知識型企業

隨着全球經濟的進一步一體化，企業市場競爭環境日益惡劣。作為社會微觀經濟載體的企業為了適應競爭環境的變化，依據網絡、信息集成等技術為手段，開始向知識型企業轉變。知識型企業被認為是知識經濟條件下最具生命力和推動知識經濟發展的核心經濟單元，它利用知識管理代替原有的科學管理方式，使知識成為企業投資的主體、衡量企業是否成功的標誌。

在傳統企業中，土地、資本、勞動力是企業發展的關鍵要素，因而傳統企業管理在相當大程度上是有形資源管理，即非知識資源管理，而知識型企業管理的核心則是知識管理。卡爾·費拉保羅認為，知識管理就是“為企業實現顯性知識和隱性知識的共享提供新途徑的管理，其目的在於通過知識共享、運用集體智慧提高企業組織的應變和創新能力。”知識管理主要包括知識工具集成，員工間的知識交流，知識環境的構築，以及把知識作為資產來管理和知識管理的風險規避等內容。知識型企業知識管理工具是基於網絡、數據庫、知識庫的。

強大的網絡功能、知識庫需要能夠管理企業的顯性知識，並且能夠積累、挖掘企業的隱性知識。顯性知識管理主要是指對以專利、科學發明和特殊技術等形式存在的知識的管理，而隱性知識管理則是指對存在於員工頭腦中、難以明確地被他人觀察、瞭解的員工創造性知識、思想的管理，將分散在各個員工頭腦中的零星知識資源整合成強有力的知識力量，使企業能夠更好地運用企業人才資源的集體智慧，提高對市場的應變能力和創新能力，形成知識創新能力和企業的核心競爭力。知識交流管理的目的是要在企業內部實現知識共享，使員工均能共享科研開發的成果，鼓勵員工積極進行知識生產和交流。知識型企業還需要構築良好的知識學習環境，使得知識能夠在企業內部生成、交流、積累，能夠在企業外部與其他企業進行交流、共享、合作。知識環境的構築的關鍵是提供企業員工知識學習、應用的寬鬆環境。在這個環境裏面，企業員工的創新能力能夠不斷被激發，從而使得企業不斷的能夠得以進步。

知識型企業取得成功的一個重要條件，是建立一個有利於企業進行有效知識管理，適應企業環境變化的組織體制和組織結構。傳統的金字塔型的組織結構，適應於較為靜態和單純的企業環境，無法使企業以更快和更靈活的方式滿足市場和顧客不斷變化的需要，不利於企業員工之間的接觸和交流，妨礙了知識的創新和應用，因此，這種組織結構在知識型企業中趨於淘汰，而代之以一種適合知識經濟特點和要求的新型組織結構。這種新型組織結構具有這樣一些特點：

⑴有利於企業的知識學習與知識蒐集；

⑵有利於企業的知識交流與知識共享；

⑶有利於企業的知識創新與知識應用；

⑷有利於提高企業對環境的適應能力；

⑸有助於增強企業員工的團隊合作精神。

目前，知識型企業所採取的組織結構可以分為兩種，一種是網絡組織結構，另一種是學習型結構。其中，網絡組織應用計算機網絡，以各個功能單元為節點，在企業內部和外部建立縱橫交錯的信息通道。這種組織中，金字塔式的組織結構被打破，企業組織結構以信息通道進行展開，組織單元相互關、交叉功能強，富有柔性、機動性高。同時，網絡組織的高度分散使得決策中心向知識存在的地方轉移。學習型組織反映出知識型企業以知識為核心的管理方式，強調企業知識的積累、應用，強調員工知識的挖掘，要求企業能夠在個人、團隊以及整個組織系統三個層次上共同發展。知識庫則反映組織的知識積累和組織學習的螺旋式上升過程。企業主要通過學習提高組織的柔性，提高市場反應速度。

創新的這些企業得以生存的必須條件。這就要求企業具有知識型的員工和良好的學習環境。知識型員工是指在一個企業組織中用腦力所創造的的價值高與其體力創造價值的員工。他們一方面利用現代科學技術知識提高工作的效率，另一方面他們本身就具備較強的學習知識和創造知識的能力。知識型員工一般具有自主性、創造性、流動性，其核心特徵是創造性。知識型員工在新型的組織形式應用先進的知識管理工作並不斷創造企業的新的知識是知識型企業獲得市場競爭力的重要保證。

知識型企業與傳統企業的不同點是確定如何變革傳統項目管理，適應知識型企業的重要依據。知識型企業的知識管理和企業組織形式是信息發展、市場變化的必然產物，它們顯示出知識型企業與傳統企業間的巨大差別：（a）企業資源重心由過去的土地、資本、技術、人力向知識轉移，知識成為企業首要的投資方向和投資主體；（b）知識創新主體由技術工人和工程技術人員轉向企業的R&D（研究與開發）人員。在知識型的企業中，R&D人員的比例將大於生產線人員的比例；（c）在產品價值的構成中，知識成分含量增加，而物化勞動的比例減少；（d）組織的權力控制模式由集中式轉為分散化，知識型企業的權力將下放到自我管理的基層工作團隊；（e）企業活動的三流循環由資金流、信息流、物流轉變為價值流、知識流和工作流，並以知識為中心；（f）企業委託權（剩餘索取權和剩餘控制權）實現了從資本僱傭勞動到勞動僱傭資本的轉變；（g）企業由過去的作業型轉變為學習型，知識學習開始成為關注的重點。

知識型企業的特殊性決定了其管理的特殊性，很多知識型企業的管理者本身就具備完成企業任務所需的專業技能，且技能水平較高。但是這樣的企業管理者雖然熟悉本專業技術，卻往往以技術員工的心態去處理知識型企業的問題，這就引發了知識型企業管理中的諸多矛盾。其實，管理知識型企業與管理一般員工之間存在很多本質區別。要管理好知識型企業，可從以下幾個途徑入手：

知識型企業的成員主要由知識員工組成，知識員工具有較高的專業技術水平，對知識員工而言，活力和熱情對出色地完成工作極為重要。活力和熱情不僅與心態有關，也與各工作環境和氛圍有關。企業的英文詞有兩個：team和teamwork。這是兩個不同的概念。前者是指一羣人為了共同的目的而合作；後者是指可以發揮創造性，並維持信任、支持、尊重、相依和合作的環境和氛圍的羣體。成立一個team並不困難，但要形成一個teamwork就不容易了。研究表明，美國人每年因氛圍的壓力而損耗的經濟成本估計為1000億美元。氛圍在很大程度上受人際關係影響。對知識型企業而言，人際關係最大的挑戰是信任、熱心和尊重。要確保企業成員得到這種信任、熱心和尊重，知識型企業的管理者必須做到：容忍個性；以善於提出問題來領導；建立保證相互支持的內部契約關係；確保足夠的信息溝通。作為知識型企業管理者，必須充分認可和尊重員工的專業特長、知識和技能，避免走靠權力樹立威信的老路。知識型企業中的員工只有在自己適應的環境和氛圍中，才能發揮最大的獨創性。

企業的遠景必須能夠振奮人心，啓發智慧。企業領導者的主要任務就是尋找提高企業成員能力與士氣的因素。對知識型企業成員而言，一個有價值的遠景應符合兩個要求：一是符合他們的價值觀，二是具有挑戰性。 遠景是企業成員熱切希望的方向，目標是實現遠景的步驟，遠景應該具有伸展性、眾望所歸等特性。組織的遠景是否有意義，取決於它與企業成員共同價值觀的吻合程度。企業管理者應反覆強調企業的宗旨，讓員工瞭解他們的價值並引起共鳴。挑戰性的遠景對知識型企業員工來説十分重要，因為這意味着對他們的知識和專業技能的尊重，但要注意與企業成員的能力相匹配。Scholtes的研究顯示，目標的挑戰性與激勵具有如下的關係：當挑戰與企業員工的能力和技能相適應時，將起到激勵效果；反之，則會產生負面效果，即導致消極情緒和消極行為。據伯特諮詢2004年所做的一些調查顯示，90%～95%的人認為，有價值的遠景是非常重要的激勵因素。事實上，對於知識型企業的成員來講，這往往比薪水更為重要。

一位有凝聚力的企業領袖對知識員工來説至關重要。隨着傳統的管理等級制度的削弱，企業越來越呈現扁平化，人與人的影響在企業中變得越來越重要。優秀的知識型企業管理者是通過影響力而不是權力進行的。有影響力的管理者能夠培養企業之間的信任和相互尊重，因此他能夠將企業成員變成追隨者，從而成為真正有魅力的企業領導。影響力是主觀的，它是基於企業管理者和企業其他成員之間的共同心理意識，沒有人能夠強迫別人心甘情願地追隨，管理者必須培養信任和相互尊重，這樣才能使知識員工心甘情願地成為追隨者。有影響力的管理者能夠培養企業成員之間的信任和相互尊重，因此，能將企業成員凝聚在一起，發揮1 1＞2的企業功能。

所謂心理契約是指對一系列相互的心理期望的理解與認可，這些期望是契約雙方相互知覺但非明確表達的，不被其他團體共享的一種心理需求。

企業目標的實現需要知識員工的相互支持和全力以赴，而僅靠商業契約是難以達到的。心理契約既然是一種契約，它必須包含甲乙雙方的心理期望。甲方是企業，在成員的眼中，企業負責人是企業的代表。乙方是企業的其他成員，即知識員工。甲方對乙方的心理期望是：發揮全部的潛能、承諾企業目標的實現、相互支持、誠實和全力以赴等；乙方對甲方的期望是：有意義的目標、尊重專長、信任、工作具有挑戰性、公平、能夠自由發表意見、容忍失敗、獲得信息、努力得到回報、能夠得到幫助、工作具有趣味性等等。從知識員工的特點可以看出，與商業契約不同的是，知識型企業的心理契約的主控方不是甲方而是乙方。如果你聘用了最優秀的人才，使他們擁有自己的尊嚴並受到尊重，對他們進行投資並充分支持他們個人的發展，創造最有利於積極性發揮的企業環境，那麼這些人將竭盡全力發揮自己的才幹來回報你。企業管理者應儘量滿足員工的心理期望，以建立心理契約，讓員工竭盡全力發揮自己的潛能。 ^[1] 

大部分成功的知識型企業都有共同的特點，我們稱之為“成功要素”。以下列出十個成功要素，讓我們看一下知識型企業怎樣通過知識管理，如何利用這些成功要素將企業轉變成知識組織的。

⒈日常領導工作：一個領導必須得到專業人員的尊重，並且必須參加日常管理工作，以主動獲得領導權和管理權。2、質量控制：知識型企業可以通過質量控制人員，和通過企業中非正式的討論得到加強。質量可以通過客户調查來進行評估和監控。

⒊尊敬知識：教育和內部研究開發是其中的關鍵所在。

⒋將專業知識和管理知識相結合。

⒌強有力和良好的企業文化：企業的創業者可以把這種企業文化當作一個框架，在這個框架之中自由自在地操作企業。

⒍將力量集中於企業核心知識：多樣化經常會影響質量。

⒎保存知識：僱員所有權和利潤分享制度是保留關鍵人才的方法。

⒏人才開發

⒐關鍵人物的更換：領導人必須要使自己可有可無。轉換是機會，而不是威脅。

⒑穩定的結構：正式的專業組織的結構是財務會計系統和法律結構。

完善執行模式才能使企業在知識經濟時代常勝不敗。絕大多數高管都相信，企業只要狠抓執行力，保證及時高效地生產產品、提供服務，就能穩獲成功。然而，完善執行模式才能使企業在知識經濟時代，再完美的執行也難保企業常勝不敗。因為各個領域都有許多新的知識不斷湧現，企業稍有不慎就會落後於人。

以20世紀70年代初全球規模最大、贏利最豐的通用汽車為例，它堅信自己的方法正確，於是一成不變地加以貫徹，但最近幾十年來卻節節敗退，2007年的虧損更是達到了創紀錄的387億美元。與其他許多工業時代的巨擘一樣，通用汽車未能及時領悟企業只靠高效執行將難以為繼，其中原因並非員工厭倦了辛勤工作，而是在管理人員推崇高效執行的思想指導下，員工的學習與創新能力受到了束縛。絕大多數現行的管理體制都源自制造業唱主角的時代，那時企業的目標就是儘可能提高執行效率。在工廠管理模式下，管理者很容易監控工人的工作。由於工作本身單調乏味，所以工廠主管會本能地運用胡蘿蔔加大棒的政策來激勵工人。這些行為策略在過去確實收效顯著，但也造成了一個不良後果，即員工心裏會滋生恐懼情緒。

時至今日，許多工作場所仍瀰漫着這種氛圍。但是，隨着信息時代的來臨，知識型企業迅速崛起，舊的模式由於種種原因已然失效。越來越多影響業績的因素是無法監控的，譬如員工的探索能力、獨創能力、人際交往能力和麪臨逆境災難時的復原力等。當工作需要員工相互協作且工作量激增時（比如醫院急診室環境下），員工對主管的恐懼心理有害無益。

“學習型執行”的概念，與傳統的“效率型執行”有一個重要區別：它注重的不是如何執行流程，而是如何改善流程。企業要想推廣學習型執行，必須滿足一個重要的先決條件：給予員工心理上的安全感。也就是説，他們必須保證員工不會因尋求幫助或者承認錯誤而受到懲罰，這樣員工才會願意分享有建設性的想法。例如，在豐田汽車公司，任何員工只要發現問題，不論問題大小，都有權叫停生產線。

步驟一：制定流程指導原則在快速變化的環境中找到完成各種工作任務的最佳方法，剛開始可以先從專家、出版物甚至是競爭對手處收集各種最佳實踐。實現學習型執行的途徑與效率型執行是相似的，兩者都是從制定標準流程開始。不過，流程的目的不在於提高效率，而是促進學習，因為有效的知識型組織懂得今天的最佳實踐明天或許就風光不再，而且也不是任何場合都適用。

步驟二：提供有助於員工實時協作的工具無論事先怎樣精心規劃，知識型工作中總有突如其來的新情況或複雜問題出現，這時需要大家合作做出集體決策。組織應提供必要的工具，幫助員工隨時隨地獲取所需信息。

步驟三：收集流程數據效率型執行重視業績數據，關注結果如何；而學習型執行則重視流程數據，關注工作是如何開展的。步驟四：將反思活動制度化收集流程數據的目的就是要分析哪些做法是正確的，哪些是錯誤的，以防問題再次發生。雖然反思會導致生產力資源暫時無法利用，犧牲了短期生產率，但從長期來看會獲得豐厚回報。

假如管理者選擇授權而不是控制，提出合適的問題而非給出正確的答案，注重靈活性而不拘泥於規則，他們的執行就能進入一個更高的層次。假如員工知道公司歡迎自己提出建設性意見，他們就會想出各種創新辦法來降低成本和提高質量，為組織獲得成功打下更加紮實的基礎。

2005年由國際著名機構Teleos等評選出亞洲最佳知識型企業（亞洲MAKE獎），本次共評出14位優勝者，韓國與印度各有4家企業獲得優勝者大獎，而日本則有3家獲獎。而中國沒有一家當選。據報道，2000年長虹、康佳、TCL等彩電廠家國內市場佔有率達70%，利潤總額5。4億元，利潤率只有2%。同年日本索尼公司，在中國市場僅彩電一項就賺了10億元。“2005年度亞洲MAKE優勝者”包括（按字母順序排列）：·EurekaForbes（印度）·InfosysTechnologies因福賽軟件技術（印度）·Kao花王（日本）·LG電子公司（韓國）·NissanMotor日產汽車公司（日本）·POSCO（韓國）·三星尖端技術研究所（韓國）·SamsungSDS三星科學數據系統（韓國）·SingaporeAirlines新加坡航空公司（新加坡）·TaiwanSemiconductorManufacturingCompany台灣半導體制造公司（台灣）·TataConsultancyServices塔塔諮詢服務有限公司（印度）·ToyotaMotor豐田汽車公司（日本）·印尼聯合利華公司（印度尼西亞）·WiproTechnologies維普諾軟件技術（印度）。

2005年由國際著名機構Teleos等評選出亞洲最佳知識型企業（亞洲MAKE獎），本次共評出14位優勝者，韓國與印度各有4家企業獲得優勝者大獎，而日本則有3家獲獎。而中國沒有一家當選.據報道，2000年長虹、康佳、TCL等彩電廠家國內市場佔有率達70%，利潤總額5.4億元，利潤率只有2%。同年日本索尼公司，在中國市場僅彩電一項就賺了10億元。“2005年度亞洲MAKE優勝者”包括（按字母順序排列）：

· Eureka Forbes（印度）

· Infosys Technologies因福賽軟件技術（印度）

· Kao 花王（日本）

· LG電子公司（韓國）

· Nissan Motor 日產汽車公司（日本）

· POSCO（韓國）

· 三星尖端技術研究所（韓國）

· Samsung SDS 三星科學數據系統（韓國）

· Singapore Airlines 新加坡航空公司（新加坡）

· Taiwan Semiconductor Manufacturing Company 台灣半導體制造公司（台灣）

· Tata Consultancy Services塔塔諮詢服務有限公司（印度）

· Toyota Motor 豐田汽車公司（日本）

· 印尼聯合利華公司（印度尼西亞）

· Wipro Technologies 維普諾軟件技術（印度）