產品管理型組織

生產多種產品或多種不同品牌產品的企業，往往按產品或品牌建立管理型的組織，即在一名總產品經理領導下，按每類產品分設一名經理，再按每種具體品種設一名經理，分層管理。該組織模式適用於生產經營的產品差別很大,產品絕對量又多，職能組織難以控制的範圍。 ^[1] 

如果一個企業生產經營的各種產品之間差別很大，並且產品的絕對數量又太多，超過了職能組織所能控制的範圍，則適於建立產品管理型組織。產品管理型組織最早於1927年為美國一家化妝品公司所採用，以後許多廠商，尤其是食品、肥皂、化妝品和化學工業的廠商，紛紛效法。例如，通用食品公司在其“郵寄部”就採取產品管理型組織，設了若干獨立的產品線經理，分別負責糧油、動物食品和飲料等；在糧油產品線中，又分設若干品種經理負責營養糧食、兒童加糖糧食、家庭用糧食和其它雜糧；營養糧食產品經理之下又轄若干品牌經理，產品經理的作用是制定產品計劃，監督產品計劃實施，檢查執行結果，並採取必要的調整措施。此外，還要制定競爭策略。

首先，產品經理協調了他所負責產品的營銷組合策略；

其次，產品經理能及時反映該產品在市場上出現的問題；

第三，由於產品經理各自負責推銷自己所管的產品，因而即使不著名的產品也不會被忽略；

第四，產品管理是培訓年輕管理人員的最佳場所，因為產品管理涉及到企業業務經營的幾乎所有方面。

首先，產品管理造成了一些矛盾衝突。由於產品經理權力有限，他們不得不依賴於同廣告、推銷、製造部門之間的合作，而各部門往往把他們看作是低層協調者而不予重視； 其次，產品經理比較容易成為他所負責的產品方面的專家，但不容易熟悉其它方面（如廣告促銷等）的業務；

第三，產品管理系統的成本往往比預期的組織管理費用高，因為產品管理人員的增加導致人工成本的增加，同時企業還要繼續增加促銷、調研、信息系統和其它方面的職能專家，結果使企業承擔鉅額的間接管理費用。

“知識型組織”(Knowledge—basedOrganization)一詞最早由瑞典企業家與財經分析家卡爾-愛瑞克·斯威比(Karl-ErikSveiby)博士於1986年提出IS]。通過對知識型上市企業的分析，斯威比博士發現“知識型組織”有一個共同特點，即在戰略上都涉及到如何在人類所擁有的知識與訣竅的基礎上建立持久性組織。在此基礎上，他開創性地對知識型組織的組織特徵、生命週期、治理結構和成功要素等進行了系統研究。

市場管理型組織（managerialorganizationofmarket）：當客户可按其特有的購買習慣和產品偏好細分和區別對市場管理型組織待時，就需要建立市場管理型組織。市場管理型組織是由一個總市場經理管轄若干細分市場經理，各市場經理負責自己所管市場發展的年度計劃和長期計劃。這種組織結構的最大優點是：企業可針對不同的細分市場及不同顧客羣的需要，開展營銷活動。市場管理型組織同產品管理型組織相類似，由一個總市場經理管轄若干細分市場經理，各市場經理負責自己所轄市場的年度銷售利潤計劃和長期銷售利潤計劃。

產品成熟階段市場致勝的關鍵，主要不是靠技術，因為產品的技術設計已經基本定型，技術陸能已經穩定；也不是靠價格，因為成熟階段的產品是企業的主要資金來源，研發新產品、處理淘汰衰退產品、添置企業設備、開拓新市場，都需依靠成熟階段的產品來提供資金支持。因此説，產品成熟階段的市場致勝關鍵，主要是優質服務。企業要在成長階段售中和售後服務的基礎上進一步提高服務水平，包括增加服務內容、提高服務質量、完善服務體系。

降低成本是提高市場競爭實力的基礎，該項工作要貫穿於產品成熟階段的全過程，始終如一。產品管理型組織結構的不足

·產品管理系統的成本較高，因為產品管理人員的增加導致人工成本的增加，同時企業還要繼續增加促銷、調研、信息系統和其他方面的職能專家配合產品管理的運作，使企業承擔鉅額的間接管理費。

·產品管理可能會造成一些矛盾衝突，由於產品經理權力有限，他們不得不依賴於廣告，推銷、製造部門的配合，而各部門往往把他們看作是低層協調者而不予重視。

·產品經理的匯作比較具體，比較容易成為他所負責的產品方面的專家，但不容易熟悉其他方面的業務。

降低成本工作要着眼於生產經營全過程的每一個環節。要時刻把低成本放在重要位置，因為在競爭者大舉湧人和大量相類似產品出現時，控制成本顯得尤為重要。

社會是不斷髮展、前進的，消費者的欣賞角度、需求特點也會隨之發生變化。改變產品的外觀，給原有產品賦予新的文化內涵、新的服務功能，能使老產品滿足新的消費需求。改變產品外觀設計，不需要全面改變產品全部，其成本沒有開發新產品高，而且能給消費者以新的感覺。

企業可以對產品的整體設計、工藝和形象，不做根本性的變更，只做少許適當地改進調整。如增加產品的型號、規格、功能、樣式、品種等，使產品向系列化、多樣化的方向發展，滿足市場上千差萬別的消費需求，以進一步拓展市場，發展經營業務。產品進行調整可通過產品大小、重量、安全性、易操作性、造型、顏色等方面的改變來完成。成熟階段的產品要努力佔領更多的有較大需求潛力的大市場，努力佔領市場至高點，因為這些市場的發展餘地大，消費者緊跟發展潮流，如果能在一個更為廣大的地區成為市場領導者，則有利於企業不斷地發掘機會，利用機會，看清威脅，避免威脅，始終立足於市場潮頭，把握髮展趨勢，明確前進方向。

產品進入成熟階段，生產技術，營銷手段和管理經驗都比較成熟。尤其是一些名牌產品、特色產品，進入成熟階段後，在市場上已經享有相當高的知名度，以這些成熟階段的產品為龍頭開展聯合經營和協作，能收到很高的經濟效益。但要認真考慮和選擇聯營協作的合作項目、合作伙伴、動作方式、管理措施等。不可盲目聯合、草率行事，也不能不加管理、失去控制，反而給自己造成損失。

產品型組織是指在企業內部建立產品經理組織制度，以協調職能型組織中的部門衝突。在企業所生產的各產品差異很大，產品品種太多，以致按職能設置的市場營銷組織無法處理的情況下，建立產品經理組織制度是適宜的。其基本做法是，由一名產品市場營銷經理負責，下設幾個產品線經理，產品線經理之下再設幾個具體產品經理去負責各具體的產品。

所以產品型組織結構（Product Structure）是指以公司主要產品的種類及相關服務的特點為基礎，設立若干產品部。每個產品部都是一個利潤中心，擁有一套完整的職能組織機構和職員，由公司任命一名副總裁掛帥，負責該產品或產品線在該區域範圍內的生產、營銷、開發和計劃等全部職能活動，並直接向公司總經理報告的組織結構。如果區域範圍為全球內的，則該產品型組織結構為全球性產品組織結構(Global Product Structure)。

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產品型組織結構的優點是具有較大靈活性，當企業涉足新的產品領域時，只要在組織結構上增加一個新的產品系列部就行了；有助企業對各個產品系列給予足夠的重視，由於每種產品都有相對應的產品經理負責，所以即使是名氣再小的品牌也不會被忽略。而且體現了分權化的經營思路，有利於調動產品部經理的積極性，產品經理對於市場上出現的情況反應比專家委員會更快，可以為某一產品設計具有成本效益的營銷組合。這種組織形式着重對國內和國際業務進行統籌安排，產品經理關心的是整個部門的總利潤，而不論利潤來自國內還是國外，使企業各部門的注意力集中與產品技術和產品市場上，促進了新產品的研發和國際市場的開拓。

但是該種模式也有缺點，若缺乏整體觀念，各產品部之間會發生協調問題，會為保持各自產品的利益而發生磨擦；這種組織形式意味着企業隨產品種類的不同而在任何一個特定的地區建立多個機構，導致機構設置重疊和管理人員的浪費，導致產品知識分散化；產品經理們需要協調和各個部門的關係，否則有礙他們有效地履行職責。