司主席。作為第一作者，與傑克·特勞特合著《定位》、《商戰》、《營銷革命》、《22條商規》、《人生定位》等享譽世界的營銷經典，貢獻了這些著作中的核心思想並撰寫了主要內容。20世紀90年代以來，艾·里斯與女兒勞拉·里斯先後出版了《聚焦》、《品牌的起源》、《董事會里的戰爭》等著作，把定位理論帶上新的巔峯。 ^[1] 

作者的話

前言

柯林斯2005商業精華版序

原序

第1章　失去聚焦的美國企業 ∥1

導致公司失去聚焦的兩個原因是：多元化發展和品牌延伸。

第2章　全球化的動力 ∥25

當我們在全球範圍真正實現自由貿易的時候，世界上每家公司就必須走專業化道路才能生存。

第3章　分化的動力 ∥39

無論公司因為什麼原因擴大產品線，都會輸給通過分化而不是融合實現精準聚焦的競爭對手。

第4章　來自企業領域的積極信號 ∥53

在融合、聯盟與合併的喧囂背後，另一個故事正在發展。一些深謀遠慮的商業領袖正悄悄地開始讓他們的公司進入聚焦狀態。

第5章　來自零售業的積極信號 ∥63

在幾乎每個品類中，零售商們都在精準聚焦，以期獲得更大的市場份額。

第6章　兩瓶可樂的故事 ∥83

百事公司收入達285億美元，而可口可樂公司的收入為162億美元。以股票市場價值來衡量，較大的百事公司市值440億美元，而較小的可口可樂公司市值930億美元，是前者的兩倍多。可口可樂每一美元收入所創造的價值幾乎是百事公司的四倍。這就是聚焦的力量。

第7章　質量定律 ∥93

商業世界的真正動力不是質量，而是對質量的感覺。

第8章　找到你的字眼 ∥107

品類中銷量最大的品牌基本在顧客心智裏代表這個品類。即在潛在顧客心智裏，代表品類的字眼屬於品類中銷量最大的品牌。

第9章　縮小經營範圍 ∥139

不一定要發明什麼東西才能在顧客心裏擁有字眼。縮小經營範圍有時也可以達到同樣目的。

第10章　應對轉變 ∥161

應對轉變的五種方法是：（1）一腳踏兩船；（2）兩腳踏新船。（3）留在舊船；（4）踏上新船並改名；（5）分乘兩條船，名稱也分開。第一種是最流行也是效果最差的。

第11章　分而治之 ∥179

對於許多尾大不掉、效率低下和管理不善的公司而言，分拆是一種合理的對策。

第12章　建立多梯級聚焦 ∥213

為了保持單一聚焦，公司應該考慮在產品系列上增加新的梯級，而不是在一個梯級上增加產品類型。

第13章　化混沌為有序 ∥245

領導者應該領先。而且它們應該朝着一個有利於行業多數企業而不僅僅是有利於自己的方向先行一步。

第14章　跨越產品代溝 ∥257

為了跨越產品代溝，你必須做好四項基礎工作：（1）儘早行動；（2）開發全新的產品；（3）新產品要有新品牌，（4）果斷行動。

第15章　長期聚焦十五要素 ∥281

有助於企業開發行之有效的長期聚焦戰略，也可以幫你判斷什麼樣的聚焦戰略才會管用。

附錄A　定位思想應用 ∥303

附錄B　企業家感言 ∥305 ^[1]